財務管理的變革:以財務管理的要素結構為基礎

　　【摘　要】 財務管理的要素結構主要囊括管理的目標、管理的主體、管理的對象以及管理的方式。隨著社會的不斷發展，很多領域都發生了許多顯著變化，而財務管理的變革就主要表現在以上這些要素上，企業唯有把握好變革的總體趨勢，了解要素結構的變化才能使得其財務管理更加完善，達到新的層次水平。
　　【關鍵詞】 財務管理的要素結構；　財務管理的變革；　變革趨勢
　　21世紀的到來，人類社會的各個領域都將發生許多顯著的變化，財務管理也不例外。財務管理的變化主要表現在構成財務管理的各個要素上，財務管理作為一種管理行為，包括行為的目的、行為的主體、行為的對象、行為的方式等方面，研究21世紀財務管理的變革也可以從這些方面進行。
　　一、財務管理的目標：從價值最大化向幸福最大化轉變
　　20世紀是一個價值為本的世紀，在宏觀經濟層面是以GDP的增長速度衡量一國的經濟增長狀態，這就是以價值為基礎的；在微觀經濟層面，也就是企業無不以實現企業價值最大化為己任，或者以企業市價、或者以企業利潤衡量企業的好壞。由于國家和企業的經濟目標都是具有價值性的，所以，對政府和企業的考績也無不以價值指標作為主要標準，作為行政人的政府官員和作為企業家的經營者，在經濟上無不以追求價值目標作為其行為準則，價值目標貫穿在政府和企業行為的全過程。
　　進入21世紀后，人們開始思索追求價值是人類終極的目標還是實現目標的手段。如果是后者，不難發現追求價值并不是人類行為的最終目標，人們獲取價值是為了能夠生存和發展，而這種生存和發展的最高狀態就是人們能否感受到幸福，所以在微觀上就有了花錢買幸福的通俗說法，在宏觀上也有了不丹國王首提的國民幸福指數。盡管如此，人們也會提出疑義，如果人們獲取的價值越多，幸福感就越高，那么價值最大化本身就是幸福最大化，手段和目標之間就達成了高度的一致，因此，沒有必要再提幸福最大化的終極目標。而從財務管理的角度所提出的企業價值最大化也就已經涵蓋了企業所需要素的所有提供主體的幸福最大化，結論果然是如此嗎？
　　事實上人們不難發現，價值作為實現幸福的手段，與幸福目標之間并不存在完全的正相關關系。盡管美國人人均收入高于歐洲人，但是歐洲人的人均幸福指數卻大大超過美國人；不丹是一個較為貧窮的國家，卻在國民幸福指數的評價中長期位于世界的前列。而且，研究表明當人們的收入超過一定水平時，再增加收入不僅幸福指數不能上升，反而有下降的趨勢。正由于價值最大化與幸福最大化之間存在這種差異使得人們不能把實現目標的手段直接作為目標本身。在宏觀上，GDP的持續增長就轉化為國民幸福指數的不斷提高，企業價值最大化也轉化為企業要素提供者的幸福最大化，特別是員工幸福最大化。當然，不可否認人們不能取得基本的收入將很難有幸福可言，所以，只有當收入達到一定的水平時，人們才開始由追求價值最大化轉向追求幸福最大化。至于收入到達一定水平的邊界可能因國而異、因人而異。與不丹相比，世界許多國家的人均收入都大大超過不丹，正因為這樣，進入21世紀后，人們開始研究在宏觀經濟領域和微觀經濟領域如何實現將價值最大化向幸福最大化的轉移。
　　什么是幸福？幸福是人們的一種正面的感受，這意味著幸福是一種主觀感受，正如我們常說的勿以事喜而喜，勿以事悲而悲，指的就是主觀感受。錢多不一定主觀感受就很好，錢少不一定主觀感受就很差。而正面的感受則意味著哪怕是遇到負面的事情，只要主觀感受是正面的，人們仍然是幸福的，失敗是成功之母的警句就包含了這樣的內涵。如果人們能從失敗中找到經驗教訓并提出走向成功的措施，幸福也就油然而生。在財務管理中引入幸福最大化的目標并不是說企業不需要追求價值最大化，而是要在追求價值最大化的過程中充分考慮通過何種方式也能同時實現人們的幸福最大化。一個最為經典的案例是關于工資支付的頻率模式。
　　在西方國家的許多企業中，工資的發放時間由過去的按月轉變為按旬或者按周，這種改變原本是基于企業更好地組織現金流入流出，實現現金流入流出在數量上和時間上的有效匹配。所要解決的問題是如果在月底一次發放必然會導致需要大量的現金，從而形成現金的支付壓力。而按旬或者按周多次發放就可以分散這種現金的支付壓力，實現現金流入流出在時間上的合理匹配。盡管如此，這種多次發放卻也實實在在地增強了員工的幸福感。人們的幸福感是以幸福指數的高低進行衡量的，那么如何衡量幸福指數？
　　在我們的日常生活中，有關幸福感的表達是與衡量幸福指數密切相關的，主要表現在三個方面：一是人們很幸福所用的表達是“幸福得要死了”，轉換為衡量幸福指數的指標就是幸福的高度；二是人們時刻幸福所用的表達是“無時無刻都處在幸福之中”，轉換為衡量幸福指數的指標就是幸福的密度；三是人們長期幸福所用的表達是“一直處于幸福之中”，轉換為衡量幸福指數的指標就是幸福的長度。科學研究結果表明，這三個指標對幸福指數的影響程度并不相同，一般來說，人們對幸福的主觀感受容易很快消失，而對痛苦的主觀感受卻會保持較長的時間。因此，就幸福指數的三個方面而言，幸福的長度更為重要。既然幸福感很快就會消失，那么，關鍵是如何留住幸福。在企業工資的月底一次發放或月內多次發放的模式選擇中，究竟何者帶來的幸福指數更高？
　　月內多次發放所帶來的幸福指數比月底一次發放要高（這里假定貨幣不存在時間價值），原因在于月內多次發放對提高幸福指數有兩個方面的好處：一是提高了幸福的密度；二是延長了幸福的長度。其結果是能夠在較長的時間處于幸福的狀態，而月底一次發放只是帶來了幸福的高度，無法實現幸福的長度和密度。由于幸福的密度越高也意味著幸福的長度延長，所以，月內多次發放的幸福指數確實比月底一次發放的幸福指數要高。在這里我們不難看到，僅僅只是改變一下工資的發放次數就可以提高人們的幸福指數，這就是幸福財務管理所要達到的目的。在這里，還實現了基于價值目標的財務管理和基于幸福目標的財務管理的有機結合。在財務管理中，要全面地提高幸福指數的目標，就是要求管理者在一切管理活動中都必須考慮怎樣使被管理者更加幸福。財務管理就是對企業的資金運動進行計劃、組織、指揮、協調、控制，而這一切又是依靠財務管理制度、財務管理機制和財務管理流程得以體現，因此，實現財務管理的幸福最大化目標就必然要求在財務管理制度、財務管理機制和財務管理流程上提高幸福指數的要求。如：在財務管理職責權限的劃分上，如果能使職責權限的邊界清晰明了、權責對等，就能提高幸福指數，反之亦然；在財務考核指標制定上，如果指標體系簡單明了就能提高幸福指數，反之亦然；在制定財務管理流程上，如果流程簡潔、順暢也能提高幸福指數，反之亦然。
　　二、財務管理的主體：從單一財務管理部門向多層次財務管理主體轉變
　　傳統上，財務管理只是由進行財務管理的職能部門擔當，因而形成的基本認識是只有財務管理部門才進行財務管理，其他部門則沒有財務管理之職責。實際上，企業從上至下的各個層次都負有財務管理之職，從而形成財務的分層管理。與企業財務管理有關的各個層次包括政府、出資人、經營者、財務部門和員工，都要履行財務管理之職。
　　就政府而言，除了通過稅收、財政政策等與企業發生財務關系而必須制定相關管理制度和進行相關管理外，還必須明確界定政府、社會和企業的責任邊界，如果責任邊界不清就可能導致不同的企業在市場中平等的競爭地位難以實現。在傳統的計劃經濟體制中，政府取得收益的一個重要手段就是向企業轉移支出即在企業成本費用中列支政府支出和社會的相關費用，前者稱之為政府成本，后者稱之為社會成本（如社會捐助）。由于當時各個政府部門都有權向企業征收或者攤派費用，并且沒有一個統一的標準，就導致了不同的企業在承擔這些成本費用上的苦樂不均現象。這一問題一直延續到20世紀90年代末期，即使到了今天它還仍然存在。由于每個企業承擔的政府成本和社會成本不同，承擔多的企業在競爭中就處于劣勢地位，承擔少的企業則處于優勢地位。這種由于政府和社會的強制而導致企業承擔的政府成本和社會成本的不同，無疑會破壞市場的公平競爭，從而導致市場優勝劣汰機制的失靈。從這個意義上講，政府也必須進行財務管理，這種財務管理不是直接干預或者參與企業的理財行為，而是要從外部為企業提供一個良好的理財環境，解決企業承擔政府成本和社會成本苦樂不均的問題，關鍵是要對所有的企業一視同仁地制定相同的轉移支出標準，一旦達成這一結果，這種轉移支出就具有了征稅的特征。這里關鍵不是說政府和社會不可以要求企業承擔有關的成本費用，而是所要承擔的成本費用對各個企業來說都是公平的，都是一個統一的標準。
　　就出資者而言，兩權分離以后企業的出資者享有所有權，而經營者享有經營權，這里出資者可以形成一個出資者系列，包括國家和自然人終極出資者。投資公司、財務公司、基金公司等中間出資人又稱法人出資者，可分為機構法人和公司法人。每一個層次的出資者會對應一個經營者，也形成了經營者系列。出資者和經營者之間必然存在財務關系，從而形成出資者對經營者的財務管理，這種財務管理就是出資者財務。出資者的主要財務行為包括投出資本、監管資本的運用、對存量資本結構進行調整和確定收益分配等，投出資本也就是投資，包括直接投資和間接投資，只有通過投出資本，出資者才能和接受投資的企業建立資本關系，投資行為本身就是財務管理的內容，無論直接向企業注資，還是通過資本市場向企業投資都屬于財務管理的范疇。在出資者向企業投入資本后，為了實現資本的保值增值，必須對經營者制定責任目標，同時為了防止經營者信息作假、侵吞資本的不道德行為以及使經營效率低下的逆向選擇行為，出資者必須對資本的運用進行監管。這種監管大都包含在公司治理的內容之中，兩權分離后經營權主要歸屬于經營者，而所有者主要享有財權，也主要是從財務的角度進行資本運用的監管，包括：確定會計的形成標準，監管這些標準的執行情況；確定財務分權的邊界并監管財權的行使情況等。存量資本結構的調整包括資本的退出、轉移、收購、兼并等，這些行為最終會導致企業資本規模和資本結構的改變，必須由出資者作出最終的決策。所有這些出資者的行為都具有明顯的財務行為特征，出資者對此進行財務管理。出資者必須參與所投資企業的收益分配并對分配作出決策，這些構成了出資者財務管理的內容。出資者必須要對企業的成本費用進行管理，如果放任自流就必然會導致經營者進行在職消費，從成本中撈取好處。對企業的成本費用進行控制必須將其分為與個人收入有關的成本費用和與個人收入無關的成本費用，凡是與個人收入有關的成本費用必須要由出資者確定成本費用的開支范圍和標準，開支標準還必須要滿足出資者資本保全的要求。對成本費用的控制不僅涉及目標控制，而且涉及通過監管保證目標的實現，最后還涉及收益分配，成本費用開支的多少與收益分配有著直接的關系。
　　就經營者而言，兩權分離后經營者享有經營權，這里的經營權就包含了企業獨立核算、自負盈虧、自主經營的基本內容，其中，財權是其最重要的內容之一。經營者享有的財務管理權力主要包括籌資權、投資權、資金營運權等，不同企業的經營者享有的這些權力有大有小，這與出資者的授權有關。但由于經營者享有經營權，無論什么企業的經營者都會享有最基本的財務管理權力。在進行籌資決策中，經營者必然要考慮籌資成本與籌資風險的比較，選擇籌資成本較低、籌資風險也較小的籌資方式；在投資決策中，經營者要考慮投資收益較高而投資風險相對較低的投資項目；在資金營運的決策中，經營者也要考慮企業以最少的資金占用、最快的資金周轉速度獲取最大的收入；在收益分配的決策中，經營者則必須根據融資優序原理和未來潛在投資項目的投資報酬的高低確定收益分配的方式。如此等等，不難看出這些都屬于財務管理的內容，由此就形成了經營者財務。事實上，這些決策是企業董事會和總經理班子主要決策內容之一。經營者財務具有以下幾個特征：一是經營者財務的目標是為了獲取利潤最大化，而出資者財務更強調資本利得最大化；二是經營者財務是緊緊圍繞企業的生產經營業務活動進行的，而出資者財務更多的是通過資本市場進行，兩權分離后出資者不能直接干預企業的生產經營活動；三是經營者財務是決策財務，董事會和總經理班子一旦作出這些重大的財務決策，就交由財務管理部門等相關部門予以實施，所以，它又區別于職能部門所進行的執行財務；四是經營者財務決策的理念基礎是風險與收益（或成本）的比較，通過這種比較實現企業投入產出的最優化。如在成本費用控制的決策中，經營者進行決策的基本原則是相對成本節約，它是指只要成本費用的增長所帶來的收入增長更快，這種成本費用的增長就是合理有效的。所以，經營者對成本費用的控制是以收入為基礎的，而不是對成本費用實施孤立的控制。
　　就財務管理部門而言，在企業內部分層管理的條件下，財務管理部門是經營者決策的執行主體，也就是要具體的組織、落實經營者的各項財務決策。財務管理無論其決策還是執行都是針對資金運動而進行的，財務管理部門的執行財務就是要按照經營者的決策組織好資金運動，資金運動的具體表現形態主要是現金的流入流出，所以，財務管理部門的主要責任就是按照經營者的決策組織好現金流入流出，實現現金流入流出在數量上和時間上的匹配。財務管理部門按照籌資決策的要求從各個融資渠道取得資金，又按照投資決策的要求為每個投資項目供應資金，更為重要的是財務管理部門必須為企業生產經營的日常業務組織好資金供應，也就是說財務管理部門的職責更多的體現在日常營運資金的管理上，要實現日常現金流入流出的動態管理。通過這種管理，使得企業的資金占用降到最低，從而使資金成本也降到最低。最好的現金流入流出管理是在滿足生產經營活動需要的前提下，既不會產生資金沉淀，又不會產生資金短缺。資金沉淀會產生機會成本，資金短缺會影響正常的生產經營活動，會帶來機會損失。
　　就員工而言，每個員工都有自己的崗位，每個崗位都有自身特定的業務，而在完成這些業務的過程中，有的崗位既有收入又有支出并伴隨現金的流入流出，有的崗位只有支出（或者只發生成本費用）并伴隨現金的流出。正因為這樣，每個崗位都有進行財務管理的必要，特別是在預算管理的條件下，各項財務責任指標都要分解落實到每個責任崗位，每個責任崗位也根據財務責任的大小享有不同的財務權力，如銷售崗位要承擔客戶信用調查和應收賬款收回的責任，相應地就應該享有確定限制范圍下的賒銷比例以及現金折扣的權力；由于每個崗位都會發生成本費用，所以，都有進行成本費用控制的責任，與這種責任相匹配也應該享有一定的成本費用開支權。整體上說，員工對成本費用的控制所貫穿的基本理念是絕對成本節約，因為企業的總收入或者總產出并不是由任何一個員工或者崗位所決定，所以，很難將某一員工或崗位的成本費用與企業的總收入和總產出掛鉤，也就難以采用相對成本節約的理念衡量其成本費用的控制是優是劣。
　　總之，財務管理之職并不僅僅是由財務管理部門履行，企業每個層次、每個崗位都有進行財務管理的責任，從而形成了財務分層管理。在財務分層管理的前提下，必須進一步研究每個層次或每個財務管理主體所承擔的財務責任和擁有的財務權力，以及采取何種有效的方式進行財務管理。
　　三、財務管理的對象：從以商品運動為基礎的資金運動向貨幣商品運動轉變
　　一般認為，財務管理的對象是資金運動，而這種資金運動是伴隨著商品運動發生的，商品運動是資金運動的基礎，資金運動是為商品運動服務的，所以，資金運動是從屬于商品運動的，財務管理部門是為其他業務部門服務的，在我國計劃經濟時代確實是這種狀態。改革開放后，貨幣市場和資本市場逐步建立健全，我國企業獨立核算、自負盈虧、自主經營，必須面向市場進行籌資和投資，財務約束或預算約束由軟約束向硬約束轉變，資金成為了企業生產經營的瓶頸性因素，所以，企業相繼提出企業管理必須以財務管理為中心，財務管理必須以現金管理為中心，從而，財務管理特別是現金管理在企業中的地位不斷提高。盡管如此，并沒有改變資金運動以商品運動為基礎，財務管理部門為業務部門服務的基本格局。
　　伴隨著資本市場（包括貨幣市場，以下同）的逐步成熟，各種金融工具，特別是金融衍生工具如雨后春筍不斷出現，生產經營企業不僅從金融機構取得資金，也從資本市場籌措資金，上市公司的上市數量和融資規模不斷擴大；與此相應還形成了大量的只是從事資本市場業務的企業，這些企業不從事任何生產經營活動，而只是從事資本市場業務，是專門的機構投資者，稱之為機構法人，以區別于從事生產經營活動的公司法人。這些機構法人他們所經營的對象不再是實物商品，而是金融工具及其衍生產品，他們不在實物商品市場獲取利潤，而是在資本市場上獲取資本利得，這就使得財務管理的對象進一步拓展。
　　人類最早的市場交換形式是物物交換，那時，沒有貨幣自然就沒有資金運動。后來出現了以貨幣為媒介的商品交換，這種交換又分為兩個階段：簡單的商品交換和發達的商品交換，簡單的商品交換的形式是W-G-W，很顯然，這種交換是為買而賣，所買的商品是為了自己使用；發達的商品交換的交換形式是G-W-G''，這種交換是為了賣而買，所買的商品不是為了自用而是為了出售，以獲取更多的貨幣，由此就產生了對利潤的追求。馬克思在論述資本循環時提出了著名的資本運動公式，這一公式成為了財務管理對象即資金運動的基本表達形式：
　　在這一公式中，馬克思加進了購買過程和生產過程，是對發達的商品交換的交換公式的進一步完善。但是，在這一公式中，馬克思沒有指出初始的貨幣從哪里來，也沒有指出終極的貨幣要去哪里。回答前一問題就是企業如何籌得資金，而后一問題則是企業如何分配已經取得的資金，分配資金最重要的是如何還本付息、如何分配利潤。在資本市場發達的條件下，企業通過發行股票、債券、票據等金融工具籌措資金，這些金融工具也可以稱之為貨幣商品，它是與實物商品相對應的一種商品形態。事實上，貨幣最早就是一種實物商品，后來，逐漸充當交換的手段，這種交換的手段進一步紙幣化以后就更加失去了商品的特性。盡管如此，當資本市場和外匯市場出現后，貨幣及其金融衍生工具又作為被買賣的對象而被交易，具有了商品的特性，只不過它不具有實物形態而已，所以，把這種商品稱之為貨幣商品。這樣，在一個市場中就存在了兩種商品即實物商品和貨幣商品，這個市場又分割為實物商品市場和資本市場，這個市場交易又分割為實物商品交易和貨幣商品交易，通過這兩種交易分別取得利潤和資本利得兩種收益。如果以資本市場為基礎，馬克思的資本運動公式可以進一步擴展為：
　　公式中的Gw就是貨幣商品，該公式的兩端分別是籌資和還資（或者收回投資）的過程，如果這兩個過程是在資本市場上進行的，前者就是出售貨幣商品籌得資金的過程，后者是購回貨幣商品還資或者收回投資的過程，這兩個過程是一種獨立的財務行為。
　　如前所述，隨著資本市場的發展和成熟，產生了許多專門從事金融工具買賣業務的機構投資者，這些機構投資者獲取收益的基本形式是在資本市場上購買貨幣商品然后將其出售賺得差價，其運動公式是：G-GW-G''，這一公式就是金融工具投資的運動公式，也稱為貨幣商品買賣的運動公式，它與發達的商品交換的運動公式十分類似，只是被買賣的商品由實物商品轉化為貨幣商品。
　　綜合以上分析，財務管理的對象由過去的以商品經營為基礎的資金運動拓展為貨幣商品運動，主要表現在兩個方面：一是在資本市場上的籌資和還資（收回投資）兩種資金運動，二是在資本市場上的為賣而買的金融工具或者貨幣商品交易所引起的資金運動。財務管理對象的拓展使得財務管理的理論和方法必須進一步創新，如如何制造金融工具或者貨幣商品使得購買者樂意購買，如何評測這些交易可能發生的風險類型以及防范的措施等。
　　四、財務管理的方式：財務管理方式的五個方面都發生了根本的變革
　　財務管理方式按過程來說可分為：財務決策、財務運行、財務控制、財務考核和財務分配，每個方面都發生了根本的變革：
　　（一）財務決策：由單純的理性決策向理性決策與直覺決策相結合轉變
　　理性決策的基本特征是：收集決策數據、分析收集的數據、建立相關模型并計算、確定相應的決策結果。在決策時，通常會有多個方案可供選擇，通過比較選擇最優方案。伴隨行為財務的出現，科學研究發現人們的決策也與人們的心理和生理特征以至神經系統的運行狀態密切相關，這些方面都可以直接影響決策的正確與否。決策的經驗表明，人們的直覺狀態甚至比理性分析對決策正確性的影響更為深刻，一個市場悟性很強的人對市場所作出的直覺判斷比通過收集和分析數據并建立模型而對市場的預期更為準確。為了保證決策的正確性，通常要對參與決策的人數的規模及其結構進行優化，這種優化與人們的直覺能力密切相關。從專業的角度來說，不同人的專業直覺有差異，所以參與決策的人必須要實現專業直覺的互補；從人性的角度來說，不同的人性格特征存有差異，所以參與決策的人在性格上必須要互補；從年齡的角度來說，不同年齡段的人閱歷和對新事物的接受程度存在差異，所以參與決策的人必須要實現年齡結構上的優化；從性別的角度來說，不同性別的人思維和處事方式存在差異，所以參與決策的人在性別上必須要合理搭配，在有的國家，就明確規定了董事會成員中女性所占的比重。事實上，理性決策往往是作為直覺決策的補充，以此進一步說明直覺決策的正確性。從決策的過程來說，決策項目的提出往往是對實際需要的直覺認知的結果，而理性分析是為了進一步確認這種直覺認知的結果。既然直覺決策比理性決策更為重要，那么在財務決策中就必然要把生理學、心理學和神經系統學引入到財務管理之中。
　　（二）財務運行：由靜態運行向動態運行、專業化向整合化轉變
　　傳統財務管理更多強調定量分析和計量模型的作用，并以計量模型所確定的分析和計算結果作為組織財務運行的依據。由于這種計量模型所確定的分析和計算結果具有目標性、標準性，從而具有靜態性。最為明顯的例證是企業以存貨模型和庫存現金模型確定最低存貨和庫存現金持有量，以此作為組織存貨和保有現金的依據，這顯然具有靜態性。原因在于隨著企業經營環境的變化，存貨和現金的持有量也會發生變化，更為重要的是存貨和現金管理的最終目的就是要實現其持有量越低越好，這樣可以減少資金占用從而降低機會成本。在日本，并沒有以存貨模型所核定的存貨持有量進行存貨管理，而是采取看板管理的辦法實現存貨庫存幾近為零。這種方法的基本特點就是從顧客的需求量開始確定銷售量，以銷售量扣減已有的存貨量確定生產量，再扣除生產中的在產品量確定供應量。如果整個過程順利完成，存貨就為零。沃爾瑪為了使存貨持有量降至最低，通過發射衛星建立了全球物流配送系統，使得貨物能夠實現就近配送、按需配送，從而沃爾瑪實現了存貨量最低、運輸費用最省，為沃爾瑪的低價策略提供了前提。沃爾瑪的全球物流配送系統比之于日本的看板管理具有范圍更大、涉及業務類型更多的特點。現金管理也不能以現金庫存模型所確定的庫存現金持有量作為管理的目標，最好的現金管理應該能實現現金的流入和流出在時間上的動態匹配，從而達成任何一個時點上都沒有現金的盈余和短缺。所以現金按時間序列進行動態的流入流出的數量匹配才是其管理的要求所在。
　　過去的財務管理也強調專業化管理，財務管理不僅是專業化的結果，而且財務管理內部也實施了專業化，如籌資管理、投資管理、財務監管等等。專業化一方面使專業領域的效率提高，另一方面也增加了協同的難度，使得協同效率下降。21世紀的管理區別于上世紀最重要的方面，就是在專業分工的效率達到最高的條件下進一步使合作的效率也達到最高。財務運行也正是基于這樣的大趨勢，由專業化向整合化邁進，主要表現在兩個方面：一是在企業內部借助于財務運行的價值屬性，把一切業務活動都整合到價值上來，作業分析、平衡計分卡、預算管理、價值鏈管理、內部資本市場的建立等都具備了這樣的特征；二是在企業外部借助于收購兼并，對市場上已有的存量資源進行外部整合，實現整個市場上的存量資源的盤活與優化，從而提高整個市場的協同效率。
　　（三）財務控制：由著重于監督向制衡轉變
　　為了保證財務運行按照財務決策的要求進行，必然強化財務監督的作用，但財務監督有著內在的缺陷，主要表現在兩個方面：一是財務監督的效率相對較低，主要表現在監督成本較高而監督的結果并非理想；二是由于監督必須依靠大權力監督小權力，最高權力監督大權力，最高權力誰來監督的問題無法解決。事實上在企業組織結構中存在兩種基本的結構，第一是按照科層組織所形成的縱向層級體系，在這種縱向體系中為了保證上一層次的財務決策為下一層次所執行，就必然通過財務監督確保決策目標的實現；第二是按照水平組織所形成的橫向平行體系，在這種橫向體系中為了保證同一層次的不同部門和崗位的行為符合企業制度的要求，就必須要建立相互的制衡關系，這種制衡要求任何一件事情都必須經過兩個或兩個以上不相隸屬的部門和崗位。正是這種制衡可以相對降低監督成本，同時還可以解決最高層次的權力不能受到監督的問題，也就是以制衡的方式使最高權力者能夠正確有效行權。從這個意義出發，財務制衡是財務監督的前提和基礎，財務制衡體系越健全、越有效，財務的監督成本就越低。
　　（四）財務考核：由著重于數量考核向質量考核轉變
　　財務考核主要是以財務報表中的各個數量指標的好壞評價企業的財務狀況和經營成果，特別是資產規模的大小和盈利水平的高低往往作為評價企業競爭實力的標準。資產不僅有規模大小之分，也有資產的質量好壞之分，盈利水平不僅有高低之分，也有盈利的質量好壞之分。一個好的企業不僅在于現有的資產規模大、盈利水平高，更在于資產的變現能力很強，盈利收到了現金以及在未來具有持續的穩定性。也就是說，一個好的企業現有的資產都能夠充分有效地變現，從而不會面臨財務風險；而且，經營活動實現的盈利水平和收現程度很高并能夠在未來持續下去，從而不會面臨經營風險。在中國的改革開放過程中，人們一直在討論企業管理到底以什么為中心，似乎達成的共識是，企業管理以財務管理為中心，財務管理以現金管理為中心。這至少說明，現金管理在企業管理中的地位。因為現金管理具有重質量的特征，這在于任何資產只有轉化為現金才能消除風險，而任何盈利只有收到現金也才能消除風險。資產面臨的風險是不能變現，盈利面臨的風險是如果沒有收到現金仍然面臨壞賬的風險，盈利就會化為烏有。除此而外，人們也關注企業持續取得現金的能力。未來盈利的穩定性，不僅是數量的穩定性，也包括質量的穩定性，這種質量的穩定性實質上就是指企業通過持續的經營活動取得現金的能力。
　　（五）財務分配：由關注所有者的分配向所有要素提供者的分配轉變
　　在財務分配中，所建立的各種分配理論一般都是以所有者為出發點的。但是，企業的價值創造不僅僅依賴于所有者，也依賴于其他要素的提供者。一個企業必須要有四個要素的提供者所提供的要素的共同作用才能形成新創造的價值。他們分別是政府、所有者、經營者和員工，政府為企業運行提供環境要素，所有者為企業運行提供物質要素，經營者為企業運行提供決策要素，員工為企業運行提供執行要素。他們的關系是：經營者通過決策將環境要素和物質要素有效的結合起來，員工則通過執行保證決策的最終實現。這些要素在形成新創造的價值的過程中缺一不可，因此，他們在分享新創造的價值時具有平等的權利。而過去的財務管理，主要是從所有者的角度形成財務分配的理論和方法，顯然失之偏頗。事實上，西方企業編制增值表就是為了更好地披露四個要素的提供主體在企業中的分配地位，這種分配地位表現在兩個方面：其一，任何一個要素的提供主體在參與企業新創價值的分配上享有平等的權利，相互之間必須通過平等的討價還價確定新創價值的分配份額，這里關鍵是如何建立平等的討價還價機制；其二，任何一個要素提供主體在參與企業新創價值的分配中，由于討價還價的能力不同（一般主要是指某一主體所提供的要素的稀缺性程度），從而使得各自在新創價值的分配中地位存在差異，所以，最為關鍵的問題是在討價還價中如何真正體現要素的稀缺程度。不難看出，未來財務分配所要分配的對象不僅僅只是利潤的分配，更是整個新創價值的分配；不僅僅只是從所有者視角考慮分配，而且要從所有要素提供者的視角考慮分配；不僅僅只是研究收益分配的理論與方法，更要研究新創價值分配的實現機制，因為新創價值的分配涉及要素提供的四個主體，怎樣才能保證分配的均衡性就成為了形成這一機制的出發點。
　　以上只是從財務管理的要素結構說明了財務管理的變革，也可以從其他角度進一步闡述財務管理的變革趨勢，但無論怎樣，企業只有把握這種趨勢才能使財務管理達到新的水平