松元史明

　　
　　2008年之后，“東風日產速度”成為中國車市一個特殊名詞。
　　這一年，全球金融危機爆發，中國車市整體增長率同比上升8%，而東風日產卻以35萬輛的銷量，超額完成了全年銷售目標，同比增長29%，成為銷量排行前十位乘用車企業中唯一沒有調整產銷目標而完成任務的企業。
　　此后幾年，幾乎每一次行業排名及總結時，“東風日產速度”都會頻頻出現。2009年，東風日產銷量為51. 9萬輛，同比增長48%，在國內單一汽車企業銷量排名中位列第5位，2010年，東風日產銷量為66. 1萬輛。
　　到了2011年，“東風日產速度”究竟還能不能再次被提及，成了很多業內人士心中的疑問。
　　這一年，日系車頗多曲折。2011年3月的日本地震使日系主流車企4到5月庫存平均下降40%到50%，庫存消化量遠超供給量，每月給經銷商的配貨量只相當于平時銷量的三分之一，部分日系進口車供應幾近斷貨。日系車企銷售普遍下降，而韓系車將趁機取代日系車的說法，更是甚囂塵上。
　　再次出乎人們意料的是，東風日產卻仍在這一年重寫了行業排名。2011年，東風日產超額完成了80萬輛的銷售目標，同比增長22. 3%，行業排名由五晉四。
　　東風日產在2012年的銷售目標，是實現100萬銷量，達到將近24%的年增長。更長遠的目標，則是在2015年之前，進入行業前三。
　　2012年第一季度，在市場的普遍看空中，中國汽車市場的乘用車銷量增幅僅為0. 34%，而東風日產依然實現了超過22萬輛的銷量，同比增長16%。
　　面對業內越來越關注的“東風日產速度”，東風日產乘用車公司總經理松元史明說，“東風日產速度”的關鍵在于“改善”。
　　實際上，對于幾十年來在日產體系中的經歷，松元史明的總結也很簡單：最核心的工作，還是“改善”，“今天比昨天好，明天要比今天好。”
　　松元史明從1981年入職日產汽車公司，最初在工廠鍛煉；后成為日產汽車西班牙公司社長，在嚴峻的市場環境下展開公司的重建；2003年東風和日產合資，松元史明作為日產生產方式推進部長，數次訪問東風有限；2010年4月，松元史明出任東風汽車有限公司副總裁兼東風日產乘用車公司總經理。
　　《望東方周刊》：對東風日產來說，“改善”的最典型案例是什么？
　　松元史明：改善的出發點，是把客戶的需求反映在企業的生產和運作中。
　　以前，汽車企業的運作模式，都是購買好原材料，制作成零部件，再生產為整車，賣給消費者。
　　但我們改善后的結果就是把這個流程完全倒過來，根據客戶的訂單要求倒推回去，以訂單要求為基準先設定目標，再確定生產流程。
　　舉個簡單的例子，如果你要去一個地方，并且只設定出發的時間，無所謂什么時候到達，那你在旅程中，就不會覺得節奏有任何問題，旅程中的所有環節都顯得很正常。但如果你設定好到達的時間，那就完全不一樣了，你要考慮更多問題，比如，公交車久等不來，或者堵車等。
　　我最滿意的一次“改善”，就是對生產體系的變革。把原來的工作流程反推回去，以目標決定流程，你就能發現很多問題。在我看來，這是最重要的一點，因為只要問題能被發現，你就一定能夠想到辦法去解決。
　　《望東方周刊》：日系車一直以管理精細聞名，但2011年日本大地震后這一體系也暴露出一些問題，比如，“零庫存”模式就暴露出不利的一面。
　　松元史明：您也知道，東風日產90%的零部件都是在中國本土采購的。而且，我們在整個產業鏈的緊密協作與聯動是非常高效的。這里面不僅包括東風日產的直接供應商，還包括更上游的次級及原材料供應商（以下簡稱供應商體系）。
　　這對我們從日本大地震的影響中恢復過來至關重要。
　　日本大地震后，很多中國人急著回國，所以到中國的航班都是滿員。很多人不知道的是，當時有一批人，卻主動提出飛往日本。這些人就是東風日產采購部的員工，他們要對東風日產各級供應商的損失情況進行確認。
　　在日本大地震發生5天之后，我們就基本掌握了供應商體系的情況。這也是為什么東風日產能夠在最短時間內調集全球資源進行優化配備，讓供應鏈快速恢復并保住了市場。
　　《望東方周刊》：東風日產在2012年提出的生產、管理體系“云整合”，這意味著什么？
　　松元史明：云整合實際是以客戶為核心，以市場需求為導向的高效整合。整合不僅包括銷售、產品、研發，還包括生產制造、產品供應采購、企業社會責任等。這是一個雙向受益的過程，東風日產的每個業務單元都能成為一個信息需求的“觸發器”，及時為東風日產提供源源不斷的市場信息；另一方面，東風日產又會以DNPW的標準不斷要求所有單元做到同步協調，保持對市場的快速響應。
　　云整合是全方位的、深層次的整合，必然會影響到產品定位、研發。而三維管理體系是對管理與運營的革新，它更多的還是對運營與管理效率的提升。云整合包括多個方面：
　　“研發云”是整合日產-雷諾全球的優秀研發資源，迅速提升自主研發能力，啟辰首款車型就是典型代表。“制造云”是整合日產-雷諾全球的先進生產制造技術，東風日產花都工廠、襄陽工廠包攬了日產全球34家工廠制造水平綜合評選的冠亞軍，達到日產汽車的最高制造水平。
　　“供應鏈云”是通過生產信息化管理，配合NPW，供應商生產更加合理，存貨壓力更加少，如寶鋼結盟。
　　“體系云”是指東風日產現已成功建立兩大科學的管理體系：三維管理體系和品質管理體系，保障營銷和品質體系競爭力，滿足東風日產中長期事業發展需求。
　　“消費云”是指東風日產擁有行業最為健全的經銷店渠道，覆蓋了從一線城市到四五線市場的Nissan與啟辰品牌的900多家經銷店，能夠迅速掌握最前沿市場信息；擁有超過330萬車主，建立了龐大的數據庫，深入分析消費特點，提供個性化服務。
　　另外還有“公益云”，是通過整合供應商、經銷商和車主資源，實現強大的公益網絡，同時通過陽光關愛基金、汽車公民等將優勢資源輸送到有需要的地方。
　　《望東方周刊》：關于新能源車的路徑，至今仍有很多爭論，您怎么看中國新能源汽車產業的發展趨勢？
　　松元史明：如果要真正實現徹底的環保，那就一定只能由純電動車來實現，這也是我們努力開發啟辰純電動車的重要原因。
　　個人理解，混合動力中發動機加上電機的結構，對汽車加速性能的提升很有幫助。當然，其他公司或許有不同的看法。
　　混合動力大行其道，最大的原因，是對配套設施沒有太大的要求，相比之下，純電動汽車的發展，就需要在配套硬件上有很大改變。好比火車從原先的燃煤機車變成電力驅動的動車，那硬件就要大大改善。所以電動車的普及將是一件汽車社會徹底變革的大事。
　　但無論如何，我們都會大力推動純電動汽車的研發和發展，因為這代表了未來的趨勢。目前，我們的純電動車聆風已通過廣州、武漢市政府進入試運營階段，一個重要的目的，就是通過公務電動車的使用，促進市場對電動車的了解，推動硬件設施配套建設。
　　純電動車的競爭很激烈，因為大家都相信，不管目前市場上的電動車標準、產品類型有多么混亂，只要出現一款很好的產品，那現在所有的人為壁壘自然都會被打破。