算好人力成本“加減”法

　　“未雨綢繆”似乎總是在遇到危機之后才被提及。在危機到來之前，企業在人力資源管理層面有太多可為之事。一般雇主對人力成本“只加不減”都心不甘情不愿，也常常抱怨有加。孰不知，削減人力成本只能是諸多策略中的下下策，并不能真正幫助企業渡過難關。
　　總額or比率，哪個更要緊
　　無論是生產成本、營銷成本還是人力成本，都不能只關注絕對數，更要關注相對比率，通過對兩者的綜合分析才可以解讀和還原企業真實的經營管理以及人力資源管理的水平。但遺憾的是，數字雖然很直觀，但也更容易蒙蔽管理者的雙眼，以至于包括人力資源總監和其他部門主管在內的管理人員，在分析和評價人力成本時，只關注到了人力成本額，卻很少去深入分析人力成本率，以及人力成本的所有細分成本項。
　　人力成本額反映的是企業的絕對人力成本總量，人力成本比率反映的是企業每創造出單位利潤所發生的成本量；相比人力成本額，人力成本比率更能說明企業的真實經營狀況。并且，采用人力成本比率進行統計，不僅可以縱向比較（不同時間段的自我對比），還可以進行橫向比較（對比同行業企業或標桿企業）。
　　人力成本總額=工資+社保+福利+培訓費+招聘廣告費獵頭費+人員重置成本+工會經費
　　人力成本比率=人力成本總額（須全口徑統計）÷EBIT（息稅前利潤）×100%
　　企業的人力成本率在不同行業之間存在很大差異——需要注意的是，通常技術密集型、人才密集型企業的人力成本比率要低于勞動力密集型企業；前者為了強化其技術優勢，往往采取高薪酬、高福利、高培訓投入來提升員工能力，盡管人力成本總額很高，但換來的是大量的優秀人才以及核心技術，通過產品的高附加值和高溢價，進而提升企業的利潤率（做大分母），而利潤率提高之后，相應的人力成本比率就會降低，這是一種通過做加法來實現成本控制的策略；而后者則是采取控制總體成本（如降低原材料等級、大批量購買原材料、提高自動化程度等、降低產品或服務的質量等級），在銷售額相對固定的前提下，通過降低各項成本、減少各種支出來提高利潤率，是一種通過做減法來實現成本控制的策略，屬于典型的成本導向戰略。
　　對于中國的多數民營企業，尤其是加工制造業企業來說，在當下“產業升級與轉型”的大背景下，需要首先搞清楚這兩種截然不同的策略背后的邏輯關系。
　　減法or加法，哪個更恰當
　　以往提到成本控制，人們往往想到的是“削減”和“裁員”兩個詞。如同我們發現自己體重超標之后，首先想到的是節食，卻很少想到我們的膳食結構和生活習慣是否健康，以至于我們經常采取一些看似簡單直接、實際上卻往往是事倍功半、副作用很大的解決方案。其實，如果我們能及早注意預防和控制，超重的問題往往在萌芽階段就能得到解決。
　　先來看看怎么通過做“減法”來控制人力成本。通過做“減法”來控制成本的邏輯很簡單，就是盡可能地控制一切成本，無論是產品研發還是生產制造和人力資源，總而言之，這種策略的核心就是在確保質量達標的前提下，成本或費用越少越好；我們也可以理解為：在毛利率或銷售額固定的前提下，通過降低成本額（包括人力成本）來實現成本比率的降低。
　　例如汽車生產企業，通過優化原材料的配比，可以對車身的不同部位采用不同厚度、不同強度的鋼材，在確保駕駛艙對司乘人員的保護的前提下，又能夠吸收撞擊，還能夠減重以降低油耗，這是一種典型的通過材料實現降低成本的做法；又如某些汽車廠商所生產的經濟型轎車，前輪采用碟剎、后輪采用剎車鼓的做法，也是典型的通過降dZrk4wX2stsp4K9PayiVLw==低產品性能來控制成本的做法。還有許多企業會采取降低材料等級或用量，如家具企業采用膠合板取代實木板、果汁生產企業用20%的果汁原汁取代純果汁的方法，就是典型的降低材料等級和減少用量的成本控制方法，不一而足。
　　對人力成本控制而言，雇傭應屆生或經驗不多的員工，降低社保繳納基數、不繳納公積金，都是合法的人力成本控制策略。
　　問題在于，做“減法”在當前已經很難實現增收，而且做“減法”的策略不僅要考慮到企業的微觀環境，更要考慮產業環境和國家與地區的宏觀環境——在當下中國的各項生產資料成本上升，社會平均工資增幅高達12.3%的背景下，這種做“減法”的策略就難以為繼了。
　　在常規的“減法”之外，還有一種少有企業用到、但卻是治本的人力成本控制方法——做“加法”。
　　通過做“加法”來控制成本，聽上去有些匪夷所思，但實際上還真有這回事，而且，這是絕大多數財富五百強企業和跨國公司經常采取的一種控制成本（率）的方法，當然，本土企業也有采取這種方法的，但眾所周知的僅有華為一家。
　　通過做“加法”來控制成本，并不是降低某項成本科目的總額，因為過度追求低成本不僅會大大削弱企業的競爭力，還會陷入到價格戰的低級競爭中（從未有任何一家企業僅靠控制成本就能夠奠定行業領先地位）；僅依靠低廉的勞動力成本和原材料成本，當前的中國拼不過印度、菲律賓和越南，更拼不過非洲國家。
　　通過做“加法”來控制成本，實際上是提高勞動生產率，通過加大在員工培訓的投入和生產流程與工藝的改進，降低由技能不佳、管理不善導致的高能耗和浪費，并通過加大研發投入來開發高附加高利潤產品，實現營業收入與利潤的增加——這相當于在減少分子（損耗、浪費和其他成本及費用）的同時增大分母。盡管做加法同樣會導致分子的增加（各項投入增多，包括人力成本），但分母的擴大數額遠高于分子的擴大數額。因此，這筆賬算下來還是收益高于投入。問題在于，通過做加法來控制成本（率）對企業各項能力的要求非常高，操作起來也比較復雜，不僅取決于員工的綜合素質與技能，更取決于企業領導的魄力和管理水準，現實情況是很少有企業能真正操作好這種方法。
　　華為每年將營業收入的10%用于新產品開發，在1998年至2003年這五年時間內投入超過10億元聘請IBH全球服務部為其提供集成產品開發（IPD）和集成供應鏈管理（ISC）咨詢服務，其實也是一種做加法的策略。當然，這種策略并不完全是為了控制成本，還有更多的戰略考慮因素在內。并且華為的這種魄力并不妨礙其以低價格策略在中國和全球市場上（雖然并非歐美發達國家主戰場，而是非洲和拉美等欠發達地區）多次戰勝西門子、諾基亞、思科等跨國巨頭。
　　加大員工的培訓投入力度、提高員工的素質與技能，以最終提高勞動生產率，就是典型的通過做加法來控制人力成本的策略。雖然這樣做會增加企業的培訓支出以及員工的薪酬，但能夠帶來更高的產出以及更低的返修率和故障率，這一進一出，核算起來終究還是利大于弊。更重要的是，訓練有素的員工給企業帶來的不僅是更高的勞動生產率和業績，還有良好的客戶口碑與雇主品牌，這些收益很難用數字進行簡單的衡量。
　　裁員or減薪。哪個更有效
　　在談及這一話題時稍稍談談英美企業和歐洲企業的區別。英美企業（包括加拿大）屬于典型的盎格魯薩克森資本主義模式（又稱英美資本主義模式），而德國、瑞士、法國、荷蘭等西歐發達國家，屬于典型的萊茵資本主義模式。兩者最大的區別是：前者更重視股東利益和短期收益，后者更重視所有利益相關者的利益和中長期收益。在此條件下，每當遭遇經濟危機或企業經營不善陷入困局時，英美企業更傾向于通過裁員來控制企業的人力成本，而后者則更傾向于通過集體減薪來控制人力成本。
　　裁員和減薪都不是最佳的成本控制手段，也不是最優先的成本控制手段。但我們必須承認，當企業已經進入了生死危機的邊緣時，采取一些人力成本控制手段是一種不得已而為之的辦法。問題在于，對相當多的企業而言，要判斷裁員和減薪到底哪一種方法的副作用更小，是一件很困難的事情——裁員需要支付相當高的違約成本，而且面臨相應的法律風險，而減薪很可能會導致核心員工流失。要判斷何種方法更適宜，需要企業建立起一套完整的員工評價機制，避免誤判和誤傷。
　　如果一定要在裁員和減薪之間選擇，筆者的傾向是后者。原因有三；首先，減薪是對全員而不是針對某個人，相比裁員，更具人文主義精神，比裁員更能獲得員工的諒解；其次，減薪是短期、臨時的，當企業度過經濟衰退之后，還可以恢復到之前的薪酬水平上，更容易贏得員工的支持；第三，減薪意味著公司真正將以人為本的理念落到實處，也體現了公司在遭遇困難時不放棄任何一個員工的信念，更容易提高員工的認同感和歸屬感。但在具體操作時，仍需注意方法。總的原則是：即便采取減薪，也應避免采取“一刀切”的方式，而是根據職位等級、職位的相對重要性，采取階梯狀的減薪方式。即，高收入者減薪比例高，低收入者減薪比例低；職位相對重要的減薪比例低，職位相對不那么重要的減薪比例高。
　　減薪不“減心”，正是比裁員略勝一籌之處。例如在2002年2月的《財富》雜志中，曾例舉過2001年安捷倫的案例，這家公司當時并沒有對減薪這一處理辦法遮遮掩掩。若員工對公司，或員工之間存在著猜疑和不信任，那將是人心向背的開端。當時公司解釋稱：“不希望失去任何一個員工，希望每個員工都替身邊的同事考慮，每個人都少拿一點兒，但是每個人都能留下來”。同舟共濟、患難與共的企業精神使得這次減薪的副作用較小，并且他們采取了分階段性的減薪策略，2001年5月開始對全體員工減薪10%，5個月后又恢復薪酬；第二年年初又對普通員工減薪5%，高層經理減薪10%，6個月后又恢復了薪酬。
　　然而，對于多數中國企業，尤其是諸多民營企業和中小企業來說，由于其人力資源管理水平普遍不高，企業對員工的工作狀態、能力素質水平、業績表現、核心崗位的重要性掌握程度也相對不高，采取減薪的方式很可能會適得其反；同時，也因為中國的人力資本質量與發達國家相比存在明顯差距的緣故，采取減薪的方式很可能會導致一些原本就不多的優秀人才或核心崗位的員工不僅不理解減薪政策，反而會跳槽到其他企業。因此，減薪這種方式很可能不適用于中國的民營企業與中小企業。
　　如果裁員已經是唯一的方式，那么有三種措施可以將裁員的副作用降到最低。第一種是優先裁減掉輔助性、支持性的崗位和部門，因為這些部門對企業的影響最小，人員的替代性相對較高；第二種是采取末位淘汰制，裁掉企業里所有部門的業績表現排名靠后的員工；第三種是重點裁減掉衰退業務部門，重點保留新興業務部門，保全未來發展的新興力量。但無論采取哪一種舉措，都需要企業充分了解員工狀況，避免誤傷。同時，即便是裁員，也應采取人性化的方式，并做好員工的安置與補償工作，避免采用國內某知名企業曾經使用過的“2小時離職”這種粗暴的方式。
　　例如近期的“摩托羅拉裁員風波”事件，恰恰說明裁員需慎重再慎重，強硬裁員的結果遠非一拍兩散那么簡單。實際此次風波中，員工認為沒有溝通協商機制、沒有透明的裁員程序、沒有參與裁員合同條款的制定這三點是主要矛盾，而實際這些矛盾在摩托羅拉制訂裁員計劃時是可以完全避免的。實際上當裁員已經無法避免時，企業可在下裁員通知單、開展裁員面談之前，提前預留1～2個月的時間，給被列入裁員名單的員工一個緩沖期，并且幫助員工聯絡下家，允許員工在緩沖期內投簡歷、找工作，但薪酬則足額發放。這種方式既照顧了員工的尊嚴，也為企業維護了良好的雇主品牌，比較能夠贏得員工的諒解。
　　對待裁員問題，企業應將其視作組織的新陳代謝。那樣，將一些表現差的員工給“代謝”出去，而非采取外科手術式的方法，遇到困難就“砍手砍腳”。并且，無論是外企、國企還是民企，裁員都應該慎用、少用。
　　強制休假——多一種備選方案
　　嚴格意義上說，強制休假屬于減薪的范疇，但又有所區別——減薪減的是收入，并未減少工作時間：強制休假則是收入與工作時間的雙減少。
　　經濟衰退的一個重要特征是需求減少，導致企業的銷售收入減少，而銷售收入的減少意味著原本基于正常銷售狀態的人員編制出現冗余。如果經濟衰退是周期性的或階段性的，采取強制休假最大的好處在于即能夠確保員工的勞動關系得以延續，還可以通過強制休假的方式來減少員工的工作時間，讓員工可以將這部分時間用于休息或充電或旅游。同時，企業還可以支付非正常狀態下的薪酬（每家企業都不盡相同，通常強制休假期間，薪酬發放比例約為正常水平的50%～60%）。更為重要的是，采取強制休假的方式，可以最大限度地保留核心員工，避免因裁員或減薪導致的人員流失。
　　從筆者掌握的情況看，采取強制休假這種應對方式的企業多為外資企業，而國有企業、民營企業鮮見此種方式。客觀地說，這是在裁員和減薪之外的一種更人性化也更恰當的人力成本控制方式，但同樣需要注意三點——首先，強制休假周期可以采取集中休假，也可以采取分散式休假（每個月若干天，實施一個季度或半年），具體可結合企業實際情況及員工需求；其次，休假期間要定期開展公司與員工的正式溝通，例如通過郵件、電話等方式，及時向員工告知公司經營情況，了解員工狀態，避免采取“放羊式”的休假；第三，在強制休假之前，應統計并測算好強制休假的總周期，避免長時間（超過半年）的休