如何將創新基因植入到員工身上

　　在汽車剛剛問世時，有些人會說“我想要一匹更快的馬。”同樣，當蒸汽機運用在輪船上時，有些人還是會嘗試改良帆船，試圖趕超蒸汽輪船的速度。這兩個例子告訴我們，我們過去習以為常的事物，在新的現實里往往已經落伍了，甚至是錯誤的。
　　創新的載體需要人，如果我們忽略了創新的載體，只是想著用技術去創新的話，那所有的問題都會壓在管理者一人身上。我們現在管理的員工、同事已經不是印后、70后甚至80后那些員工了，我們必須要運用新思維，站在新視角去觀察他們、了解他們、激勵他們。創新不只是少數管理者和核心員工的責任，更應該成為全體組織成員的共同使命。
　　界定新現實
　　按照目前比較流行的說法，中國人口紅利正在逐漸消失，預計在2013年左右，中國的勞動力人口開始減少，出現所謂“劉易斯拐點”。過去我們曾享受過廉價勞動力的時代，1982年筆者開始在香港創業時，市場機會非常多，后來又以“三來一補”的形式在深圳開辦工廠，那時候進行招聘非常容易，近千人的招聘工作兩三天就能完成，而且招工質量非常高，但現在即使是很一般的普工崗位也頻頻遭遇“用工荒”。不難預見，未來企業的原料成本、土地使用成本和勞動力成本還會越來越高，我們要面對的現實是——各項成本提升以后企業怎么辦？
　　如今，相信大多數企業管理者考慮的都是與“生產率”相關的話題，比如增加生產率的目的，是讓員工在單位時間內多生產產品，讓員工加班加點生產更多的產品，只是這些而已。國際勞工組織2007年曾做過一項統計，中東地區勞動力年均創造價值一個人是1.19萬美元，拉丁美洲勞動力是1.89萬美元，中國的勞動力是1.26萬美元，大概一個月六干多元人民幣，中國勞動力的產出遠低于其他國家。世界銀行在今年5月份也公布過一份《東亞與太平洋地區經濟半年報》，中國在2010年生產率還不如拉美國家，這是很多人難以接受的。
　　通過另一個數據，或許會看到事情的嚴重性，中國社科院曾做過統計，日本人的生產效率是中國人的11倍，美國人的生產效率是中國人的12倍。通過這些數據的比較，可以想象我們以這樣的高成本、低效率，在與其他國家展開競爭的過程中占有先機是多么的困難。
　　誰是創新的主力軍
　　組織型社會與知識型社會，是最近一百多年時間才出現的，和人類社會幾千年的歷史相比，我們對組織以及組織本質、組織管理的認識還很少。我們現在有很多員工都受過良好的正規教育，他們有能力也有意愿為組織提供服務，為社會做出貢獻。
　　知識型社會和組織型社會同時出現的好處是企業可以大量去聘用這些知識型社會里的人，大量的人員能夠在組織里面發揮功效，讓他們做出更大貢獻，同時他們自己也獲得了成長機會，并且從工作中還可以得到滿足，這是一個非常美妙的結合。所以，談到創新，不能只關注技術層面的創新，還應該回歸、關注普通員工——特別是知識工作者。
　　知識工作者最大的資產就是擁有知識。他們經過思考以后將知識付諸應用，并影響領導者的決策。對于這些知識工作者，現在很多企業普遍存在的問題有三個：第一，管理得太多，條條框框的管理制度抑制了他們的創造能力。第二，管理者不愿給予適度的授權，一些領導者甚至不希望員工犯那些組織在成長階段能夠承受的錯誤。第三，不了解員工需求與發展，就用錯誤的方法來管理他們。
　　創新基因的四要素
　　●創新的領導力
　　展現創新的領導力，不能只靠管理者一個人單打獨斗。不是有了頭銜、高學歷或者特殊社會地位就可以成為真正的領導者，領導者必須要誠實，要有責任感、奉獻精神，最后還是要靠優秀的績效說話。
　　例如深圳有一家模具公司，發展了十多年，一些老員工開始逐漸跟不上公司發展的步伐，辭退他們又怕影響整體士氣，如果繼續使用他們，又的確跟新一代員工存在很大差距。最后，領導者“創新”出一個辦法，在另一個樓層開辟一大片空間讓這些老員工單獨生產，生產效率高低無所謂。這種“創新”，雖然沒有辭退老員工，也暫時保住了士氣，但卻相當于給這些老員工貼上了“二流員工”的標簽，很可能嚴重傷害這些員工的自尊心。
　　●深入到公司的各個層面
　　有一個母親帶著五歲的女兒在平安夜出去觀看那些五彩繽紛的圣誕裝飾，母親看著美麗的櫥窗、遠處的圣誕樹和街邊的各種裝飾很開心，可是女兒卻一直在哭鬧。怎么這么漂亮的景色小孩子還在哭呢？孩子說：“媽媽，我的鞋帶開了。”于是媽媽蹲下來幫她系鞋帶，媽媽蹲下發現，以女兒的視角看到的都是人們腳下穿的鞋子，看到的是那些碰來碰去的腳。大人的視角很高，看到的是五彩繽紛的世界，而孩子們看到的卻只是別人的背影。
　　當組織的領導者樂觀地暢想未來的愿景時，可能下屬們卻看不到一點希望。因此，學會換位思考也是所有領導者都應該學習的。
　　“二戰”時，有一個將軍接到一個十分緊急的軍事任務，他召集部下并讓他們排成一列，跟他們說即將展開的行動非常危險，很多人可能要犧牲，誰愿意參與就往前踏兩步，他講完話的時候，恰巧副官送來一份電報，當他讀完電報發現一列人一動未動，他非常生氣，指責這些部下膽小懦弱。最后有一個隊員說，我們剛才所有人都往前踏了兩步，所以我們現在還是一列。
　　很多領導者都是在沒搞清楚問題原委的時候就開始盲目指責他們的下屬。有些領導者經常抱怨下屬缺乏創造力、工作不主動。其實，如果領導者肯以下屬的角度去觀察和思考，結論或許會完全不同。
　　●打造一個創新團隊
　　海底撈就是一個建立創新團隊很好的例子，當顧客坐下來的時候，頭發長的人就會有一個發夾送過來，戴眼鏡上了霧的人，馬上擦眼鏡的東西就拿過來……為什么顧客到海底撈等兩三個小時的位子還在那兒等？是因為員工的服務到位。管理者用心照顧員工，員工就用心照顧客戶。
　　●創新能力來自學習
　　柳韓一金伯利公司是韓國的一個合資公司，他們在上世紀90年代曾經遭遇過危機，面臨崩潰，工會組織還不斷提出抗議。在這種情況下，他們的新任CEO用“四組兩班倒”的方法，使生產員工能夠在充分工作的同時，擠出休息和學習的時間。采用新方法后，員工培訓的時間越來越多，從1 998年每年54個小時的學習，到如今300多小時的學習。
　　柳韓一金伯利還建立了公司內部的自助學習俱樂部，這種自助的學習俱樂部就跟咖啡屋一樣，每10～20個人組成一組，員工可以選取自己感興趣的話題，無論話題是涉及到職業的、技術的、社交的，還是領導力的。
　　除了職業技能外，員工們還希望能夠學習一些其它方面的技能，比如他們的孩子很淘氣，自己的配偶很難相處，公司就會根據員工的各種需要安排他們學習一些談判技巧，學會跟自己的配偶、孩子交流。公司也推出了家庭友善管理的體制，不僅僅為員工提供咨詢服務，也為他的孩子，為他的家屬提供服務。
　　與此同時，柳韓一金伯利公司的內部培訓l課程更關注在高層領導的開發，中層團隊的開發以及自我的管理。通過一系列的學習和培訓，員工的滿意度超過了韓國其他企業的均值，受到社會各界的效仿和好評。
　　管理必須以人為本，每個人都有自己的看法，有自己的感情，要讓他們把獨立思考與組織愿景結合在一起。提升員工的個人能力，讓他們設計職業和能力的發展方向，與組織方向保持一致，讓他們釋放能量，使組織內每個人都用自己的專業知識共同合作。只有領導者改變以往保守拘謹的管理風格，創新的DNA才能深深植入到每個員工的身