實行人本化的學校管理，促進教師隊伍和諧發展

■邢維靜

邢維靜，南開大學附屬中學校長，中國地理學會會員，全國高中教育專業委員會委員；曾獲得全國德育科研先進工作者、“十五”和“十一五”規劃國家重點課題科研先進工作者、天津市優秀思想政治工作者、天津市青年學科帶頭人、天津市老帶青雙優教師、南開區優秀中青年校長等多項榮譽稱號。

作為一名學校管理者，我深刻認識到教師是學校賴以生存發展的最大的、最具活力的資源，沒有教師質量的提升，就不會有教育質量的提升；沒有教師的主動發展，就不會有學校的主動發展；沒有教師的教育創造，就很難有學生的創造精神。從這個意義上說，教師的管理關系到學校的發展，關系到教育事業的發展。作為校長，不是管教師，而是要為教師的成長服務，要幫助每一位教師感受工作的快樂。在學校管理上，我校以“以人為本、和諧發展，為學生的主動發展奠基”的辦學理念為指導，以人為本，重在激勵，營造出有利于人盡其才的用人環境，既體現制度的嚴肅不可違，又充滿人文關愛，促進教師主動、和諧發展。

一、以人為本，建立和諧發展的管理制度，促進教師專業發展

1.重視校園文化導向，凝聚教師隊伍思想。

“愛國、敬業、創新、樂群”的南開精神貫穿南開百年歷史，賦予學校長久的創造力，啟迪陶冶了成千上萬南開人，它是一種無形的精神力量。我們要發揚這種南開系列學校特有的校園團隊精神和價值取向，促進全體教師向人本思想的創業者轉變，創造一個人人參與、發揮團隊精神、坦誠相待的和諧工作環境，營造一種溫暖的“家”的氛圍，促進教師在實現學校大發展中實現個人的發展。學校給每位教師制作了《南大附中文化集錦》，并將寫有辦學理念及其內涵的牌子立于校園顯著位置上，讓全校師生時刻牢記，并要求全校教職員工在背誦、理解的基礎上，以實際行動把辦學理念自覺地落實在自己的工作過程中，引導教師把自我發展與學校的發展相統一。特別在當前學校人才競爭、生源競爭十分激烈的新形勢下，首先保證人人有崗，即“先歸隊”，然后是“再完善”，即積極運用愿景激勵全體教師在各自崗位上確立發展方向和奮斗目標，使能者顯其能，庸者有改進，全體都發展。使具有不同文化背景和觀念的教師凝聚在統一的校園文化理念和價值取向之下，并力求使這一理念和價值取向成為教師共同的行為導向，從而形成教師潛質開發的思想基礎。

2.轉變學校管理方式，創建服務型管理模式。

學校管理模式由管理型轉變成服務型，為教師服務，為學生服務，一切為了教師發展和學生發展，把教育教學各方面的工作都與辦學理念聯系起來，讓辦學理念貫穿于教育教學和學校管理的全過程。轉變學校管理的方式，用辦學理念的標準衡量、評價學校管理工作，特別是要提高中層管理人員的執行力，不斷提高工作的責任感、使命感，向管理要效益，切實為學生的未來發展和終身幸福奠基服務。

3.激發教師創新精神，提升教師創造能力。

作為校長，激發教師的創造力，是開發人力資源的最高層次的目標。要切實打造激發教師創造力的環境和機制：一是創造一個鼓勵教師開拓創新精神和冒險精神的寬松環境以及思想活躍和倡導自由探索的氛圍。二是建立正確的評價和激勵機制，重獎重用有突出業績的開拓創新者，鼓勵教師樹形象、立師德、精業務，給教師以充分的發展空間，鼓勵冒尖，張揚個性。同時，采取物質激勵和精神鼓勵的方法，增強教師的榮譽感，激勵教師施展才干，自我發掘潛能。同時，作為管理者應當正確認識教師存在的差距，善待教師，與教師一起分析錯誤，找出對策，幫助教師自我提升，從而把改正錯誤和解決問題當作一種發展提升的機會。三是激勵教師不斷更新知識，并引導他們面對現實去研究教育的新發展、科技的新動向，研究現實生活所提出的種種挑戰，從而促進教師快速發展，提升教師的創造能力。

4.發揮人力資源配置作用，實施競崗聘任管理措施。

加強科學合理的崗位聘任制度建設，是發揮人力資源的作用、打造人力資源強校的關鍵。對一些安于現狀、得過且過的教師，必須加強教育，促其改進，這也是對他們的將來負責。因此，我們明確提出了“公布崗位—個人述職競聘—擇優聘用”的聘任程序；校長、副校長、主任及年級組組長三級聘任措施；能者上、庸者下的競爭上崗原則；優勞多得、少勞少得、不勞不得的崗位績效獎勵原則；以及“敬業愛崗，一專多能”的人才發展觀。

二、克服“應試教育”負作用，完善評價機制

1.當前評價機制的不足。

我國的學校教育質量評價中的問題是較為注重學校達到某一標準的評價，卻很少注意到評價學校對促進學生學習方式變化的方向、程度和大小。一方面存在著過分強調對投入的評價，另一方面又往往簡單地將學生的統考、會考、中考、高考或某次測驗的成績作為比較學校教育質量的指標。評價時根本不或很少考慮不同的學校中學生的學習起點水平。結果，招生時錄取分數較高的學校即通常說的“重點校”在評價中無疑一直都是教育質量高的學校。而那些只能錄取一般學生的學校就只好背著教學不好的名聲，這些學校也就失去了同別的學校比較的熱情和信心。

有許多地方用學生成績、上高一級“重點校”的人數來評價學校和校長。這樣評價的后果是，校長為了確保學校的形象，對教師采取同樣的方法考核，那教師也只有用“寧可錯練一千，也不放過一題”，用“時間加汗水”來換取考試的優勝。這種“應試教育”在評價、獎勵中的負作用主要表現在考試分數評價的比重過大，有的地方甚至把它當成對教師評價的唯一標準。這種評價直接導致了教育功利思想和教育的短期行為，對全面實施素質教育危害不淺。在“應試教育”向素質教育轉軌的過程中，我們逐步認識了“應試教育”的特點及危害。“應試教育”的負面影響還有巨大的慣性，不少學校的校長、教師一方面批判“應試教育”，一方面又不知除考分之外應怎樣評價教師工作，于是又走上以分數衡量教師全面工作的“應試教育”的評價老路。這些問題在現代教育評價中如不認真研究和改進，素質教育就無法推進，全面提高教師和學生素質就無從談起。

2.要逐步確立科學的評價和獎勵機制。

新課程背景下，急需發揮學校評價的導向、激勵功能，調動師生工作學習的主動性、積極性，為學校注入活力，使評價成為校長、教師、學生樂于接受的一種交流、指導、合作形式，使評估、檢查成為促進學生成長、教師提高、學校發展的有效手段。

（1）更新評價觀念，強化服務意識。

隨著發展性學校評價理念的確立，評價工作正逐漸由找問題為主向多指導為主轉變，因此，評價者要加強專業學習，提高理論水平，做教育教學及管理的行家里手，說有分量、有指導性的話，為學校管理及教育教學工作提供政策指導和支持，想方設法為學校發展出謀、出力。

（2）豐富評價內容，展現學校優勢。

在評估中既要檢查學校的共性要求，又看到學校的特色，從而全面反映學校的整體情況。檢查內容可以分為必查內容和特色內容。必查內容保證了國家教育方針、政策的落實，特色內容促使學校從實際出發，積極探索和設定最佳發展目標，辦出特色，實現可持續發展，使學校走上自主辦學的道路。

（3）優化評價方式，保證評價質量。

對學校的評價要拓寬評價主體，采取自評與他評相結合的方式，以學校自評為主，教職工全員參與，使評價的過程成為學校管理人員、教師、學生、家長共同參與學校管理的過程。他評以教育督導部門組織的評價為主。自評與他評結合，尊重了學校的主體地位，給學校留有自我認定的機會、空間，有助于學校發現問題和不足，完善了評價制度。同時注重過程性評價，充分關注學校的發展過程，引導學校不斷反思發展現狀，不斷追求新的發展目標，使評價過程成為學校不斷提高的過程。評價不再是只簡單地打個分數，而是如實地提出對學校工作的看法，負責地寫出意見、建議反饋單，指出學校辦學理念、實踐操作、文化建設等方面存在的問題及根源，探討改進的策略、辦法。對不同學校的評價應該充分考慮生源的差異，橫向比較和縱向比較相結合，看學校是否較以前有進步、有提高。

3.完善教師工作質量綜合評價制度與獎勵制度。

完善教師工作質量綜合評價制度，一是制定科學的考核評估標準。既要有對結果的評估，也要有對過程的評估；既要有對過去的評估，也要有對人才的發展潛質作出的評估。二是改善考核方法。把自評與他評結合起來，并采取措施讓各種利益群體（如工作對象等）參與進來。三是充分利用考核評估結果。把考核評估的結果作為人才選拔、培訓、使用以及儲備的依據，進一步把教師管理放在全局整體性的發展戰略上來考慮，使教師管理模式更加科學化。

在教師選拔使用上，應進一步轉變用人觀念，大力提倡“按崗擇賢”的選人制度。選拔人才要拓寬視野，在選拔方式上，要按照公開、平等、競爭、擇優的原則，進一步引入競爭機制，杜絕論資排輩的傳統思想。

后備教師隊伍建設是實現學校可持續發展的重要環節。首先，管理者要明確未來發展需要什么樣的人才，以確立后備人才培養的整體目標和個體培養方向。其次，應建立和完善以潛能為核心的后備人才選拔評估機制，既重視績效，又注重潛能。再次，關注后備人才的成長，增強后備人才培養的系統性、計劃性。然后，備用結合，為后備人才健康成長、展示自己才智創造條件。最后，教育引導后備人才樹立正確的成長觀念。成長不僅是職務的晉升，也包括多崗位鍛煉以及個人內在潛質的提升。