向世界出版巨頭學什么？

　　從2011年開始，中國出版業進入了一個全新的時代，這一年，出版社基本上完成了轉企改制，同時，新聞出版總署向全行業發出了明確的信號：鼓勵有條件的新聞出版企業跨區域跨行業跨所有制經營和重組，推動新聞出版資源適度向優勢企業集中。按照“做強做大一批，整合重組一批，停辦退出一批”的新聞出版改革目標，進一步打造能代表中國出版業國家隊水平的“航空母艦”和“聯合艦隊”，參與國際競爭。
　　正所謂知己知彼才能百戰不殆，既然我國想參與國際競爭，想組建大集團，我們就需要知道：那些控制著世界出版市場的國際巨頭們在做什么?他們的先進性體現在什么地方?我們的差距在哪里?怎么才能和他們競爭呢?
　　一、圖書的市場本質
　　在探討這些大問題之前先討論個小問題“書是什么?”，首先，書不是“產品”而是“商品”，市場經濟發展到現在，筆者在此不再贅述。第二，圖書雖然是書，可是書不是一種，而是三種，這三種書的市場屬性截然不同。
　　1.快速消費品類圖書。讀者讀此類書是為了愉悅自己，陶冶情操，更重視的是心理感受，讀一本好書就像是喝一杯爽口的飲料，暢快無比，但是暢快之后就可能束之高閣，或者隨手棄之。此類圖書主要對應于大眾類圖書。2.耐用消費品類圖書。此類圖書是讀者長期學習、查閱并愿意收藏的圖書，可謂是耐用消費品，以提供各領域的專業知識，幫助讀者提高自己的專業水準為主。此類圖書主要對應于專業類圖書，通常包括四大類：財經、法律、科技與醫學，后兩者常被通稱為STM。3.非消費品，生產資料類圖書。主要對應于教育類圖書和部分專業類圖書。教育類圖書從市場的角度看，根本就不屬于消費品，它更像是生產設備，營銷模式是大客戶營銷，它的客戶是學校而不是學生，產品標準化，是一個牽涉研發、審批、招標、機構銷售、政府攻關的系統工程。同時，有些專業程度非常高，價值很高的專業類圖書(如工具手冊)，由于更適合單位整體購買后供員工學習和使用，因此這種專業類圖書也具有生產資料性質。
　　本質決定規律，我們可以很自然地想到做可口可樂的和做西門子工業設備的不是一個做法，但是在我國的圖書領域，不同屬性的圖書卻會混為一談。而國際出版巨頭們恰恰在這一點上分得非常清楚，他們的做法符合了圖書的市場本質。
　　二、國際出版集團的集團模式和并購史
　　知古可以鑒今，國際出版集團的發展史就像是一部回歸圖書市場本質的教科書，為我國出版業的集團化發展提供了很好的借鑒和方向。世界出版業的多元化經營模式和集團化經歷了三個階段：第一階段，工商業集團控制出版業，出版是這些工商業集團底下多元化經營的一個部分，一旦發現贏利不好，就隨時賣掉。第二階段，出版與電視、電影、報紙、期刊、音像、互聯網等其他媒介融合成一個完整的產業鏈，形成傳媒帝國。如貝塔斯曼集團、默多克的新聞集團等。這時集團的多元化戰略遵循著規模效應和范圍經濟的經濟學理論，力圖實現整體大于部分之和，可實際上內部業務仍各有一套，整體效應并不簡單。第三階段，到了20世紀90年代，鑒于傳媒集團的內部業務不兼容的弊端，集團發展模式演變為分別集中成專注于教育出版、大眾出版和專業出版的三種專門化集團。
　　這三種出版集團的業務分界很清楚，按三大塊分別集中，主線突出，交叉得并不多。如表一，最近的世界出版業排名前五名之中，培生是全球最大的以教育出版為核心的集團，勵德、湯姆森和威科集團是典型的專業出版集團，貝塔斯曼是典型的大眾出版集團。這些出版集團都是圍繞主業不斷拆分和并購而形成的，貝塔斯曼曾出售了它最有贏利價值的出版機構——學術出版商施普林格，因為它是整個集團中最小的板塊，并且不是其核心業務。在形成這三種專門化的集團之后，世界出版業得到了迅猛的發展，出版業再也不是商業里的小弟角色了。
　　世界出版業的發展史告訴我們，通過在市場中的長期實踐和反復博弈，現代出版業破除了早期盲目追求范圍集團化的喧囂和浮躁，按照出版品類的自然屬性形成了現在的三種專門化集團。這里邊的經驗教訓來之不易，作為后發者，應該避免他們曾經的失誤，汲取他們最先進的經驗。
　　三、國內出版業的集團化現狀，及與世界出版巨頭集團模式的差異
　　(一)資金富裕的國內出版集團多喜歡出版業外的多元化投資
　　國內的大型出版企業多數喜歡多元化投資，而且許多重大投資還與出版主業無關。投資地產、酒店、旅游、金融，真是五花八門，無孔不入。某地方出版集團收購一醫藥公司，他們的看法是“這看似與出版主業沒有關聯，但醫藥公司在全省各地醫藥連鎖店的網絡為醫學、保健、生活類圖書及音像制品增加新的銷售渠道，特別是新農村合作醫療網點建設也為圖書進社區、進鄉鎮提供銷售平臺，同時也增加紙張、印刷等業務，都為主業發展和產業擴張創造了良好資源”。為了增加一點新的另類渠道，卻收購一個與主業完全無關的陌生公司，且不說醫藥公司的主業能否管理好，光是這個渠道帶來的收益和付出的成本能不能相匹配，就很值得思考。如果只是想增加一個新的渠道的話，可以有很多種合作模式，其實并沒有必要通過收購而增加一項新的多元化業務。像這種類似的多元化投資，在一些手頭富裕的出版集團和上市公司里并不少見。
　　國內的企業為什么喜歡這種跨行業的多元化呢?我們去研究一下國內出版業的老總們的觀點，基本上都是這樣一個意思：做企業要實際，不能玩虛化的理論，企業必須先壯大自己，出版本身就是小行業，出版的資源就這么大，市場就這么大，不能束縛住自己的手腳，多元化不僅不會影響主業，反而會輔助主業。
　　作為一個企業，追求多元化，實現資本增值，壯大企業規模本無可厚非，或者你想轉行做地產不想做出版了，那也是你的權力，但是，如果是一個行業的整體傾向，就值得思量了。現在，我們假設一個最理想的結果，假設出版集團多元化投資和并購都很成功，都比現在有較大的增長，但是，這僅僅是好像一下子吃胖了許多，因為，很明顯，無論在哪個行業里，他都無法跟專注于該行業的優勢企業競爭，結果只不過是一個增肥了的小胖子而已，在哪個行業里都無法和巨頭比肩。這是最理想的結果，如果結果不理想呢?
　　多元化應以企業的長期市場價值為目標，而不應該追求短期的資本增值，否則多元化反倒會成為長期發展的累贅。當國內企業把大量資金用于收購兼并，擴展多元化領域時，國際出版巨頭們卻把資金重點用于產品的數字化上，轉變成信息服務
　　溝通交流互動分享商等有助于公司長遠發展和占領未來市場的投資上。很顯然，我們國內的企業還不喜歡做這一塊，因為這需要很大的投入，而且比較復雜，不像投資地產那么簡單。
　　(二)國內大型出版社或集團多追求全品類多元化經營
　　1.國內的專業科技出版社全品類多元化經營與國際出版巨頭的對比
　　國內的出版機構都面臨著這樣一個困境，就是市場上圖書品種數的大幅增加和渠道里退貨量的增大，這樣看上去什么書都不好銷，除非超級暢銷書。開拓新品種，加大鋪貨量，你退多少我給你發多少，一個圖書領域不再增長了，就進入新的領域做。于是幾乎所有大型出版社和集團都是以追求圖書的品種數和跨品類經營為策略。我國的四大科技出版社：機械工業出版社、科學出版社、人民郵電出版社和電子工業出版社沒有一個不是綜合性出版社，不僅經營科技類的專業圖書，而且同時經營社科、財經、少兒、心理、生活類圖書，也同時是經營大中專教材的主力軍團，真可謂無所不包。專業出版社大舉進軍社科生活圖書領域，叫做出版的泛社科化，它對社會科技和學術水平所造成的危害，這里不討論，主要探討一下這種多元化經營對出版社經營的影響。
　　前文中說過，圖書不是一種商品而是三種。很明顯，我們不能把快速消費品、耐用消費品和大型工業設備的經營、市場謀劃和推廣采用一種方式，但是具有以上屬性的不同品類的圖書，經常采用的是一種模式。比如說數據庫營銷，要求對購買者建立精確的信息收集，并出版非常有針對性的圖書，進行精準的對位營銷。這個本來是非常好的專業品類圖書的營銷模式，類似于一對一的大客戶營銷，而我們的大型綜合出版社卻把這個方式同樣推廣到大眾類圖書的營銷策劃中。這樣做的結果，是適得其反。大眾類圖書有它的特點和營銷規律，它最重要的是要占領消費者的心智，而不是去跟他講這本書如何如何好這種推銷模式，它具有非常明顯的快速消費品的本質。那么，既然數據庫營銷與大眾圖書不對路，至少它在專業圖書領域是對路的，應該取得成績了吧?可惜，真正對此有需求的領域，科技類出版社卻把這種數據庫流于表面，數據庫很不健全，數據庫的功用似乎只是用來發郵件。為什么會出現這種不需要它的地方要強調它，需要它的地方又做得不夠的混亂局面呢?正是因為我們的出版社不夠專注，不夠專業，有個什么好的方法就往所有的圖書品類上全部應用一遍，需要不需要的領域都是一樣的思路和實施力度，而同時任何一個領域的失誤都會導致對這一理念的懷疑、擱置或者全盤否定。這正是對不同品類的圖書的商品本質認識錯誤而造成的，既然都是書，為什么不可以互相借鑒呢?還真不可以，因為書不是一種產品，有的書是“工業設備”，有的書是“可口可樂”，這兩種書的經營思路本來就應該不一樣。
　　在專業出版領域，國外的出版巨頭們是怎么做的呢?專業出版是最具有全球市場特性的出版領域，而且在2011年全球十大出版集團前五名中有三位是專業出版領域的集團，分別是勵德·愛斯唯爾、湯姆森和威科，全球的專業出版市場主要由這三大集團壟斷，他們都是通過不斷地往專業出版的定位集中才形成了現在這樣的集團形式。這些出版巨頭有很大一部分的專業書是采用數據庫營銷直接銷售，這樣大大降低了渠道成本，圖書利潤率高于一般圖書(大眾圖書)。
　　從這些出版巨頭的作為我們可以看出，無論是他們的兼并重組，還是公司的發展計劃和公司的資金再投入都是圍繞著強化公司的專業水準和領域統治力而進行的。所以當別人的數字圖書產品已經占公司業務的絕對比例，并已滲透進國內市場時，我們的公司還在投資地產、旅游、酒店，或者不斷地進軍各種圖書品類，試圖通過全面覆蓋來壯大公司規模，而對影響公司未來統治力的東西沒有足夠重視。
　　2.大中專教材出版領域，我國和世界的差距
　　現在，國外的高校教育大多數實現了網上的互動式教學，教師的教學資料提前就放在了網上，學生可以下載有聲教科書和相關資料，以便在電腦、手機上隨時收聽，作業在線上做，多數由系統自動批改，學生可以通過平臺進行自學式提高，老師和學生以及學生彼此之間的互動學習，使學生完全改變了被動接受的模式而變成探索式研習，老師省心，學生開心。在美國，有1／3以上的大學生使用培生的在線學習平臺，其中網上家庭作業和評測項目“我的實驗課”(MyLab)非常受歡迎。在定制出版方面，培生也保持了兩位數的強勁增長，針對學生的個體學習能力和教授的不同要求定制教科書和在線教學服務。而目前他們的這些線上平臺在國內也被不少重點高校所采用。
　　從培生的歷史可以看出，培生的所有并購和剝離資產都是圍繞著加強教育領域的優勢和占領市場而做，而不是為了所謂的壯大公司規模而并購，這可能是我們國內企業不能夠理解的，為什么培生會剝離了很多優質的資產，既有出版領域的，也有主業范圍外的諸如銀行等。相比而言，國內的出版企業正欲極力進入地產、銀行等領域，這個就是并購思路的不同。
　　當培生教育集團投入巨資和精力在數字教學領域大舉攻城略地時，我們國內的教材出版社還在大打折扣戰，為了一個學校甚至一個系里的教材，展開反復爭奪的肉搏戰，為了本應得到的回款和全國各地的教材經銷商們玩著貓和老鼠的游戲，而當地的教材經銷商們又玩著招投標中的各種手段：陪綁，給學校直接降扣，變相讓利等等。而這些經過公開招標的教材同質化非常嚴重，水平不高，全國公開招標并沒有保證學校采用領域內最好的教材，地方保護主義和學校保護主義盛行。深受教材市場混亂局面所痛，國內最具實力的教材出版商高等教育出版社，建立了藍色暢想公司以圖規范渠道里的亂象，經過多年努力取得了一些成績，然而無改渠道里的混亂局面，目前仍然是以固守教育部的“兩課”教材為主。正是由于大中專教材市場的混亂，使得專業教育出版社、科技類出版社、龐大的大學出版社群體和地方出版社紛紛通過自己的方式搶占市場，使得這個市場，誰都可以分杯羹，誰也別想吃多了。
　　就在國內教材出版社們亂戰的時候，培生集團已經攜著高端數字化教學產品殺進了國內，加上現在國內很多著名高校喜歡直接用英文授課，更是對培生集團的教材產品或者電子化教學系統進入國內起到了推波助瀾的作用。在我們還想著走出去和世界出版企業競爭的時候，別人已經悄然來到了我們的土地上和我們競爭了。
　　四、國際出版巨頭的先進性帶給我們的啟示
　　(一)國際出版巨頭的先進性體現在什么地方呢?通過他們的發展歷程和與國內的對比可以發現，忽略掉枝葉，他們能夠實現全球穩定擴張的最關鍵的因素，就是他們經過長期的市場博弈，最終形成了清晰的戰略定位，而這種定位是真正符合圖書的本質和市場規律的，也正是他們的先進性所在。相比而言，國內企業的混亂主要體現在戰略上的混亂和注重短期利益。作為國內企業不能只追逐別人的表象，而看不到他們的根本，那就好像是當看見一個健碩的巨人，想要像他一樣，然后就拼了命地吃，拼了命地擴張，結果的確是吃胖了，可是胖子和巨人有本質的差別。
　　(二)從國際出版巨頭們的成長經歷可以看出，他們也走過彎路，但是，他們最終回歸到了專業化這一符合圖書本質規律的道路上來，它們之所以能走出這些誤區，是因為他們一直是以長期市場價值最大化為目標，最終總能調整到適應市場。而國內企業的情況是，出版企業的一把手基本上是上級任命的，可能有任期，也可能要輪崗。對于保守的社長而言，他們想的是，重大投資或計劃，失敗了要承擔責任，成功了，沒準也是別人的成績。對于激進的社長而言，他想的是如何迅速做大業績，至于是不是屬于飲鴆止渴，不考慮，因為那時候他已經離開這家企業了。國內出版企業的管理者存在著比較嚴重的代理人問題，使得企業無法完成長期的市場調整，在這種情況下，最好的選擇是汲取別人的經驗，發揮后發者優勢，少走彎路。
　　(三)創新是出版業能夠長期發展的關鍵要素，是內容產業應有的真正本質。新聞出版總署多次指導國內企業：“創新是文化的本質特征，是推動文化繁榮發展、提高國家軟實力的不竭動力。出版創新是文化創新的重要組成部分。”雖然經常聽到指導，可是國內出版企業對創新并不足夠重視，而國際出版巨頭卻通過一次又一次的創新，使他們的產業升級，這就是為什么數字化業務已經成為他們的主要業務時，國內的出版企業還在觀望。出版企業應為創新而存