為培訓正名 解缺人煩惱

　　成為可持續發展的“百年老店”是大多數有理想的企業所追求的目標，而任何“百年老店”的形成都少不了一個杰出的人才團隊，能否設計、建設好適合自己公司的人才成長“流水線”——公司培訓系統，已成為企業發展過程中必須解決好的問題。但目前很多中小企業培訓現狀令人堪憂。
　　與培訓難脫關系的常見問題
　　1.關鍵管理及專業崗位后繼乏人
　　在為企業咨詢服務的過程中，很多老板經常這樣說：“你幫我招個人吧。”這句話背后反映的問題就是關鍵崗位后繼乏人。很多老板對下屬（關鍵崗位人員）總是感覺不滿意，同時又很難找到合適的替代人員，只能默認不勝任的人在關鍵崗位上發揮著不怎么到位的作用，長此以往，對整體工作必然產生很大影響。
　　2.說不清員工究竟哪里不勝任
　　公司需要什么樣的員工須有明確的任職標準，培訓的作用是將員工培養成符合公司任職標準的人。這看似一個常識性問題，而很多中小企業卻忽略了這樣的常識。主要表現在兩方面：一方面沒有崗位勝任的標準，很難說清什么樣工作表現的員工是合格的；另一方面沒有適用的考核方式，如有的公司以試用期代替崗位勝任合格的考核——常以書面考試合格就認為該員工是合格員工。有些老板經常會說“我的下屬跟不上我的思路，我要求他做的事總不能讓我滿意”；而很多員工會抱怨自己干的多，報酬少。長此以往就會造成上級與下屬間相互埋怨的氣氛。
　　3.培訓管理職能弱化
　　有些中小企業在組織機構設置中，將人事工作與行政或辦公室放在一起，沒有明確將培訓作為一項重要的功能進行布局。培訓組織管理，或人員能力不足，或有培訓計劃但無費用預算，爭取點培訓費用需層層審批，影響培訓的工作效率和人員積極性，最終有計劃也很難實施。長此以往，培訓部門得不到應有的重視也很難發揮出作用，只能被動地應付日常工作，在培訓雞肋的怪圈中難以自拔。
　　4.優秀人才離職率高
　　優秀人才尤其是有上進心的年輕人，大多注重在自己的職業發展中公司能否為其提供學習的機會，使自己的能力不斷增長。如果公司不能提供這樣的機會，這將會成為他們離職的一個重要原因。
　　5.組織協同執行效率低
　　沒有完善的培訓系統支撐，造成各部門對制度流程理解深淺不一，組織協同能力差，執行效率低。而靠個別“能人”提升企業的業績存在很大風險，很多時候也是孤掌難鳴。尤其是在企業快速發展的階段，越來越需要系統發揮協同作用，而不僅僅是靠“能人”發揮作用。
　　6.缺乏知識積累傳承和更新機制
　　中小企業在長期經營中，有很多經驗是值得總結后不斷積累傳承下去的，而這些有價值的東西，都散落在各部門員工的手中。這些“寶貝”可能是一些工作技能，也可能是一個課程，還可能是一些關鍵的流程，如果不能將其及時提煉出來，形成知識體系，很容易隨著人員的流失或崗位的調整而失去了傳承。同時，行業內的先進經驗技能也將對企業發展速度起到重要作用，若不能及時將先進方法引進到公司內，轉化成員工的技能支持公司的發展，對公司來講也是難以估量的無形損失。
　　追根究底，原因何在
　　1.高層缺乏正確的培訓理念
　　很多中小企業老板沒有時間去思考培訓工作的細節，口頭上強調培訓重要，但說不清為什么重要，出現“說起來重要，做起來次要，關鍵時刻不要”的現象。有些高管層對培訓的理解是“聽聽課而已”，認為培訓對業務的開展起不到太大作用，不過是做做樣子，不能真正解決問題；培訓是給員工的福利；培訓預算不用做，什么時候需要請個專家講講就行……按照高管層這樣的思路，在培訓管理中出現五花八門的問題就不足為奇了。沒有正確的觀念自然難有正確的行為，不用說對培訓沒有長遠的規劃，每當遇到困難時首先砍掉培訓預算的做法就足以說明一切了。
　　2.培訓工作定位不清
　　培訓部門要拿出什么成果，是執行部門還是開發創新部門，是可有可無還是必須有，在企業不同的發展階段應該如何發力？這些都是企業必須思考的問題。然而回答這些問題，還必須綜合考慮企業的發展階段和戰略，因為不同發展階段培訓的策略重點是有所差異的。
　　3.缺乏專業培訓管理人才
　　培訓管理人員不僅要有專業的執行能力，同時還要具備建立專業系統的能力，尤其是培訓系統建立的初期，合理適用地制定培訓制度，有體系、有層次地推廣方案，以及同公司內上級、下級、同級間進行有效的溝通，都需要由懂業務、善管理的專業人員來負責。
　　4.缺乏機制保證培訓發揮作用
　　培訓系統是公司眾多管理系統中的一個，這個系統要發揮作用需要具備兩個基本條件：一是有一套實現自身功能的流程，二是有如何同其他系統配合工作的機制要求，即一套系統的培訓課程和培訓方法，以及與之配套的實施手段。
　　解決問題的策略
　　問題的存在必有其道理，正所謂“存在即是合理”，但過去有合理性，現在和今后卻未必如此，原因錯綜復雜。無論什么樣的理論系統，解決問題才是硬道理，尋找突破口為企業解決實際問題，讓管理層產生同頻振動，培訓部門才會有話語權，進而統一管理層的觀念。只有解決問題，才能產生認同，只有認同才能統一觀念，最終才能適應企業的發展。
　　1.找到破解難題的突破口
　　在管理成熟的企業，老板日常工作有條不紊，井然有序；相反，在管理不成熟的企業，日常運營中工作千頭萬緒，老板工作繁忙，但執行效率卻較低，并且多數老板自信自己是正確的，很難有時間聽培訓管理工作推進的細節。因此，作為擔當培訓管理工作的專業人員，必須具備影響老板支持培訓工作并做出正確決定的能力。
　　如果想要使老板重視培訓工作，就要對老板關心的重大問題，從培訓的角度拿出解決方案，并且能夠切實解決企業的實際問題，否則再好的理論也是蒼白的。比如，可以通過收集事實案例，分析問題產生的原因，進而提出解決方案報告。在尋找突破口時，選擇管理方面的問題比銷售方面問題更能產生見效快的效果。如針對部門協同效率低的問題，可以從個人能力、流程等不同角度，找到問題產生的客觀原因，形成系統的解決方案，并創造適當場合，給相關管理層做傳授講解，從而獲得大家的認可。當大家認可培訓部門人員的專業能力后，再推進培訓相關工作就容易打開局面了。
　　2.促進培訓理念達成共識
　　實踐表明，培訓要取得效果，管理層的支持非常重要，否則由此而衍生出的一系列方法理論就不會被認可推廣。如下兩個理念需在公司內部達成共識：其一，培訓是公司對業務增長的一項長期投資，不同發展階段其策略重點不同；其二，培訓系統是管理體系的一部分，必須與其他系統協同作用，方可發揮其最佳作用。
　　人的觀念各異，觀念不統一肯定很難達到效果，但統一觀念并非易事，靠權力不僅不能改變一個人的觀念還可能產生負作用，因此必須創造一個讓其思想受到觸動的環境，不妨試試如下方法：
　　專家法。請業內專家同公司老板及高層，針對公司現存問題精心準備一場有效的交流或演講，進而統一高層的理念。
　　突破問題法。培訓部門人員針對公司現存的亟需解決的問題設計或引入外訓課程，有針對性地解決問題，可能會收到意想不到的效果。以此讓管理層改變對培訓的認識，提升支持培訓工作的力度。
　　潛移默化法。培訓部門人員通過日常工作，有步驟、有計劃地解決公司的問題，使培訓在日常工作中發揮出應有的作用，讓管理者和員工都感受到并認可培訓部門的工作，進而提升培訓部門在公司的話語權。
　　無論哪種方法，其最終目的都是讓大家認識到，培訓l是建立促進員工相互認可、相互支持的人文環境、激發員工潛能、培養人才、促進業務發展的有效方法。
　　3.解決難題為培訓工作推進打開局面
　　通過理念的統一，從感性上認識到培訓的作用，但是如果管理層沒有切身體會，很難發自內心地支持培訓工作，因此要通過培訓課程導入解決關鍵問題，使公司上下真正認識到培訓是助力運營管理的有效途徑之一。
　　可以通過找到公司目前工作中遇到的難題，形成解決方案，在落實方案的過程中形成培訓部門與高管、業務部門互動的流程和思路。例如，某工藝品連鎖公司成立已有6年時間，期間銷售人員憑借自身的經驗積累，加之行業的特性，也取得了一定的銷售業績，但人員流失率較高，公司所實踐的銷售經驗沒有持續地積累總結，銷售人員靠野蠻成長自生自滅。針對這種情況，培訓部門同外部專業咨詢機構合作，引入了一套結構化銷售技巧課程。課程引入后，得到業務部門員工的好評，并且在兩個月后銷售業績提升了10%。此舉使大家充分認識到培訓對業務開發所起的作用。此后，培訓部再推出培訓課程時，各部門負責人主動要求讓自己部門的員工參加。
　　像上述做法，將關鍵問題作為突破口來統一培訓理念，讓絕大部分人員認識到培訓的作用，進而充分調動起各級人員重視培訓、參與培訓的熱情，打開培訓工作有效開展的新局面。
　　4.量體裁衣建立培訓系統
　　中小企業建立培訓系統可大可小、可繁可簡，重點是適合企業自身實際情況。要根據公司的發展戰略，做出長遠規劃。有些中小企業可能還沒有明確的發展戰略，這就需要培訓部門人員同老板及高管層保持有效的溝通，清楚了解公司業務發展重點，近期、遠期想完成的幾件大事，及公司現存的關鍵問題，明確長期要達成的目標。根據現存的關鍵問題，明確解決問題的方法和優先次序。從突破目前的關鍵問題入手，形成系統的解決方案，在適當的時間給高層做一完整呈現，方案呈現成功的標志是要能夠引起管理層的充分重視，使他們參與到培訓的推進工作中來。培訓系統建立可從以下三方面進行短期及長期的工作規劃：
　　●構建培訓內容
　　這一層面要回答：培訓什么，怎么培訓？
　　比如，可以根據崗位勝任能力模型設計開發、導入課程。能力模型的開發是一項復雜繁瑣的工作，如暫時不具備條件可以按崗位分類來考慮配置課程，如操作類課程、銷售類課程、業務類課程、管理類課程等。而且要先設計好每類崗位及級別對應不同的課程。
　　●培訓管理隊伍建設
　　這一層面需要回答：誰對培訓負責，誰來培訓，誰來執行培訓管理？
　　需設置一套職能機構來承擔此功能，可根據情況由專職或兼職人員承擔，并設計好相應的責、權、利。
　　●建立培訓管理制度
　　培訓管理制度的建立根據情況可采用兩種方法，一是先建立制度然后推廣執行，二是先根據情況做起來再規范。在管理基礎較好的企業可采用第一種方法，在管理基礎相對較弱的企業可采用第二種方法。無論是哪種方法，都需要回答如下問題：培訓管理怎么推進？培訓課程如何運作？培訓講師資源如何搭建？有了課程，有了講師，開展培訓工作的具體環節有哪些？通過制度制定、流程設計，設計好培訓的藍圖。
　　通常培訓管理制度要考慮培訓項目管理、課程開發、師資搭建及考核晉升等方面（如圖1）。
　　同時需要考慮的是，培訓相關的流程制度要同運營緊密結合，按照制度和相應的流程，將培訓工作與營運工作結合起來變成常態化的日常工作，形成不斷改善的工作機制。所以流程制度的設計要能夠清晰回答下面問題：誰對培訓負責、負什么責任？誰來做計劃、誰來執行？培訓效果如何檢查評估、誰來檢查評估？評估結果如何應用？達成目標如何獎勵？發現問題誰負責改進？等等。
　　而且，在培訓系統的推行過程中要充分發揮調動各級管理者的作用，不斷提升管理者對培訓的支持層次（如圖2）。
　　通過以上策略的實施，達到影響高層建立正確的理念，中層形成系統的操作流程，員工形成統一的執行習慣，在流程、制度、文化的共同作用下，形成公司需要的人才培養“流水線”——培訓系統。有了這樣的培訓系統，就能幫助公司有效解決人才供給的一些問