教學型高校教師績效評價體系現狀與對策研究

[摘要]隨著高等教育的發展以及高校崗位設置和全員聘用制的實施，建立科學、合理、高效的教師績效評價體系對教學型高校進一步深化人事制度改革、加強師資隊伍建設，提高辦學質量具有十分重要的現實意義。本文在對目前教學型高校教師績效評價問題分析的基礎上，結合實踐提出了完善教學型高校教師績效評價機制的建議。

[關鍵詞]教學型高校；教師；績效評價

[中圖分類號]G640[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2012）48-0114-02

1教學型高校教師績效評價的內涵及作用

教學型高校是我國高等教育的主體，也是我國高等教育大眾化的中堅力量。教學型高校教師績效評價是針對教學型高校教師教學、科研及服務社會的獨特職能，根據教學型高校的辦學定位和戰略發展目標，采用科學的評價方法和技術，對教師勞動行為、勞動結果和發展潛能進行考量、評定及反饋，以充分調動教學型高校教師工作的積極性，促進教師發展，從而實現教學型高校辦學理念和戰略發展目標的一個綜合性過程。

在教學型高校師資隊伍建設和管理中，教師績效評價發揮著導向、激勵和質量監控等作用。一方面，通過教師績效評價，建立以教師自評為主，校長、教師、學生、家長共同參與的評價制度，使教師從多種渠道獲得信息，引導教師不斷提高教學水平，從而達到促進教師職業發展、實現學校辦學目標的目的。另一方面，運用績效評價，也可以使教學型高校的管理者全面了解教師的工作情況，為教師的晉升、聘任和加薪等提供依據。

2教學型高校教師績效評價體系現狀與問題

2.1教學型高校教師績效評價機制現狀

第一，評價體系綜合化。目前我國教學型高校績效評價大致可以分成教師年度績效考核、專業職務晉升考核和崗位聘任考核三大部分。不同的評價類型在評價內容、評價標準、評價目的上有著顯著的不同。教師年度考核的內容側重教師的教學和科研業績，評價結果往往直接和教師的績效工資掛鉤；專業職務晉升考核偏重于教師思想政治素質、教學、科研完成量和管理工作，評價結果直接決定著教師職稱的晉升；崗位聘任考核以各級各類崗位職責為依據，根據各類崗位的考核標準進行，分為年度考核、聘期考核和不定期考核。考核結果與教師崗位聘任密切相連。

第二，評價形式規范化。教學型高校教師績效評價采用個人自評、群眾評議與組織評定相結合的方式，強調評價主體的多元性，鼓勵教師本人、同事、學生以及群團組織參與考核評價過程。一般在教學學年或自然年末，先由教師撰寫個人總結進行自評，并提交教研室主任評價，然后由單位績效考評委員會小組評議，最后由單位領導按照學校劃撥的比例評定優秀、合格和不合格。

第三，評價內容多樣化。大部分教學型高校仍然參照國家人事部1995年12月發布的《事業單位工作人員考核暫行規定》的文件精神，從德、能、勤、績四個方面對教師進行考量和評價。由于教學科研工作是高校教師的主要工作，因此教師績效評價的重點集中在教學和科研兩個方面。教師教學工作評價主要包括教學過程和教學質量兩個方面，涉及教師課堂教學、實踐教學、教學工作量完成情況、教學成果、教學效果和教學改革等方面。教師科研工作評價主要包括教師承擔的科研項目、發表論文、專著、科研成果獎勵、科研經費、專利以及技術轉讓等。

第四，評價指標數量化。高校教師的教學、科研和社會工作具有數量與質量的雙重特性。與20世紀90年代末相比，當前一些教學型高校在進行教師績效評價時開始著力從教學、科研以及服務社會等角度設計出反映教師績效特征的指標，采用定性和定量評價相結合的方法，提出了一些具體的、可量化的評價指標。

2.2教學型高校教師績效評價存在的問題

（1）認識層面：績效概念認識模糊。一些教學型高校對教師工作績效的認識還很含糊，甚至將評價考核與評優混淆。在對教師進行評價時，依照一定的條件和標準，對教師德能勤績等方面的表現進行比較，評選出一定比例的優秀教師；或是參考其他高校的評價機制，從中選取一些被認為是對教師教學、科研工作有影響的行為或結果指標來構建評價體系。而對指標的選擇以及指標權重確定缺乏深入的研究，導致績效評價指標的選擇和設置缺乏合理性，從而影響到績效評價的公平性、科學性和有效性。

（2）目標層面：績效評價空心化。現行教學型高校教師績效評價目標與教學型高校的辦學定位和發展使命存在偏差，突出體現在教學型高校將教師績效評價定位于教師工作的測量、比較、鑒定，把教師績效評價作為管理教師的手段。這種定位的不合理性主要表現在：重教師教學、科研任務的完成狀況，輕教師對學生德育上的教育成績；沒有突出教學型高校的辦學定位和特色；忽略了教學型高校教師的工作特點；難以為教師職業發展提供建設性意見；沒有體現出不同學科、專業教師的特點和差異。

2.3價值層面：績效評價功利化

當前，教學型高校為提升學校層次，擴大社會影響，存在忽視自身辦學定位，過度強調科研的現象，導致教師產生了重科研、輕教學的傾向。在這種傾向的影響下，每個教師都面臨著教學和科研的雙重壓力，在工作過程中不得不權衡科研和教學孰重孰輕的問題。為實現短期收益的最大化，教師不得不從實用主義出發，加大科研投入力度，重科研輕教學。當這種功利性、實用性的價值取向成為教師績效評價最有效的價值導向時，就會使教師無視科學研究的復雜性、長期性和周期性，助長教師急功近利、急于求成的浮躁之風，形成對學術道德的沖擊，甚至導致學術腐敗的產生。

2.4方法層面：績效評價簡單化

目前，大部分教學型高校都采用了質性評價與量化評價相結合的方法。但是，在進行評價指標設計時，沒有處理好定性指標與定量指標的平衡關系，過于偏重量化指標。對于教師的教學效果、職業道德、敬業精神、專業發展潛力難以量化的指標重視不夠，有些高校甚至存在片面和極端的定量化做法。其結果造成量化指標與質性指標之間關系失衡，評價結果不能有效、全面反映教師工作的特點和工作成效。在評價指標的確立上，習慣于用統一的標準去要求所有教師，忽視教師因不同的學科、不同的崗位、不同的學歷學位、不同的年齡等方面存在著的客觀差異。

3完善教學型高校教師績效評價體系的措施

3.1確立正確的教師績效評價理念

績效是一個多維的概念，它既包括靜態的結果內容，也包括動態的過程內容，既是對過去的反應，也是對未來發展能力的預測。二者相輔相成，形成績效的統一體。作為知識工作者，教學型高校教師的績效是行為與結果、過去和未來的統一，它不僅是教師在工作過程中所表現出來的與高校的工作目標相關的、并且可以被觀測和評價的工作業績、工作行為以及工作態度，也包括教師潛能的評價。因此，對高校教師的績效評價必須要全面、客觀地反映教師的工作行為、結果與教師發展能力，而且還要能夠體現出高校發展的要求，以促進教學型高校的戰略目標實現和教師個人職業發展。

3.2建立基于戰略導向的教師績效評價體系

教學型高校教師績效評價體系的設計，必須要立足學校實際和戰略發展要求設計績效評價體系，并將學校的發展戰略、目標、價值觀傳遞給教師，使之成為教師的工作目標和自覺行為。教學型高校的中心工作是教學，教師績效的評價也必須圍繞教學工作來展開，以提高教學質量為首要任務，突出對教師教學態度、教學工作量、教學質量、教學創新、教材建設、教學成果等的評價。同時，在績效評價指標的選取、指標權重的確定方面，既要體現教學型高校的辦學定位和戰略發展目標，又要結合學校的實際情況，因地制宜；既要緊密結合教學型高校教師工作的特點，又要能全面客觀地反映教學型高校教師的基本情況；既要考慮教師績效評價的共性，又要考慮到不同層次、不同學科、不同職稱教師工作績效的差異。在條件允許的情況下對教師進行合理的分類，分別設定相應的績效評價標準，以提高績效評價的合理性和科學性。

3.3進一步規范教師績效評價方法

在進行績效評價時，應根據教學型高校自身的特點，把定量評價與定性評價方法等多種評價方法有機結合起來，既要重視教師的工作實績，又要重視績效的職業發展和工作潛能。對教師教學、科研工作能量化的部分盡可能采用量化評價的方法，進一步細化教師的教學工作量、教學效果、科研工作量、科研成果和社會服務等績效指標。對教學、科研以外的難以量化的教學質量、個人發展等指標可以借鑒其他高校采用學生評價、教師自評、同行評價和專家評價相結合的定性評價方法，或360度績效評價方法。

3.4建立教師績效評價結果反饋機制

教師績效評價結果反饋是當前高校教師績效評價中存在的薄弱環節。許多高校的管理者處于維護學校和諧穩定的需要，往往不愿意向教師提供績效評價結果，進行績效反饋，使教師績效評價工作失去了其應有的意義和價值。為此，必須建立教師績效評價結果反饋機制，通過反饋系統，使教師明確自身的優勢和劣勢，引導教師協調處理好學校期望目標與個體發展目標的關系，幫助教師分析解決績效問題，為教師的未來發展提供建設性意見。同時，績效評價者也能更全面地了解教師狀況，并根據學校發展要求和教師個體發展需要制訂教師培訓計劃。

3.5重視對教師績效評價結果的統計和分析

高校教師績效評價體系是一個動態的循環系統。績效評價的根本目的在于實現學校的戰略發展目標，并促進教師個人成長及其職業進步。如果設計的評價體系在實施中不能達到預期的目的，則必須對這一評價系統進行修改和完善。這就要求在年度或聘期結束時，人力資源管理部門要對教師的績效評價結果進行系統的匯總和分析，研究優秀、良好、合格、不合格教師所占比重是否合理，對容易造成評價結果不合理的因素要認真分析，明確問題的性質和癥結，以便在下一輪績效考評時予以校正，使教師績效評價指標體系更加科學、合理、有效。

參考文獻：

[1]徐曉娟.教學型高校教師績效評價制度的反思與改進[J].紹興文理學院學報，2011（11）.

[2]谷成.基于高校教師工作特點的績效評價體系完善[J].高教論壇，2010（3）：108-110.

[3]Aubrey C Daniels.Bringing Out the Best in People[M].New York： McGraw-Hill，1999：35.</