建模，弄得明白嗎

　　人巧不如家伙妙。工具沒有幫助管理落地未必是其本身不好，而可能是在應用過程中跑偏了。適用才是硬道理，不得要領、盲目施用只會適得其反、得不償失。
　　素質模型隨著在各大企業中應用和推廣，已經成為人力資源業界一個耳熟能詳的“關鍵詞”，也逐漸由一個“舶來品”——“花瓶”角色變成企業人力資源管理措施落地的重要工具，但對于很多對素質模型剛有所了解、還沒有開始予以應用的企業來說，如何對其進行選擇仍是一個充滿了困惑的問題。
　　為什么要建模
　　用模型描述系統的因果關系或相互關系的過程即為建模。素質模型體現的是人才的模型、標準，它可以應用于人才的選、育、用、留各個環節，這是素質模型工具層面的作用。但在考慮“為什么要建?！边@個問題時，了解這些遠遠不夠，還要將其放到整個企業發展的角度來考量。素質模型不單純是一個模型、標尺，它更是一種在不同企業發展階段、不同組織架構下的人才管理工具，其核心的目的是通過強化人員能力提升和改進組織效率和業績，保持組織的發展活力和競爭優勢，這通常也是企業高層思考和決定如何開展人才管理工作的出發點和立足點。因而在思考“為什么要建模”時，就要對整個企業的發展階段、經營管理做出診斷，進而在此基礎上系統性、全面性、長遠性地對人力資源管理工作做出規劃。
　　誰適宜建模
　　根據“人才市場上的稀缺性”和“對公司戰略或業務的重要性”，我們可以將企業中的人才分為五類（如圖1）。其中處于右側的“通用職位”、“核心職位”、“關鍵職位”通常是建模的重點對象，所對應的模型有全員素質模型、高/中/基層素質模型、崗位序列類素質模型、關鍵崗位素質模型、后備潛質人才素質模型等。
　　常用建模模式有哪些
　　在對建模的原因和適宜對象分析后，還要了解常用的建模方法。如表1，根據建模的方法論、精細化程度、建模的主體不同，建模模式也有區別。
　　怎樣建模更有效
　　在實際建模操作中，要根據企業不同發展階段和組織結構，考量素質模型應該能夠為企業解決哪些問題，應當采用何種形式構建模型，成本收益如何平衡等。
　　1.企業初創期，重在構建關鍵人才素質模型
　　●建模目標崗位：關鍵核心崗位
　　●推薦建模形式：戰略文化+職能演繹
　　該階段由于企業剛剛創建，雖然富有靈活性，但各方面均不成熟，企業發展戰略的目標是求得生存與發展，盡快度過創業期。這～階段企業的人力資源管理的主要特點是：由于企業缺乏知名度和實力，企業的發展與績效主要依靠關鍵人才，特別是企業創業者的個人能力和創業激情。企業招聘人員數量少，但質量要求很高，尤其是需要能獨當一面、支撐一個部門的關鍵核心人才，這些人才的選用直接關系著企業的成敗。
　　素質模型為該階段企業解決的問題是為創始人選出有個性、價值觀匹配、開拓能力強、能夠同甘苦、共創業的關鍵核心人才。因而處于創業初期的企業不需要構建全員的素質模型，也不需要構建各個序列的素質模型，只需要構建關鍵崗位（通常也即高層崗位）的素質模型，而且在該素質模型中，要尤為強調模型中的深層價值觀、動機等底層的特征。由于公司初創，人力資源經費有限，因而將建模的目標放在最緊要的崗位上，同時，由于戰略、文化、價值觀是衡量的關鍵，使用的建模方法可以以“戰略文化+職能演繹”為主。
　　2.企業發展期，以素質模型來做綱
　　●建模目標崗位：高，中，基層層級、各崗位序列
　　●推薦建模形式：對標或職能演繹
　　經歷了創業期的艱難，企業進入成長期，企業發展迅速，規模不斷擴大，其發展戰略的核心是如何使企業持續、快速地發展。該階段，企業人力資源管理呈現出如下主要特點：企業對人力資源數量的需求不斷增長，不但要得多、而且要得急：企業對員工素質有更高的要求，不但要求招來就能用，而且要求上手快；企業人力資源管理成為影響公司快速發展的關鍵，各種人力規劃、招聘、培訓、薪酬、考核均被納入工作日程。這個時候的人力資源管理處于一種應戰的狀態，缺人時盡快招到人，業務部門要求培訓時，趕快去培訓I，考核方案被管理層提出需要修改時，根據需求去修改，等等。
　　人力資源部門需要快速地響應這些需求，素質模型在這個時候能夠解決的就是效率和準確率的問題。作為一個人才標準，素質模型可以幫助企業快速地定位各種招聘需求，準確地響應業務部門的各種用人和管人需求。
　　由于該階段各個崗位的人力需求都產生了，可以從層級或者崗位序列建模，體現差異，同時又不必非常精細化，所以，建模模式可以選用“對標”或“職能演繹”的形式。
　　3.企業整合期，用素質模型來服務
　　●建模目標崗位：高/中/基層層級、各崗位序列、后備干部、關鍵崗位
　　●推薦建模形式：精細化
　　企業經過一段時間的快速發展，已在市場中取得一席之地，但這個時候管理上的隱患逐漸暴露出來，人才的瓶頸日益凸顯，“只會打仗，不會管理”問題突出。高層管理者開始思索，究竟我需要一只怎樣的隊伍去完成企業戰略：人力資源部門開始停下來想，我應當如何招聘，中間骨干力量應當如何培養，怎樣根據公司未來業務發展來儲備繼任者？人力資源部的職能開始由人事管理向服務型人力資源管理轉變，素質模型正式被提出。其應用的最終目的是為了解決管理粗放、人員素質瓶頸等問題。
　　在這一階段，素質模型會深入地、精細化地服務于人力資源各個模塊。根據業務發展需要，每個層級、崗位需要招聘多少人數；需要招聘怎樣的人選；培訓時間和資源是有限的，如何將資源集中在最需要進行培訓的人選和模塊上：在薪酬制定和考核過程中，如何對能力進行有效考核，從而激發“能者多勞、能者多得”的工作環境和激勵氛圍……這些都是素質模型要幫助企業解決的問題。
　　由于這個階段對素質模型的精細化應用要求比較高，因而可以使用精細化的建模模式，同時根據現實情況需要，選擇合適的應用對象。實際操作中，可以先從中堅力量開始構建，然后再全面鋪開。
　　4.企業成熟期，憑素質模型來推動
　　●建模目標崗位：高，中，基層層級、備崗位序列、后備干部、關鍵崗位
　　●推薦建模形式：精細化+輔導式
　　成熟階段的企業靈活性和控制性達到平衡，是企業發展的巔峰時期。在這個階段企業績效最高，資金充盈，能力很強，企業能很好地滿足顧客要求，制度和結構也很完善，決策能得到有效實施，是企業發展真正的黃金階段。企業進入成熟期后，其發展方向主要有三：一是經過短暫的繁榮后進入到老化階段，這是企業最不愿意看到的：二是企業管理層始終保持清醒的頭腦，不斷對企業內部進行微調，盡可能延長企業的成熟期；三是企業上下始終保持清醒的頭腦，積極而穩妥地推進企業內部變革，不但沒有使企業進入老化期，而且使企業以此作為新的發展平臺，從而進入到新一輪增長期。因此，在這個階段，如何使繁榮期延長并力爭使企業進入到一個新的增長期就成為制定企業發展戰略的關鍵。
　　在這個階段，為應對企業發展戰略變化的需要，企業人力資源戰略的核心是；激發創新意識，推動組織變革，保持企業活力；吸引和留住創新人才，保持企業創新人才基礎。素質模型在這一階段主要在人力資源部推進的一系列重大長遠舉措中，如組織變革、職業發展規劃、評價中心構建、領導力發展中心構建，發揮著人才導向的作用，它要把組織戰略發展和變革需要倡導的方向性的標準展現出來，同時貫徹到一系列成熟的人才機制中去，從而達到一種激勵、導向、文化氛圍構建的作用。
　　由于這個階段對素質模型的精細化應用要求比較高，因而可以使用精細化的建模模式。而且，處于這個階段的企業人力資源部門相對成熟，已有足夠的實力去學習建模技術，并且在企業內部內化，所以也可以采用輔導式建模的形式。
　　值得一提的是，除了企業的發展階段外，組織結構也是素質模型構建不能忽視的重要方面。通常而言，扁平化的組織結構，強調的是各個職能序列的職能分工，因而推薦建模以崗位序列作為分類依據；而金字塔型的組織結構，強調的是組織的層級定位分工，因而推薦以層級作為分類依據。
　　隨著人們對素質模型構建越來越熟悉，應用得越來越深入，素質模型的構建方式也越來越靈活，與企業的結合也越來越緊密，除了上述所提到的要緊密結合企業的發展階段、組織架構之外，未來的素質模型構建還應考慮企業的行業特點、運營模式、管理模式、價值鏈分析等。隨著建模手段的成熟和對企業分析的深入，素質模型構建的模式會變得更加靈活、更加精細化，更加貼近企業的特點和需