人力資源管理與企業戰略、績效關系研究的演進——基于企業環境的變化

徐梅鑫

（華南理工大學工商管理學院，廣東廣州 510640）

經濟學與經濟管理

人力資源管理與企業戰略、績效關系研究的演進
——基于企業環境的變化

徐梅鑫

（華南理工大學工商管理學院，廣東廣州 510640）

高度動態化的環境作為當前企業面臨的最大問題，導致不可預測性的增強。這將直接影響戰略的制定和執行。因此，這一環境下的企業如何保持戰略實施有效性和競爭優勢可持續性成為企業發展道路上的關鍵。而在戰略與績效的關系中，人力資源作為企業關鍵的戰略性資源是企業運作的基礎，其管理起了非常重要的作用。本文通過對已有文獻的詳細梳理，概括出兩類研究類型：戰略和人力資源的匹配；人力資源的配置管理與實現績效的關系。柔性化思想的提出，使人力資源研究有了新的方向。在環境變動這一前提下，人力資源柔性化的管理區別于傳統意義上的管理。本文以動態環境的背景，圍繞人力資源、戰略、績效三者的關系提煉出整合的演進框架，以更好地指導未來人力資源相關的研究。

動態環境 人力資源管理 柔性 企業戰略 績效 演進

一、引言

戰略能夠保證企業在未來市場競爭中獲得優勢，尤其在企業經營環境更動加態、復雜的情況下。而績效是評價戰略有效性的標準之一，它是維持企業后續競爭的保證。追溯到上世紀70年代，以 Ansoff等人（1970）、Thune 和 House（1970）、Herold（1972）為代表的學者成為戰略績效關系研究的推動者，兩者關系的“環境——戰略——績效”研究范式成為經典框架。環境多變性和不確定性是組織理論與戰略管理理論的核心概念。作為影響戰略選擇的主要外部因素，環境經歷了從傳統靜態向動態的轉變。有學者把動態程度加劇的原因歸結于世界范圍內環境的悖論性發展趨勢、企業內外邊界的頻繁變動、經濟全球化以及體制轉型（特別是我國）。①蔣巒、藍海林：《基于動態環境的企業競爭優勢研究》，經濟科學出版社2004年版，第2-11頁。Ansoff在探討整個20世紀不同行業的變化時指出：20世紀80年代的企業已經面臨一個動態的環境，其主要特征是復雜性與不穩定性（環境變化的速度與頻率越來越高）。因此，學者們在關于如何應對環境上出現了兩類研究趨勢。

首先，從傳統人力資源向戰略性人力資源的轉變。企業需要開發更多戰略資源以適應環境的變化。②藍海林：《轉型中的中國企業戰略行為研究》，華南理工大學出版社2007年版，第47頁。人力資源，特別是其整體素質、結構以及開發使用狀況，成為動態環境下企業戰略資源動態配置的核心部分。Poter關于競爭戰略概念的提出和戰略決策中人力資源重要性的明確均體現了這種轉變。其次，柔性思想的產生。環境變化致使戰略不斷調整，企業需要培養能夠快速反應和調整的能力，這要求人力資源和相應管理職能也必須具備這種能力。Lepak、Takeuchi和 Snell（2003）指出動態環境中的“柔性”應該成為現代人力資源管理，特別是戰略性人力資源管理（SHRM）框架的核心概念。因此，人力資源柔性模式應運而生。企業通過人力資源柔性化管理達到與戰略的充分匹配（fit），有效幫助組織應對復雜多變環境所帶來的挑戰。

總之，動態環境下如何確保戰略實施有效性和競爭優勢可持續性問題受到了廣泛關注。這對處于企業核心的人力資源及管理提出了更高要求。本文通過對傳統人力資源管理與戰略、績效關系及當前基于柔性思想相關研究的回顧，結合動態環境的外部背景，試圖構建戰略、人力資源管理與績效三者的演進框架，并在此基礎上把握這一領域整體發展趨勢。

二、傳統人力資源管理與戰略、績效的關系研究

1.戰略與人力資源管理的匹配研究

事實上人力資源管理本身是一個受多重影響的過程，如與管理實踐相關的成本問題、員工能否適時響應等。③Cynthia A.Lengnick-Hall，Mark L.Lengnick-Hall，“Strategic Human Resources Management：A Review of The Literature and a Proposed Typology”，Academy of Management Review，Vol.13，No.3，1988，PP.454-470.盡管如此，學者們還是發現兩者的匹配能夠對績效及長遠發展產生重要影響，為企業帶來很多益處，如為企業提供解決復雜組織性問題的方案、防止管理者的人力資源偏好及在戰略制定過程中對人力資源這一關鍵要素的忽視等。因此，很多學者嘗試從不同角度探討戰略和人力資源管理間的關系。Kerr和Jackofsy（1989）從組織行為學視角強調員工行為對戰略實施的重要性。Delery（1998）則以權變理論為基礎，認為人力資源管理與戰略的最佳匹配會促進績效提高。人力資源配置要隨著戰略目標和所處環境的變化而變化。匹配研究因此成為人力資源與戰略領域的研究重點。環境動態性也使動態匹配成為兩者關系的提升。縱觀國內外相關研究成果，可以把匹配研究的成果概括為兩方面：途徑和類型。

（1）關于實現匹配途徑的研究。最具代表性的是美國學者Linda Holbeche（2001）出版的《轉型與企業戰略匹配的人力資源管理》一書。作者通過理論與案例結合的方式向大眾展示了企業內部人力資源與企業戰略相互匹配的微妙關系，總結了公眾和私有部門人力資源專家的具體經驗。這里的“轉型”是指從傳統意義上獨立的人力資源管理向現代意義上與戰略匹配的人力資源管理轉變。其中最關鍵的成果是她提出了實現兩者匹配的三種途徑：人力資源規劃、人力資源結構、培訓和發展。此外，也有學者提出通過構建能力素質模型來達到有效匹配。

（2）關于匹配類型的研究。不同學者劃分依據不同，有的從人力資源管理與戰略匹配關系程度來劃分，有的則根據內外部環境劃分，如表1所示。但共同前提是大家都一致肯定兩者匹配對戰略有效實施的重要性。考慮到每位學者所進行的劃分都是根據各自的理解和不同的標準，這又引出了對類型劃分是否具備科學合理性的顧慮。Buron和Obel（2004）提到要從有效性和可行性兩個方面來考察戰略與組織（包括人力資源管理）匹配的合理性。在已知企業匹配程度和側重點后，企業就會沿著戰略目標，構建合理的人力資源方案，使員工進行相應行為。

表1 基于不同觀點的匹配類型

2.人力資源管理與績效關系的研究

人力資源管理能夠以戰略杠桿的形式影響企業經營績效。Ferries等人（1999）認為人力資源管理對企業財務績效的貢獻非常巨大。這也是戰略人力資源管理興起的原因之一。研究者做了大量的理論和實證工作，試圖證明人力資源管理對組織績效的貢獻和影響，解釋人力資源管理與組織績效之間的作用機制。表2對歷來學者在研究層面、理論基礎等方面進行了總結。目前關于人力資源管理與組織績效關系的已有研究呈現出了多樣性的特點。

表2 人力資源與組織績效關系的相關研究匯總

當前研究主要集中在幾個層面，大至整個行業（行業層面），再到具體企業組織（企業層面），小至企業內部的事業部單位（事業部層面）。①Edward W.Rogers，Patrick M.Wright，“Measuring OrganizationalPerformance in Strategic Human Resource Management： Problems，Prospects，and Performance Information Markets”，.Human Resource Management Review，Vol.8，No.3，1998，PP.311-331.其中組織層面是當前研究的主流。近幾年，有學者嘗試從細化的事業部層面深入到個人層面，主要集中于對員工的研究。但由于存在大量非理性因素和主觀性，這一層面的研究尚未成熟。在實證分析過程中必須強調一個正確揭示各變量間關系的理論基礎對研究兩者或兩者以上變量關系的重要性。②Barry A.Colber，“The Complex Resource-Based View：Implication forTheory and Practice forStrategic Human Resource Management”，Academy of Management Journal，Vol.129，No.3，2004，PP.341-358.表2中列出的三種理論基礎的發展不斷為研究提供新視角。這一過程也說明了人力資源管理研究已逐漸從傳統走向現代化。從目前研究來看，有關人力資源的研究有兩種劃分，一種就是實踐觀（Practice Approach），另一種就是系統觀（System Approach）。③Paul Boselie，Graham Dietz，Corine Boon，“Commonalities and Contradictionsin HRM and PerformanceResearch”，Human Resource Management Journal，Vol.15，No.3，2005，PP.67-94.組織的“人力資源管理”不僅可以分解為對不同種沒有聯系的實踐行為的管理；從戰略性系統觀來看，也可以把它視為一系列實踐整合而成的合集。而在績效測量方面，財務績效是最常見的測量指標，如用利潤率等來代表企業效益。還有學者嘗試把組織績效、人力資源績效等作為人力資源管理的影響對象。

有效管理人力資源必然能給組織帶來更好績效或其他好的結果。④Patrick M.Wright，Wendy R.Boswell，“Desegregating HRM：A Review and Synthesis of Micro and Macro Human Resource Management Research”，Journal of Management，Vol.28，No.3，2002，PP.247-276.盡管在研究過程中學者們使用的方法、采用的理論基礎、具體研究的對象都有差異，但大部分研究證明高績效或高參與的人力資源實踐活動或人力資源系統與績效之間存在積極、正向的關系。這一結論得到了許多實證研究的檢驗和支持，如Ichniowski等（1997）、Applebaum等（2000）。但也有少數研究認為二者關系不顯著或相反的結論。⑤Peter Cappelli，David Neumark，“Do‘High Performance’Work PracticesImproveEstablishmentLevelOutcomes?”，Industrial and Labor Relations Review，Vol.54，No.4，2001，PP.737-775.

三、動態環境下人力資源管理發展的新方向：柔性化

1.柔性的概念與發展

復雜性、不確定性、不穩定性逐漸成為環境和組織的重要特征。在急劇變動的環境里，要求企業仍采用原有的戰略或管理模式參與競爭已不可能。柔性成為企業能夠回應動態環境不同需求的特殊能力。目前較為經典的定義是這樣描述的：柔性是有助于組織有效調整，以快速方式應對來自環境或者企業內部多變需求的一種人力資源管理能力。⑥JohnMilliman，MaryAnnVonGlinow，MariaNathan，“Organizational Life Cycles and Strategic International Human Resource Management in Multinational Companies：Implications for Congruence Theory”，Academy of Management Review，Vol.16，No.2，1991，PP.318-339.這一思想使企業主動與環境進行匹配找到了理論依據。

但隨后學者意識到視角不同也會導致柔性存在差異。由于柔性理念最早是源于制造生產系統，Browne J等則以傳統制造系統為研究對象將柔性劃分為工作柔性和機器柔性。Sanchez結合了戰略的思想，從產品競爭的戰略柔性和戰略因素的不同作用兩方面將其劃分為資源柔性和協調柔性。這一劃分被后來學者相繼引用。國內關于柔性研究也有創新。聶規劃根據響應變化的能力是來自系統內部還是系統外部確定了狀態柔性和行為柔性兩個類型。聶清凱注意到企業會根據環境變化選擇采取不同的戰略（臨界點戰略和連續戰略），根據戰略的不同性質劃分出拐點柔性和連續柔性。從中可以發現，企業作為一個極其復雜的社會系統，決定了柔性也存在復雜性，特別是它存在于企業的各個角落。

2.人力資源柔性思想的產生

在企業內部構建柔性必須關注3個要點：開發能夠快速適應的人力資源系統；開發具有一系列技能的人力資本池；改進員工的行為柔性。①Patrick M.Wright，Scott A.Snell，“Toward a Unifying Framework for Exploring Fit and Flexibility in Strategic Human Resource Management”，Human Management Review，Vol.23，No.4，1998，PP.756-772.在靜態環境中，高水平人力資源活動能夠使公司優先獲得生產率方面（產品生產、服務）的優勢；但在動態復雜環境中，人力資源只有通過提高適應特定環境要求的柔性能力，才能對績效產生積極影響。通過人力資源管理行為獲取柔性能力，并進一步促使員工產生有利于組織績效的行為，從而達到以上三者的動態聯系。這也概括了柔性發展過程中“人力資源柔性”分支產生的必要性。

動態環境迫使人力資源管理進行相應調整。企業人力資源系統和管理過程中柔性的引入能夠幫助組織適應復雜和動態的環境。②Charles C.Snow，Scott A.Snell，“Staffing as Strategy”，in Schmitt，M and Borman，W C（Eds.），“Personnel Selection in Organizations”，San Francisco:Jossey-Bass，1993，PP.448-478.因此人力資源柔性被理解為一種有價值、企業特有、難以模仿的組織能力。同時它也是組織柔性的一個重要方面，它集中于對員工貢獻（employee attributes）的調整（如員工知識、技能和行為）。這種特有的柔性不僅使企業保持持續的競爭性，還能加強組織有效性。③Patrick M.Wright，Benjamin B.Dunford，Scott A.Snell，“Human Resources and the Resource Based View of the Firm”，Journal of Management，Vol.27，No.6，2001，PP.701-721.

針對人力資源柔性的差異化特征，學者們深入研究不同柔性對人力資源管理和組織的影響。比較有代表性的柔性類型是Atkinson提出的數量柔性、功能柔性、財務或報酬柔性和距離柔性，以及后來人力資源實踐柔性、技能柔性和行為柔性的劃分。結合組織及內部人力資源主要特性，企業應盡可能提高各項柔性，預測任何未來可能發生的變化，如外部制度環境、市場因素等。本世紀初，諾基亞公司在人力資源管理方面柔性的把握和應用上，就體現了這一點。公司意識到在人才選拔的考慮和戰略布局上存在著對行業未來不可預期動蕩的隱憂，并以此為出發點，將招聘重點確定為有能力適應未來發展和變革的人才，而不是當前最有勝任能力的人才。這一舉措使該公司在后來面臨組織變革和行業環境巨變時迅速做出調整，避免了人才危機的出現。

四、動態環境下基于傳統與現代研究的整合框架

1.動態環境下人力資源、戰略與績效的演進框架

激烈的市場競爭要求企業制定最優戰略來保持競爭優勢。但在執行過程中，很多內外部因素（如資源等客觀因素）可能會干擾戰略有效執行，使績效無法實現預期目標。目前的研究趨勢是如何找到戰略和績效中間的黑箱（包括調節因素、作用機制等）。以往研究中，學者們一直認定“人力資源管理”是兩者最重要影響因素之一，因此常被作為切入點進行研究。上述總結出的目前人力資源研究兩大主要關系類型，可以整合表述為：通過合理的人力資源管理，員工能夠提高效率，有效進行生產運作等活動，使企業沿著既定戰略目標發展，并帶來經營效益。因此，本文把“人力資源管理”界定為連接戰略與績效的第三要素。通過人力資源管理使戰略有效執行和績效產生維系起來。

再者，動態環境下傳統思想已滿足不了多變的需求，“柔性”思想使學者們嘗試從全新視角思考戰略與人力資源、人力資源與績效、戰略與績效之間的關系。通過上述對人力資源柔性概念性的解讀，結合動態環境影響，本文得出環境、戰略、績效、人力資源管理、及人力資源柔性的演進框架。

如圖1所示，主要由四部分組成：第一部分強調環境動態性對戰略、績效的影響；第二部分圍繞戰略和人力資源管理間的匹配關系；第三部分關注人力資源管理有效性對績效的影響；第四部分以前三個部分為基礎，強調為了應對環境動態性，人力資源管理對柔性思想的引入以及這種柔性在戰略轉化成績效過程中的作用。虛線框中的內容把通過柔性化方式使人力資源與戰略達到動態匹配和人力資源柔性對績效的正向影響融合在了一起。

2.動態環境背景對戰略、績效及人力資源管理的影響

圖1中，環境成為影響戰略、績效以及人力資源研究演化的重要要素。整個框架也都是圍繞環境展開。

圖1 人力資源柔性與戰略、績效的整合框架

（1）動態環境與企業戰略。何錚、譚勁松等人（2006）根據環境與戰略對績效的影響程度是環境選擇性為主導還是戰略主動適應性為主導所產生的不同看法，將相關研究分為三類：強調環境對戰略的決定作用；關注戰略對環境的影響作用；環境與戰略之間存在雙向的協同演進關系。互動思想代表了目前最新的研究方向。它要求管理者在做戰略決策時，一定要注重環境與戰略的互動。目前關于環境與戰略協同演進的研究主要有三種前沿理論：其一是組織生態理論。“進化是相互適應者生存，而不是最適者生存”這一表述概括了組織生態理論的觀點，也強調了戰略與環境的互動。其二是組織學習理論。企業組織學習的過程能夠體現企業面對環境時所需具備的被動適應性，也能表現企業對環境的能動性。其三是復雜理論，它把環境和組織視為一個復雜系統。組織一方面可以通過完善的結構支撐組織正常運作，另一方面也可以通過適當的靈活性與外部環境進行信息和能量的交換，從而實現組織戰略與環境之間的協同演進。

（2）動態環境與企業績效。從國內外研究成果來看，大部分學者并不是簡單研究環境與績效間的關系，而把環境動態性作為一個調節要素。他們選擇了不同的自變量來探討環境動態化對績效的影響。如環境動蕩程度可以調節戰略柔性與競爭績效的關系，環境動態性會影響經營者持股與績效的關系，外部環境動蕩性和不確定性會影響企業創新平衡性與組織績效的關系，環境動態性可以調節企業動態能力與績效的關系等。

（3）動態環境與人力資源管理。一方面，企業必須考慮到動態變化環境中作為核心戰略資源的人力資源配置問題。企業家意識到可以通過柔性管理更好更快地適應環境變化，也即環境直接造成人力資源管理上的調整。另一方面，戰略性人力資源管理產生的原因之一就是人力資源管理涉及競爭環境下的組織戰略選擇。這種觀點借助于環境與戰略的雙向匹配關系，戰略的執行主體——人力資源管理必須隨著戰略的調整而改變。

3.人力資源柔性在戰略績效轉化的影響

企業不僅要注重員工自我管理，還需要把企業擁有的人力資源視為整體，根據不同的內外部環境變化進行重置。根據表2中概括的以往人力資源研究的兩個方面，以下也從人力資源實踐和人力資源系統展開對人力資源柔性作用的分析。

（1）通過人力資源實踐把握人力資源柔性作用。從個體層面來看，每個勞動者都具備各自的知識、技能和體力。①Theodore W.Schultz，“Investment in Human Capital”，The American Economic Review，Vol.51，No.1，1961，PP.1-17.這些知識、技能在不同學習環境下用獨特的方式取得。對企業來說，這些知識技能大都具有經驗性、情景依賴性的特征。因此每個企業內部人力資源的組成和產生的行為都是有差異的。柔性化管理能使人力資源實踐符合企業內在特性。Schuler和Jackson（1987）的研究說明在不同戰略執行時，企業管理者采用不同的人力資源實踐與之配合，會使員工表現出不同的角色。在戰略變革時，還要要求對人力資源實踐進行調整（Schuler和Jackson，1992）。基于這種權變特性的人力資源實踐在提升業績等方面具有獨特性、因果模糊和協同效果的特征。②Augustine A.Lado，Mary C.Wilson，“Human Resource Systems and Sustained Competitive Advantage：A Competencybased Perspective”，Academy of Management Review，Vol.19，No.4，1994，PP.699-727.這使員工更易適應權變環境來創造價值和提升績效。

在進一步上升到組織層面，通過不同員工知識、經驗等的不斷綜合協調使組織所具備的知識技能和產生的行為更加復雜和難以替代。組織根據戰略動態化調整開發廣泛的、有利于戰略執行和提升績效的個人行為，并將其整合為組織人力資源實踐，使其面對不同環境和戰略時具有柔性。此時，企業能夠迅速調整內部人力資源的知識技能儲備。

（2）從人力資源系統角度把握人力資源柔性作用。作為企業管理人員需要考慮的不僅是員工行為，更要從全局出發使人力資源更加系統化。因此，一系列的協調機制在人力資源系統內部產生。如何接收系統新生力量，如何配備人力資源崗位，如何培訓以符合目前企業的戰略性要求，如何最優化利用不同部分的人力資源，這都需要從系統的角度來權衡。

相比單個人力資源實踐，環境變化對人力資源系統的影響更為重大。借助于柔性化管理，人力資源系統根據不同的外部環境和戰略調整產生不同的人力資源實踐組合，或者根據企業發展目標和戰略要求開發相應的人力資源技能和行為。此外，對有些企業來說人力資源系統還可能具備快速反應的能力。這是由人力資源各個實踐環節相互配合協調產生的。每個企業對環境的反應能力都有差異，這主要歸于系統中的員工組成和層次差異。柔性化管理配合系統快速的反應能力，能充分保證企業保持持續的競爭優勢。

總之，人力資源的柔性化管理更能使其具備戰略性。要想獲得持續競爭優勢的企業不僅要學會將員工的不同需求和外部環境變化納入到戰略體系中來考慮，還要在一定程度上保證企業內部（人力資源）和外部（戰略及所處環境）的相互結合。事實上，它已超越了傳統人力管理研究的狹窄范圍。

五、結論與展望

動態化導致企業環境不可預測性增強的觀點已得到國內外學者的一致認可。相對于其他國家，我國企業需要面對更多這種由于環境動態化和制度轉型所帶來的不確定性。此外，由于戰略向績效轉化的過程會受到很多內外部因素的影響，因此戰略與績效間的關系也被描述成動態關系。人力資源作為企業關鍵戰略性資源是企業運作的基礎。如何有效支配和管理人力資源是企業發展的前提。這也是為什么國內外學者這么專注于把人力資源與戰略和績效聯系在一起考查的原因。

本文通過對已有文獻的分析，概括出兩類研究類型：一是戰略和人力資源的匹配，包括近年來有關兩者動態匹配的研究；二是把人力資源和績效相掛鉤，企業如何通過人力資源的配置管理保證預期業績的實現。隨后，柔性化管理成為人力資源研究的新方向。因為企業所面臨的最大挑戰就是適應無休止的變化。這能有效解除穩定環境中企業人力資源不適應當前環境動態變化的難題。最后，本文構建了基于動態環境背景，融合戰略、績效、人力資源管理的理論演進框架，并對人力資源柔性化管理發揮的作用進行了介紹，突出了當前這一新方向的可持續性。

但目前有關人力資源柔性研究還處于發展階段。由于我國柔性管理的研究起步較晚，人力資源柔性的研究更是任重而道遠。在新的研究趨勢上，本文認為可以從兩點來進行切入。一方面，結合動態化的觀念，處于不同發展階段的、不同規模、不同國家的戰略需求不能一概而論，特別是在中國。中國企業有著與西方不同的內外部環境因素，多數企業受制于政府的控制和干涉，人力資源管理的一般“西方模式”不可能全面解決中國企業里的人力資源挑戰。①Irene H.Chow，Jia-Chi Huang，Shanshi Liu，“Strategic HRM in China：Configurations and Competitive Advantage”，Human Resource Management，Vol.47,No.4，2008，PP.687-706.這種環境不確定性對企業的影響可能與以往西方理論研究中的不同。人力資源研究的發展可能會有新的收獲。Takeuchi（2009）就曾以日本為背景，專門對日本制造類型企業如何實現人力資源政策和戰略的統一整合進行了研究。如何得出與以往截然不同的人力資源管理模式、如何實現匹配和柔性的平衡都將成為轉型經濟下我國相關領域學者日后關注的焦點。另一方面，過去學者們對人力資源柔性的分類可以給后續的研究一部分啟示：如何選擇有效人力資源管理方法來符合企業發展需求；如何培養人力資源柔性能力；如何對員工個體行為進行整合；如何采用定量方式衡量不同類型柔性的作用力度等等。學者們可以在這幾方面進行研究，以便進一步和較為全面地分析和闡明人力資源柔性的作用，使人力資源理論發展的更加成熟。

The Evolution Framework of Relationships among Human Resource Management，CorporateStrategyand Performancein theDynamic
Environment：Based on The Change of Corporations’Environment

XU Meixin

In the relationship between strategy and performance，human resource can be viewed as the critical strategic resource and its management plays a very important role.This paper makes a very detailed literature review on the previous studies and summarizes two research types：the fit between strategy and human resource;the relationship between human resource management and performance.With the proposition of the flexibility，this research area produces a new direction.In the context of a dynamic environment，the flexible management distinguishes with the traditional management.This paper focuses on the relationship among these3 elements:human resources，strategy，performance，and build an evolution framework to better guide future research on the human resource area.

dynamicenvironment，human resourcemanagement，flexibility，corporation strategy，performance，evolution

徐梅鑫（1983-），女，浙江寧波人，華南理工大學工商管理學院博士研究生，研究方向：企業戰略管理、公司治理。

F270

A

1008-7672（2012）01-0048-09

余風）