績效管理的常見認(rèn)識誤區(qū)

　　摘要：對績效管理問題認(rèn)識上的錯誤將會導(dǎo)致績效管理的失敗。管理者應(yīng)真正理解績效管理的本質(zhì)，厘清績效管理的思路，避免進(jìn)入績效管理的認(rèn)識誤區(qū)：績效是一個多維結(jié)構(gòu)，它不只是工作結(jié)果；績效管理并不等同于績效考核，績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)；目標(biāo)管理是績效管理的理論基礎(chǔ)，但二者并不完全相同，績效管理不能簡化為目標(biāo)管理；實現(xiàn)組織目標(biāo)不是績效管理的惟一目的，績效管理還有管理目的和開發(fā)目的；績效管理的實施效果并非與組織文化無關(guān)，信任合作和開放溝通的組織文化有利于績效管理的成功實施；績效目標(biāo)的確定不是一個簡單的目標(biāo)分解過程，它還與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)流程的要求有關(guān)。
　　關(guān)鍵詞：績效管理；績效；組織文化；認(rèn)識誤區(qū)
　　績效管理是人力資源管理的核心職能，工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理、員工關(guān)系等職能都是圍繞績效管理開展的。許多公司意識到了績效管理的重要性，在內(nèi)部逐漸開始推行績效管理。然而，實施績效管理獲得成功的企業(yè)并不多見。失敗的主因，并非出在績效管理本身，而是出在績效管理的推動者即各級管理者身上。基層主管、部門經(jīng)理甚至是高層經(jīng)理并未真正理解績效管理的本質(zhì)，對績效管理問題存在認(rèn)識上的誤區(qū)，錯誤的思想使得決策偏離正確軌道，進(jìn)而導(dǎo)致在實踐中出現(xiàn)錯誤的做法。因此，有必要溯本清源，厘清績效管理的思路，避免進(jìn)入績效管理的認(rèn)識誤區(qū)。
　　一、績效就是工作結(jié)果
　　績效的直接表現(xiàn)是工作結(jié)果或產(chǎn)出，如產(chǎn)量、質(zhì)量、銷售額、關(guān)鍵績效指標(biāo)的達(dá)成情況、目標(biāo)任務(wù)的完成情況、崗位職責(zé)的履行情況等。提到績效，人們?nèi)菀讓⑵淇闯墒峭瓿晒ぷ鞯慕Y(jié)果。強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，有利于形成提高工作效率、追求高業(yè)績的導(dǎo)向。但是，如果將績效單純視為工作結(jié)果，會造成不公正的考核。影響工作結(jié)果的，包括可控因素，也包括不可控因素。不可控因素包括員工和組織所處的環(huán)境及組織管理制度和政策，可控因素則是員工個人的行為。員工可以改變自身行為，但通常對環(huán)境和組織管理無能為力。有利的環(huán)境和制度政策可以促進(jìn)工作結(jié)果的形成，不利的環(huán)境和制度政策則相反。
　　過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果會使員工只注重結(jié)果，忽視結(jié)果的形成過程。為了更好的結(jié)果，員工的行為可能趨向短期化和自利化，甚至?xí)粨袷侄危霈F(xiàn)違背組織價值觀的背德行為和違法行為。例如，生產(chǎn)中偷工減料、摻雜使假，銷售中坑騙顧客、損人利已，工作中虛報瞞報、欺騙上級。結(jié)果導(dǎo)向也使組織投入資金培養(yǎng)員工的素質(zhì)能力的意愿降低，缺乏知識、技能和良好行為傾向性的員工不可能具有卓越的工作表現(xiàn)，也就難以形成突出的工作業(yè)績。因此，管理者應(yīng)對績效概念做出全面的理解，把績效視為一個多維結(jié)構(gòu)，工作結(jié)果只是其中一個維度，員工的工作行為和素質(zhì)能力也是績效的維度。這三個維度的內(nèi)在邏輯關(guān)系是，工作結(jié)果受制于工作行為，工作行為則取決于素質(zhì)能力的高低。進(jìn)行績效指標(biāo)設(shè)計和績效考核時，應(yīng)以這三個維度為依據(jù)。
　　二、績效管理就是績效考核
　　有的管理者將績效管理和績效考核混為一談，認(rèn)為績效管理等同于績效考核，績效管理就是績效考核，績效考核就是績效管理。績效管理是一個流程，包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)，績效考核只是其中一個環(huán)節(jié)。績效管理是上位概念，績效考核是下位概念。二者是整體和部分、流程和環(huán)節(jié)的關(guān)系。二者彼此依存，績效管理為績效考核的實施提供前提和歸宿，績效考核為績效管理的目標(biāo)實現(xiàn)提供保障。
　　將績效管理同績效考核割裂開來，是一種孤立偏誤。反之，如果將績效考核放大為績效管理，以考核代替管理，則會犯等同偏誤的錯誤。只進(jìn)行績效考核，會忽視績效實施中的上下溝通，上級對下級會疏于指導(dǎo)，考核結(jié)果得不到及時反饋，管理者也不會根據(jù)下屬員工工作中出現(xiàn)的問題幫助其設(shè)計績效改進(jìn)計劃，以前的問題可能重復(fù)出現(xiàn)，員工的績效就無法從根本上得到改進(jìn)。績效考核針對過去的工作績效，具有滯后性、階段性，是反饋控制，績效管理則承前啟后、面向未來，具有前瞻性、整體性，是包括前饋控制、事中控制、反饋控制的全過程控制。因此，績效考核無法代替績效管理。只進(jìn)行績效考核，試圖將績效管理過程簡單化，是管理者不負(fù)責(zé)任的行為。
　　三、績效管理與目標(biāo)管理無異
　　目標(biāo)管理是通過建立目標(biāo)體系，利用目標(biāo)制定、目標(biāo)實施及目標(biāo)完成情況的評價等一系列步驟引導(dǎo)和控制員工的行為。目標(biāo)管理理論和實踐的出現(xiàn)先于績效管理，二者的思想一脈相承，在管理方法上有很多相通之處。例如，目標(biāo)分解、評價考核等術(shù)語在目標(biāo)管理和績效管理中都被大量使用。可能是這一點(diǎn)，使得一些管理者認(rèn)為績效管理就是目標(biāo)管理。
　　目標(biāo)管理是績效管理的理論基礎(chǔ)，績效管理繼承和發(fā)展了目標(biāo)管理的思想。但是，二者并不完全相同。首先，目標(biāo)不同于績效，目標(biāo)強(qiáng)調(diào)的是工作的結(jié)果，績效的內(nèi)涵則更為豐富。目標(biāo)管理具有強(qiáng)烈的結(jié)果導(dǎo)向，比較注重組織短期目標(biāo)的實現(xiàn)，員工容易出現(xiàn)短期行為。除了結(jié)果導(dǎo)向，績效管理還有顯著的能力發(fā)展導(dǎo)向，注重組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)長期的持續(xù)發(fā)展。其次，目標(biāo)管理要求員工在實施目標(biāo)時進(jìn)行自我控制，突出目標(biāo)責(zé)任對員工的約束作用。績效管理則要求在績效實施中，管理者和員工實行合作和持續(xù)溝通，管理者承擔(dān)績效指導(dǎo)職責(zé)，績效目標(biāo)的實現(xiàn)是上下級共同努力的結(jié)果。再次，在目標(biāo)實現(xiàn)情況評價上，目標(biāo)管理十分注重定量評價，但方法較為簡單。績效管理則有專門針對組織、部門和員工的績效考核方法，如關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡記分卡法等，方法的系統(tǒng)性很強(qiáng)，并且以定量評價為主，適當(dāng)結(jié)合定性評價。基于以上不同點(diǎn)，績效管理不能簡化為和還原于目標(biāo)管理，正確的做法是吸收目標(biāo)管理的思想內(nèi)核，在此基礎(chǔ)上不斷完善和豐富績效管理的理論和方法。
　　四、績效管理的惟一目的是實現(xiàn)組織目標(biāo)
　　績效管理的最終目的是實現(xiàn)組織目標(biāo)。其基本思想是，通過對員工績效進(jìn)行客觀公正、全面準(zhǔn)確的評價，及時向員工提供績效反饋信息，改進(jìn)員工個人的績效，員工績效的改進(jìn)可以保證部門績效的改進(jìn)，部門績效的改進(jìn)進(jìn)而可以保證組織績效的改進(jìn)，從而不斷提升組織競爭力，最終保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。
　　不過，實現(xiàn)組織目標(biāo)并非是績效管理的惟一目的。績效管理具有管理目的。績效管理應(yīng)與薪酬管理相聯(lián)系，績效薪酬的確定要與績效考核的結(jié)果掛鉤，真正做到高績效高薪酬。績效考核的結(jié)果應(yīng)成為員工晉升降職、續(xù)約解聘、留任調(diào)整等人事決策的依據(jù)。通過分析歸納高績效員工的特征，考核結(jié)果還可以應(yīng)用到崗位聘用條件的確定上。實現(xiàn)績效管理的管理目的，是為了建立員工行為的激勵和約束機(jī)制，促進(jìn)員工績效的改善。管理目的要求將績效考核的結(jié)果應(yīng)用到員工的日常管理中，讓績效管理落到實處。如果對考核結(jié)果不予應(yīng)用，績效管理就難以收到好的效果，變成一種形式。
　　績效管理還有開發(fā)目的。通過績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工素質(zhì)能力在哪些方面存在不足，限制了員工績效的提升，也可以發(fā)現(xiàn)員工素質(zhì)能力突出的方面，從而制定有針對性的培訓(xùn)開發(fā)計劃促進(jìn)員工發(fā)展，制定適合的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃使員工的個人能力得到充分發(fā)揮。在績效管理中，組織和員工的目標(biāo)和利益是一致的。有效的績效管理應(yīng)將員工目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密聯(lián)結(jié)起來，在實現(xiàn)員工目標(biāo)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)組織目標(biāo)，在實現(xiàn)組織目標(biāo)的前提下實現(xiàn)員工目標(biāo)。績效管理的理想狀態(tài)是組織和員工的共同發(fā)展。只重視組織發(fā)展、漠視員工發(fā)展的績效管理，不會得到員工的有力支持。
　　五、績效管理的實施效果與組織文化無關(guān)
　　組織文化是績效管理系統(tǒng)運(yùn)行的平臺。組織文化是一個組織在長期的發(fā)展中形成的為全體員工共同認(rèn)可的價值觀和行為方式。優(yōu)秀的組織文化，有利于績效管理的實施和推行。在不良的組織文化條件下，無論績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計多么科學(xué)，績效評價手段多么先進(jìn)，實施績效管理都不會獲得令人滿意的效果，組織可能投入很多時間和資源，然而卻收效甚微。例如，在一個講資歷不講能力的組織中，績效管理的設(shè)想和做法很可能會遇到老員工的抵制。在一個員工彼此互不信任的組織中，很難確信各績效評價主體會做出客觀真實的評價，關(guān)于考核結(jié)果的信息很可能是失真的。
　　優(yōu)秀的組織文化首先是一個信任合作和開放溝通的文化。在這樣的組織文化下，員工才能有積極樂觀的心態(tài)，才會暢所欲言，表達(dá)真實想法，才能形成團(tuán)隊合作精神，上下級之間和同事之間才能充分地交流和溝通，集思廣益、群策群力地解決問題。優(yōu)秀的組織文化還是一個追求高績效的文化。高績效的組織通常具有考核公平、獎懲分明，良性競爭、比學(xué)趕超，鼓勵學(xué)習(xí)、提倡變革等特點(diǎn)。在高績效的組織中，員工可以獲得較多的發(fā)展機(jī)會和良好的工作環(huán)境，在滿足客戶需求的過程中體現(xiàn)個人價值。實施績效管理的組織，首先要審視組織的文化狀況。如果組織文化達(dá)不到績效管理的要求，就要強(qiáng)化組織文化的建設(shè)。
　　六、績效目標(biāo)的確定就是一個目標(biāo)分解過程
　　績效目標(biāo)的確定，需要一個自上而下進(jìn)行目標(biāo)分解的過程。組織的戰(zhàn)略目標(biāo)首先要轉(zhuǎn)化為較為短期的年度績效目標(biāo)，組織的年度績效目標(biāo)可分解為部門的績效目標(biāo)，部門的績效目標(biāo)再向下分解為員工的績效目標(biāo)。這樣，形成一個自上而下層層分解、自下而上層層保證的績效目標(biāo)體系。不過，績效目標(biāo)的分解不是上級向下級硬性派發(fā)目標(biāo)，每一級目標(biāo)的確定都要通過上下級協(xié)商的方式進(jìn)行，給予下級員工績效目標(biāo)制定的參與權(quán)和發(fā)言權(quán)，上下級意見統(tǒng)一后才能簽訂績效合同。
　　績效目標(biāo)的確定不是一個簡單的目標(biāo)分解過程。它也與崗位本身的職責(zé)有關(guān)。崗位規(guī)定了怎樣的職責(zé)，工作就要完成相應(yīng)的績效目標(biāo)。按照崗位職責(zé)，應(yīng)該由該崗位員工完成的績效目標(biāo)就由該崗位員工承擔(dān)，不該由該崗位員工完成的就不能做出由其承擔(dān)的決定。當(dāng)崗位職責(zé)發(fā)生調(diào)整時，崗位人員承擔(dān)的績效目標(biāo)也要隨之調(diào)整。績效目標(biāo)的確定還要兼顧業(yè)務(wù)流程的要求。業(yè)務(wù)流程中的內(nèi)部客戶和外部客戶需求是員工工作的驅(qū)動力量。每個崗位的員工都要認(rèn)真考慮為哪個部門或崗位提供服務(wù)，提供什么服務(wù)，客戶對服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間和速度要求怎樣，如何工作才能令客戶滿意。同時，每個崗位的員工都要考慮其接受哪個部門或崗位提供的服務(wù)，接受什么服務(wù)，對服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間和速度的具體要求是什么，服務(wù)提供者如何工作才能令其滿意。只有按照客戶需求設(shè)置績效目標(biāo)，才能使員工的工作對市場的變化做出快速反應(yīng)。
　　參考文獻(xiàn)：
　　1.鄭艷.關(guān)于對企業(yè)推行績效管理的思考[J].經(jīng)營