魏建軍追求專注和“聚焦”的長城汽車

　　
　　低調與先鋒并不矛盾，比如魏建軍和他的長城汽車。
　　2011年的中國車市，突然間終結了大潮涌動的局面。車市突然變臉，帶來陣陣寒意。相對于國內自主品牌車企市場份額的較大下滑，長城汽車卻在逆勢上揚：截至2011年12月，長城汽車累計銷售49萬輛，同比增長22.5%。2011年年底，在很多車企紛紛降價促銷的背景下，長城汽車卻在年底將各車型平均漲價1000元左右。在寒意襲人的中國車市上，位于河北保定的長城汽車，以其漂亮的成績和特立獨行的行為方式引起了業界的更多關注。
　　是什么讓長城汽車逆勢上揚？是什么讓長城汽車在車市遇冷的情況下敢于逆勢漲價？從長城汽車董事長魏建軍身上，我們似乎可以探尋到一些長城成功的秘密。
　　銷量不是最重要的
　　
　　?如果說，前幾年汽車市場高速增長時，車市是“你好我好大家好”的話，那么2011年車市發展的大潮退去后，才知道誰是真的英雄。正如長城汽車董事長魏建軍所說：“一些企業在一個階段沒顯露出多大劣勢，是因為市場增長太快，只有進入負增長或緩慢增長，才能看出誰真正運作得比較好。”魏建軍表示，2011年長城汽車之所以能在大勢薄弱的情況下高速增長，是因為“長城做得比較精”。
　　這不由讓人想起魏建軍常說的：“長城汽車從不刻意追求銷量，關鍵是產品質量能夠保證，品牌能否提升，企業可持續發展的利潤能否保證。”日前，長城汽車已經把2015年200萬輛的銷量目標由之前的180萬輛調低至130萬輛。
　　?“銷量并不是最重要的，而在于品牌附加值。”魏建軍的一句話，為長城汽車的低調與沉穩做了注腳。他表示，消費者并不看你賣了多少車，長城汽車公司的經營理念也不是基于數量模式。“如果利潤能增長100%，哪怕銷量下降也是可以的。保時捷的利潤很高，奔馳、寶馬的銷售也并不在銷量的前十，倒是排在前列的都是附加值較低的品牌。”這就是魏建軍給長城汽車的發展定位。
　　在汽車企業利潤普遍被攤薄的情況下，長城汽車利潤卻逐年增長。2010年長城汽車全年營業收入為221.75億元，同比增長78.9%。雖然長城汽車的銷量僅為某自主品牌的一半，但盈利能力則是其2倍。2010年，長城汽車的利潤率高達12.7%，為全行業之首。2011年前三季度，長城汽車凈利潤增長77%，達到26億元，堪稱自主車企中的“吸金王”。
　　2011年年終，在很多車企為了沖量紛紛推出降價促銷措施時，長城汽車反而將各個車型平均提高售價1000元。這一招讓很多消費者有些看不懂。對此，魏建軍是這樣想的：“長城堅決不打價格戰。長城的目標就是和外資的產品價格接近、接近、再接近。”其實，在魏建軍看來，長城汽車年末的漲價并不是單純的價格這么簡單，這是長城汽車應對市場挑戰邁出的積極一步。“既然做汽車，就不要想讓別人給你留空間，只有不斷提高自己產品的定價能力，最終搶占外資產品的市場才是更重要的。”
　　雖然魏建軍表示長城汽車并不刻意追求銷量，但是市場卻對其青眼有加。據介紹，長城風駿皮卡已經連續14年在全國保持銷量第一和出口第一，哈弗SUV也連續9年保持全國銷量和出口量第一。長城騰翼C30自2010年6月上市以來，已經銷售20萬輛，2011年11月銷售15209輛，在全國A級車銷量中占第7位。來自長城汽車的消息顯示，熱銷車型哈弗H6，截止2011年12月底，上海經銷商表示已經簽下客戶300多訂單，廣州經銷商
　　
　　追求專注和聚焦
　　一直追求專注和聚焦的長城終于迎來了收獲期，“長城現象”一時成為媒體的關注焦點。
　　在汽車業界，長城汽車一直保持著低調的作風。魏建軍作為企業的一把手也很少出席各種活動。在企業管理方面，魏建軍深受美國著名營銷專家艾·里斯與杰克·特勞特的定位理論影響。這個理論要求聚焦于自己獨特的優勢，而不是模仿或跟隨競爭對手；不貪大求全，在企業經營方面做減法，使品牌業績成倍增長。經過這些年的發展，魏建軍表示，越是在艱苦的時候，越能看到聚焦的作用。
　　魏建軍解釋說：“對企業經營者來說，最重要的就是找準定位。長城汽車的經營戰略就是聚焦，聚焦，再聚焦！”這正是長城汽車成功的訣竅，也是其未來的發展策略。
　　“因為我們還不夠強大，沒有可供揮霍的資源，那就要把好鋼全部用在刀刃上，專注于某一個細分市場做精做細，通過細致的市場調研和產品企劃，真正拿出有競爭力的產品。”是做大還是圍繞一個細分市場做精，魏建軍有自己的看法。
　　其實，魏建軍執掌的長城汽車從一開始就確立了集中精力做好細分市場的戰略。經過深入的市場調查和研究分析，魏建軍決定從皮卡介入汽車市場。1995年，長城汽車開始生產皮卡，由此奠定了長城汽車的產業基礎。靠著一步到位的低價策略，一心一意專注在這個最容易令人忽略的細分市場，到1999年就開始穩坐皮卡市場的第一把交椅，并且13年來從未離開。
　　仍然是靠著做皮卡的專注精神，長城汽車進入SUV?市場。上市僅一年，其SUV產品長城賽弗就名列行業銷售第一，并且連續五年奪得全國銷量冠軍。目前，SUV已經成為長城汽車一個重要的聚焦點。據介紹，2015年前，長城至少將有6款SUV車型面世，面向2015年之后市場的第四代SUV正在研發中。魏建軍告訴記者，“首先是聚焦SUV，哈弗SUV?的品牌定位是做SUV專家品牌，做中國SUV的領導者品牌，未來的發展愿景是成為全球經濟型SUV的領導者品牌。”
　　在轎車方面，長城屬于后來者。2008年進入轎車領域后，長城汽車最終將產品定位在A級車上。2010年，長城騰翼轎車上市半年，即實現月銷過萬。2011年，長城騰翼轎車銷售20.5萬輛，同比增長39.3%，長城騰翼C30在12月A級車銷量排行進入10強，成為家轎領域的后起之秀。
　　而在轎車市場做得風生水起的情況下，長城曾一度設想將產品線拓展至B、C級領域。聚焦戰略讓長城汽車放棄了之前要做全系列轎車的計劃，魏建軍明確表示2015年前只聚焦A級車領域。“轎車的市場競爭最激烈，但我們有信心把騰翼打造成家轎市場的一張王牌。”?談到轎車的發展，魏建軍充滿自信。
　　風駿皮卡—哈弗SUV—騰翼轎車，長城汽車的產品版圖簡明清晰——既是長城汽車發展的時間邏輯，也表明了對于市場的回應。“長城堅持聚焦發展，5年內不會再進入新的經營領域。”魏建軍的話中透著慣有的沉穩。
　　聚焦戰略讓長城汽車取得了令人矚目的成績：不僅傳統皮卡繼續保持14年來的第一，2011年12月，哈弗SUV以23130輛創下單月銷量新紀錄，位居全國SUV銷量榜首；騰翼轎車同比增長高達39.3%。?
　　
　　“技術狂人”的質量經
　　在魏建軍接受的歷次采訪中，說得最多的是“質量”二字。他一再強調，最重要的是產品質量，長城就是要打造高科技、高性能、高品質的“三高產品”。
　　和許多車企老總不同的是，魏建軍對于技術，尤其是汽車技術有一種天然的熱愛，是一個典型的“技術狂人”。他自己能拆發動機，通過多年實踐，對各種品牌汽車了如指掌。據說長城汽車工廠中，在技術方面，沒有人能蒙過魏建軍。直到現在，魏建軍還經常跑到底特律、日本等地了解、研究汽車工業的發展動態。
　　“我認為質量是做車的第一步，質量是最基礎的。節油、環保、安全都還是在基礎之上。”魏建軍表示，其實長城汽車一再強調的聚焦戰略、精品路線，都是為了實現產品的高質量。
　　在一些車企投入不少精力鉆營政策、擴張圈地的時候，魏建軍卻在一心一意考慮如何提高產品質量、經營質量。“中國車企別求大求全。我們能不能把產品質量、經營質量做得更好？”魏建軍表示，長城汽車從不刻意追求銷量，關鍵是產品質量能否保證。把產品質量放在首位、不搞“瓜菜代”，奉行質量第一的策略；對于企業規模擴張，魏建軍的說法是，不追求“規模經濟”，為的是避免盲目上量對產品品質帶來的誤傷。
　　長城汽車有一個慣例，每周四早上7點20分，長城汽車公司的高層、子公司老總、工程師、技術人員都會趕到長城汽車試車場。在這里，每人認領一輛新車，從一個消費者的立場感受汽車在駕駛中的各種性能指標，四十分鐘的駕駛結束后每人都必須認真填寫一個質量評審表格。這些表格最后會匯總、反饋到技術、生產部門，從而不斷提高產品質量。值得注意的是，在這一例行試車活動中，魏建軍是每次必到的。
　　憑著對質量的嚴格把控，長城汽車在質量方面不斷進步，品牌價值愈來愈高。2010年，長城哈弗獲得澳大利亞A-NCAP碰撞四星，被譽為“中國最好的汽車”；2010年4月，長城酷熊在C-NCAP評定中獲得四星；2011年4月，長城騰翼C30獲得C-NCAP五星安全。
　　“我想，有一天長城能在國際上和外資品牌有的一拼。”這是魏建軍致力質量的一個明確目標。
　　
　　不斷提高核心競爭力
　　???無論是一開始做汽車時的默默無聞，還是現在的聲名遠播，魏建軍心中始終保持著一種危機感。“長城汽車沒有出路，沒有選擇，只能干自主，干好自主，這是長城唯一的一條路。”
　　1999年，田野汽車與華晨成立中興汽車公司，華晨以零部件投入合資公司，在合資公司中占比60%。而當時長城汽車的發動機供應商，也為華晨控股。感覺敏銳的魏建軍為了避免生產受到限制，于2000年5月成立以51%股比控股的長城內燃機公司，為長城汽車的關鍵零部件供應建立了可靠的保障。
　　而對于現階段我國汽車工業的發展，魏建軍認為，“目前中國汽車還處于賣產品而不是賣品牌的階段，制造環節至關重要。要把控高附加值和關鍵零部件，面對更好的技術水平的零部件，也必須整合進自己的產業鏈中來。”
　　為了避免產業鏈垂直可能造成的僵化，長城汽車在產業鏈整合上堅持三個原則：一是核心原則，二是物流就近原則，三是高端、自動化原則。這三個原則保證了零部件配套的質量。
　　2011年，長城汽車先后與英國里卡多等9家國際知名零部件供應商簽署了密集的合作協議，這正是為了支撐長城未來的“三高戰略”，形成和提升長城汽車的核心競爭力所做的努力。在與國際知名零部件供應商的合作中，如何以盡可能的低成本獲得高質量產品？魏建軍的回答是，“我們與國際零部件合作也不是只選一家，通常是選2~3家形成競爭。我們通常會和不同的合作伙伴開發兩套不同的產品。比如，我們在做發動機管理系統時，和不同公司做了兩套，僅這一項研發費用就花了2000多萬，但是如果有一方在零部件價格上不讓步，我們還有其他選擇。”
　　?長城汽車在與外資企業合作中，并不是完全依賴國外企業，而是不斷嘗試并取得了一些自主研發的成果。
　　“我們在研發GW4D20發動機，是由于開始想買一臺國外歐三的發動機。結果對方出價1.5億。可是我們拿過來還要自己改造，還要繼續投入。最后決定自己搞研發，三年的時間，我們研發的GW4D20發動機可以說是最好的發動機之一，排放也達到了歐Ⅴ，而這一切只花了三、四千萬就實現了。”對于自主研發，魏建軍的自豪溢于言表。??