要骨干還是要心腹？

　　編者按：企業需要什么樣的人才?最理想的答案是：德才兼備者。
　　“才”很簡單，就是專業能力，只要能完成任務，做出業績，即可。
　　那么何謂“德”?在一個組織里，德便是“忠誠”。而“忠誠”又分兩種，一是對公司忠誠，一是對老板忠誠。
　　大多數掌握著核心技術的人，一門心思鉆研業績，對公司的整體事業“忠誠”，這種人通常被稱為“骨干”。他們的特性是，寧愿花時間在業績探討上，也不愿花心思去接近上司。
　　對老板“忠誠”，最終體現在老板的信任度上。他們花大量的精力去“揣摩”老板的想法，身先士卒，辦老板想辦的事。這種被信任的員工，統稱為“心腹”。
　　于是，擺在眾老板面前的問題出現了：究竟是要“骨干”，還是要“心腹”?是要最理想的員工，還是最合格的下屬?
　　只有骨干　沒有心腹
　　廣州密碼服飾有限公司CEO曾建勇
　　要“骨干”還是要“心腹”，以前也和一些企業家朋友探討這個問題，有的說在企業的初創期，要“心腹”，因為初創期需要大家同舟共濟一往無前，一個帶頭人領導幾個信得過的“心腹”開疆辟土，執行力與信任第一，能力與監管第二。但是在企業進入一定規模之后，就需要引入人才，這個時候就要“骨干”，否則企業就會有一個瓶頸，很難上臺階。有的說“心腹”與“骨干”都要，讓“心腹”充當耳目，主要從事監管工作，“骨干”負責具體業務工作，合理應用，相得益彰。還有一個朋友貌似更英明，他說我會把“骨干”培養成“心腹”，把“心腹”提升為“骨干”，這樣構建成我的企業核心層。
　　但我對這個問題的看法是：只有“骨干”，沒有“心腹”。有“心腹”群體就有對應的“非心腹”群體，并且從數量級上來說，“非心腹”群體的數量更大。一旦這種“心腹文化”誕生，很可能給企業帶來以下負面問題：
　　1.“心腹”們深得老板信任，在其他人面前以“心腹”示人，頤指氣使，嚴重破壞他人在企業中成長的欲望，同時也會給老板造成偏聽則暗的隱患。
　　2.“心腹”群一旦產生，老板為了讓“心腹”死心塌地，除了情感施恩外，或加薪或升職等實惠激勵也是必不可少的，這樣就很容易形成一種唯唯諾諾、溜須拍馬、告小狀的企業文化，適者想方設法成為老板或上司“心腹”，不適者另謀高就，團隊不再以如何提升工作績效為第一目的，整體業務能力提升緩慢。
　　3.“心腹”們與“非心腹”們各成一派，明爭暗斗，先對人后對事，甚至只對人不對事，企業內耗巨大、極大損傷企業凝聚力。
　　4.“心腹”們往往由企業元老、家族成員、同鄉甚至好友組成，能上不能下，把持重要崗位，當能力不足以支撐企業發展時，優秀人才上不來，使企業發展形成瓶頸，難以突破。
　　本人在做企業高管時，從來就不帶所謂的“老部下”，也告誡部門負責人不要帶“老部下”。一個有信心的老板或高管，更多的是要通過企業理念感召人、企業制度監管人、分配制度與晉升機制激勵人、企業氛圍培養人。所以，讓企業只有“骨干”沒有“心腹”。
　　先“心腹”，后骨干
　　《給你一個公司，你能賺錢嗎》作者　劉如江
　　“骨干”與“心腹”都是團隊的核心成員，但中小型民營企業往往還是會選“心腹”。因為對他們而言，員工的忠誠度往往比他們的能力更為重要，只要你干得不是太差即可。
　　F君創辦企業已經有12年的歷史，2009年營業額已經做到了兩個多億。跟所有的民營中小企業一樣，十多年來員工隊伍非常不穩定。這位老哥從他最初創業的員工當中選出了八位靠得住且具有一定潛力的人員，號稱“八大金剛”，給他們相對優厚的待遇，并賦予他們不同的機會去鍛煉。后來進入者，無論你能力多高，地位都不能逾越在這幾位金剛。
　　八大金剛都曾擔任大區經理，跳槽過來的銷售能手，只要客戶開發到一定程度，公司就會找個借口解聘，開發出來的客戶交由所在區域的金剛維護。如此一來，客戶開發得到了保證，金剛們的收入也有了較好的保障，就等于綁住了這幾位核心人員。這是一種“骨干”+“心腹”的方式。
　　隨著時間的推移，這八人的能力差異開始越來越大，F開始對他們區別安排，能力不斷提高的，安排到更高的位置上；能力一般的，保留在原有崗位上，待遇不變動，收入從其他渠道補償；不適合的換崗位，或者充當機動，待遇與崗位相匹配，收入同樣通過別的方式補償。比如讓他的家人代理公司的產品，公司提供優惠的價格、優厚的返利和寬松的信用政策。如此安排，即便是能力不行的，在感激老板知遇之恩的同時，也有著巨大壓力和動力，竭盡所能地為公司服務，鞠躬盡瘁死而后已。
　　通過準家族企業的模式來穩定核心員工圈子，并賦予他們特殊待遇和額外資源，主要是為了解決企業發展過程中人員不穩、緩和企業積累與沉淀之間的矛盾。這些需要穩定的人員，不一定需要能力超常，但必須能夠做到對公司忠誠，并通過相配套的手段，使他們沒有能力、沒有必要、沒有可能iA3reEZeeNJ/O0tNHLVVxQ==去叛變。
　　當然，培養“骨干”和“心腹”對老板們都很重要，可以賦予他們各種權限，但也只能是給他們“囚籠里的自由”。無論是“心腹”還是“骨干”，都要防止出現難以駕馭、尾大不掉現象的存在。公司發展，靠的是團隊力量，而非個人英雄主義。
　　優秀、合適、善良是企業的用人準則
　　騰駒達獵頭公司創始人　景素奇
　　本話題中談到的“骨干”和“心腹”，都是企業里面不同的角色，都有用。
　　“骨干”多是指專業技術人才，或是專業技術出身的專業管理者，企業必須有這樣一批人來干專業的事。但僅有他們是不夠的，企業的發展是一套系統工程，這些所謂的“骨干”，只是這套系統工程里面的萬千要素之一。
　　一位管理者的溝通能力，體現在四方面：對下溝通、橫向溝通、對外溝通、與上司溝通。通常來講，“骨干”缺乏與上司的溝通意識和溝通能力。如果缺乏這種能力，只能算是一位專才，不可能成為一位合格、稱職的管理者。若委以重任，必將給組織帶來災難性傷害。專業技術人才，用其長就可以了，只能做下級，不能做管理者和領導者。
　　至于“忠誠的心腹”，如果他們沒有太大的本事，只能辦老板需要的瑣事，或老板想辦的事情，那就是秘書的角色。這種人當然也需要，不然那些瑣事誰來辦?“骨干”，還真干不了秘書的活兒。一個好的秘書，就是想老板之所想，急老板之所急，辦老板要想辦之事，甚至老板沒想到的事，必須提前想到、辦到，且辦到萬無一失，辦得老板滿意。而現實中，正是因為好秘書太少了，才讓老板操額外的閑心，把許多本應該辦得更好的事，辦得一般般、甚至出問題。
　　技術人才有很多，但好秘書不多。作為秘書，僅僅做到“忠誠”、“心腹”還遠遠不夠，應該做到和老板心有靈犀，應該成為老板的“外腦”。在中國，因為市場經濟發育程度不足，欠缺的就是這類職業化的秘書。
　　無論是做企業的“骨干”類專業人才，還是做老板的“心腹”秘書，職業操守都必須具有，具體體現在對所從事的職業心懷敬意，對周圍的人(主要是同事和老板)要心懷善意。
　　德才兼備是自古以來的用人準則，但這說法不準確，作為一個企業組織用人應該是三條：優秀、合適、善良。
　　編輯　胡茜　mengdanhu@gmail.c