我國企業承接服務外包的風險及防范

　　【摘 要】根據企業的服務外包接包過程和服務外包風險來源擬訂了企業承接服務外包的綜合分析框架。在此框架下，對企業接包的五個風險來源：源于接包項目的風險、源于發包商的風險、源于接包商的風險、源于交易過程的風險、源于外部環境的風險。本文就在接包執行過程中的風險因素展開了具體分析，并針對這些風險因素提出了具體防范措施。
　　【關鍵詞】接包企業 發包企業 服務外包 風險 防范
　　
　　服務外包風險，從接包企業角度來看，是指接包方在承接服務外包過程中，由于內部原因、外部原因和各種不確定性因素的存在，使其未達到預期贏利或雖達到預期贏利，但服務令客戶不滿意給接包企業帶來的損失，前者是顯性風險，后者是隱性風險。用公式表示為：
　　V＝C1×P1＋C2×P2
　　其中，V是接包商的風險；C1是未達預期盈利所導致的損失；P1是接包方未達到預期盈利的可能性；C2是發包商不滿意所導致的損失；P2是發包商不滿意的可能性。
　　一 企業承接服務外包的風險分析框架
　　根據企業的接包過程和企業接包的風險來源，我們擬訂接包企業承接服務外包的風險綜合分析框架（見表1）：
　　接包過程有戰略決策和具體實施兩個階段：戰略決策主要包括是否愿意提供服務外包和承接什么業務的服務外包。我們假定一般情況下，接包企業都是愿意提供外包服務的，所以戰略風險著重分析企業接包項目的戰略選擇。具體實施分為合同簽訂和合同執行兩個階段。
　　接包企業的風險來源主要是從構成企業服務外包微觀系統因素入手，其因素有：發包商、承包商、發（接）包項目、承包商與承包商之間的交易過程和外部環境。
　　將接包過程和接包企業的風險來源結合起來，就構成了表1所示的接包企業服務外包風險綜合分析框架。
　　二 接包企業承接服務外包的具體風險分析
　　結合上述分析框架，下面我們將對接包企業的風險展開具體分析：
　　1．源于接包項目的戰略風險
　　目前，國際服務外包向中國的轉移，不僅規模巨大，而且種類繁多，如果企業不加選擇地承接服務項目，或者承接了與企業自身能力不相匹配的服務外包，那么，企業有可能因為服務質量的下降而失去市場機會，甚至拖垮整個企業。而且發包項目自身可能存在以下風險和問題。因此，對擬接包項目分析要如表2所示：
　　第一，接包的項目本身是有問題的或殘破不堪的流程或活動。有問題的項目外包只是將問題從一個國家或地區移到另一個國家或地區，并不有助于問題的解決。表2象限2的項目可能是接包企業單方根本就無法解決的“死問題”。
　　第二，接包的項目中含有國家法律不允許或違反行業規定的內容。比如醫藥研發外包服務流程中，許多跨國醫藥公司將醫學實驗流程發包給我國的醫藥科研院所，但并不是所有的醫學實驗我國法律都是允許的，因此必須了解相關的法律規定。
　　第三，接包的項目是會影響顧客（消費者）購買決策的活動。表2中象限1的項目由于直接影響到顧客的購買決策活動，一旦顧客投訴或拒絕購買，項目就面臨被“招回”的風險。
　　第四，接包項目所需的資產專用性和交易頻率高。項目所需的資產專用性很高，接包企業要進行知識、技術、設備等專項投資，這些投資如果只能在單一客戶服務中使用，會造成規模不經濟，還會形成資產被鎖定，從而導致接包商對發包商的依賴，喪失議價能力。項目的執行如需要接—發包商之間經常面對面或遠程磋商、交流，交易頻率很高，會產生高昂的商務旅行、咨詢費用，從而增加接包商的成本，導致財務風險。
　　2．源于發包商的風險
　　合同簽訂中源于發包商的風險有以下四點：一是在簽訂合同前，發包商未給項目足夠的關注，對業務外包帶來的商業價值估計不足；二是發包企業管理層在把某個業務功能外包之前，發包商的期望沒有清楚地讓接包商了解；沒有給出明確的項目說明，外包項目的必要條件和規范不明確，也沒有建立好衡量績效的基準線；三是發包企業將業務外包之前，沒有讓內部員工了解其意義，內部支持形同虛設；四是發包企業對外包的成本估計不足，只愿接受最低的投標價格。
　　合同執行中源于發包商的風險有以下六點一是在外包合同執行過程中發包商缺乏適當的項目管理，缺乏對接包商的有效溝通、反饋、監督、激勵；二是在服務外包合作的早期磨合階段，也就是項目的轉移過渡期，發包商沒有分配優秀的職員參與合作工作，或分配的成員缺乏外包經驗，必備的技術和積極的工作態度；三是發包商不在預先確定的時間內及時付款；四是發包商在合約期間變更項目范疇；五是項目執行中，發包商參與外包項目合作的人員流動性比較大，影響項目進行的進度；六是發包商以各種理由終止合同，導致接包活動徹底失敗。
　　
　　
　?。?本文系2010年浙江省哲學社會科學規劃課題《承接服務外包的風險及防范措施研究》（編號：10CGYD24YB）的階段性研究成果
　　
　　3．源于接包商自身的風險
　　合同簽訂中源于接包商的風險有以下五點：一是接包商對接包的成本估計不足，尤其是隱含的協調成本和售后服務成本估計不足，報價過低，導致財務風險；二是接包商不十分了解發包商的技術環境和技術能力，因此不知道該流程細節要求以及發包商來的原流程運作；三是接包商沒有充分參與外包合同的討論、制定，未弄清楚發包商的需求，未明確雙方各自的責任、權利與義務，急于簽約，這樣會造成合同風險；四是接包企業規模偏小，影響接單能力，也無法產生規模經濟；五是接包企業惡性競爭，相互壓價，影響企業利潤，也無法樹立整體品牌形象。
　　合同執行中源于接包商的風險以下五點：一是接包商缺乏成功完成接包項目所需的知識、技能與作風，導致接包商交付質量無法滿足業主的期望，影響自身聲譽和后續接包；二是接包商人員流動大。這樣會造成項目進度受到影響，對于某些機密性較強的外包項目，容易引發商業機密泄露的風險；三是接包商缺乏相應的外包經驗，不能與發包商進行項目知識的有效傳遞，導致發包的業務不能與發包企業其他業務流程很好連接；四是接包商可能出現資金不足的現象；五是接包商可能存在“隱藏行為”的道德風險，不積極主動與發包商進行知識、技術、進度的溝通，和發包商之間的關系不甚愉快。
　　4．源于發—接包商交易過程的風險
　　合同簽訂中源于發—接包商交易過程的風險有以下四點。一是發—接包商對合同文本術語理解偏差；二是簽訂的合同不夠完備，合同缺乏相關責任義務和懲罰的規定；三是合同缺乏靈活性和激勵性；四是合同是否指定第三方監管不明確。
　　合同執行中源于發—接包商交易過程的風險有兩點。一是發—接包企業在合同執行的過程中缺乏有效的溝通；二是由于文化、語言上的障礙導致發-接包商溝通困難，或溝通過的問題遭曲解。
　　5．源于外部環境的風險
　　一是由于發包國由于經濟、政治或自然環境的巨變，造成外包政策變動和發包需求的不穩定；二是來自其他接包國激烈的競爭；三是來自匯率的劇烈波動。
　　三 接包企業的風險防范
　　接包企業應針對上述提到的兩個階段和五個風險來源的風險，采取不同的方式，進行防范和規避，其總的思路是：充分的準備、嚴密的合同設計和有力的監控。下面是一些具體的方法和措施。
　　1．源于接包項目的風險規避
　　第一，對擬接包項目有充分的了解和認識。接包商應就擬接包的項目與發包商充分的探討，了解完成該項目所需的專有知識、技術、設備，行業或法律規范，尤其是該項目在原發包企業內部運營或實施的狀況，預期達到的結果以及是否與顧客購買決策密切相關的活動。此外，還要了解該項目的市場報價、競爭者狀況等。
　　
　　第二，對擬接包項目進行重點選擇。首先，對于擬接包的項目要按照表圖2進行認真分析，四個象限對號入座。象限1和2的活動項目接包企業不適合接包，象限3和象限4應該是接包企業重點選擇的項目；其次，對于資產專用性和交易頻率高的項目要謹慎接包。對于資產專用較高的項目，接包企業在擬接包前，一定要和客戶達成長期外包協議或者要求發包企業共同投資，業務結束后，資產按一定比例折舊由發包企業購買。對于交易頻率高的項目，要加強項目管理，合理節省交易費用，并在報價中加上可能的交易費用。
　　第三，對項目與企業內外部因素進行匹配分析。俗話說：知己知彼百戰不勝。企業在了解了擬接包的項目，并進行重點選擇之后，還要對企業的人員構成、技術水平、財務狀況、固定資產規模、社會聲譽、組織文化、歷史負擔等，通過與項目進行匹配分析，找出企業的優勢和劣勢，并進行羅列，還要對企業所處的外部環境有一個清楚的認識，在項目—企業內外部因素匹配分析的基礎上制定出不同于別的企業的戰略基礎。通過匹配分析，將項目的特征與自己的成本和收益進行客觀評估，確實不適合自己做的項目要敢于放棄。
　　2．源于發包商的風險規避
　　接包商遭遇的風險可能是由于發包商的原因造成的，但是多數情況下，接包商由于掌握了外包業務所需的專門技術，積累了比客戶更多外包實踐經驗，更有可能評估外包風險，有能力制定降低風險的策略。不過，接包商能否主動幫助客戶減少客戶風險，還與他在交易中所處的地位有關。接包商主導源于發包商的風險規避主要有以下五點：
　　第一，積極主動地與發包企業建立戰略合作伙伴關系。戰術伙伴關系在本質上是短期的、小范圍的、基于任務式的，其目主要是降低成本。戰略合作伙伴關系，是企業間長期合作的一種關系，接包商不僅僅是幫發包商降低成本，還幫其獲取競爭優勢、提高供應鏈效率。接包企業應積極主動的表現自己的誠意，恪守各項承諾，并通過自身優質高效的服務獲得對方的信任，使其愿意與自己建立戰略合作伙伴關系。
　　第二，合同簽訂前，與發包商充分討論溝通，科學估計外包的商業價值。發包企業為什么要考慮外包？這個問題沒有弄清楚，就貿然行動，只會增加失敗的機會。因此，承包企業在正式簽訂合同前，與發包企業充分的討論、溝通，可以澄清這一問題。
　　將外包的商業價值進行羅列，弄清楚這一問題，發包企業可以有目的的制定外包計劃，接包企業可以盡早明確外包商的需求，評價自身實力早做準備，確保項目的順利完成。
　　第三，合同簽訂前，與發包商仔細核算，科學估計外包成本。發包商的外包成本包括前期調研、決策成本、與08c2319273e5f7afb3ee08e2006e1199接包商協商談判、合同擬訂的應付賬款成本和合同變更成本、項目移交成本等，如果這些成本加起來大于內置成本，如果外包的目的只是為了節省成本，就不應該外包。
　　接包商的接包成本除了與發包商協商談判成本、新增設備的購置成本、人員工資福利成本、售后服務成本，還有很大一筆成本就是與發包方的人員往來，隱藏的交易成本。
　　雙方只有在溝通交流的基礎上，仔細核算，對各自的成本構成有了較為科學的估算之后，才能合理的報價和出價，簽訂雙贏合同。
　　第四，建議合作雙方派員共建外包項目管理委員會。發包商可建議合作雙方派員共建外包項目管理委員會，并且建議對方指定一名外包項目經理，全程跟蹤或參與外包項目。這樣可以避免雙方疏于對項目的管理、缺乏有效的溝通和員工對該項目的支持造成的風險。
　　第五，建議合作雙方建立外包知識管理體系。建立知識管理體系有助于知識的吸收和傳遞，有助于將雙方企業雇員在服務過程中積累的個人經驗、向第三方學習的新知識、個別員工掌握的知識等隱性知識變為顯性知識，將個人的知識變為組織的知識。這樣也會避免因為關鍵核心員工的流失，關鍵的知識、技術也隨之流失無存，給接—發包商帶來巨大的損失。還會為項目的轉移節省時間，降低交易費用。
　　3．源于接包商自身的風險規避
　　第一，樹立全程風險管理觀念以增強風險識別能力。在接包的前期階段，接包企業一定要詳細的了解客戶的需求，詢問項目難點及項目要求，在此基礎上對服務項目的難度進行客觀的評估。另外，接包企業要在專業技術人員及職工內開展廣泛的調研，并且結合企業自身的軟、硬件情況，以判斷企業是否真正具有服務項目的接包能力及運營項目的盈利能力。在服務項目的運營階段，接包企業要將風險意識灌輸到每一個員工的思想意識中，這樣，在服務項目生產的整個周期中，才能夠廣泛的聽取意見與建議，實現對風險的有效管理。
　　接包企業增強風險識別能力可以通過兩種途徑：一是建立和完善風險事故的記錄與統計分析，這是進行風險識別與風險評估的原始數據依據；二是采用適合于接包企業的科學的風險識別方法。
　　第二，對發包商進行評估。對發包商進行評估主要是評估發包商對該業務流程的了解程度、服務質量考核方法，發包商的商業信譽、規模以及財務狀況等，前者關系到實施過程中發包商的滿意度以及雙方合作關系的建立，后者在于評估發包商能否及時并積極提供相關信息、幫助以及報酬問題。
　　第三，積極加入行業協會，規范接包行為。企業家主導的行業協會的成立，規范行業行為，體現在四個方面：首先防止接包企業的惡性競爭，相互壓價；其次避免接包企業“漫天要價”，嚇走發包商；其次，對接包企業的行業自律、服務要求等做出明確的規定，提高服務外包的總體水平，打造“中國服務”的整體品牌；再次，促進接包企業甚至是互為競爭對手的接包企業，通過建立企業聯盟、合資企業、合作企業、虛擬組織等形式，協調合作，共同提供外包服務；最后，游說服務外包管理機構制定國家行業標準，確定承接離岸服務外包企業的認定條件，建立離岸服務外包風險基金，增強接包企業抵御風險的能力。
　　第四，接包企業自身要做大做強或做專做精提高抗風險的能力。有條件的接包企業可以通過并購、重組或虛擬聯盟等方式做大做強，有些中小企業暫時無法做大，可以通過走專業化道路做專做精以提高自身抗風險的能力。
　　第五，接包企業要注意學習相關法律，注重了解發包方文化。接包商作為外包業務的承接主體，注重學習相關的法律，有利于在合同中維護自己的權益，也促使自己積極主動的遵守法律的相關規定，認真履行外包合同，不違約。
　　接包企業積極主動的學習了解發包方、發包企業的文化，將有助于自己在接包過程中更好得了解對方的需求，避免交流障礙，節省交易費用，也有助于和對方建立長期合作的戰略聯盟關系。
　　第六，接包企業要和職員簽訂保密協定，并留住核心成員。接包企業要和參與服務外包項目的員工簽訂保密協定，嚴防關鍵技術和客戶信息、資料泄密，從而引發知識產權糾紛和信譽受損。同時，對核心成員加強柔性管理，提高他們對組織的滿意度和忠誠度，留住核心成員，這樣即可避免信息和技術的泄密的風險，又可避免核心人力資源的流失影響項目的進度和質量，還可節省招聘新員工及對新員工培訓的費用等。
　　4．源于交易過程的風險防范
　　第一，簽訂基于服務水平協議的雙贏服務外包合同。由于服務外包需要提供的服務具有無形性，為了減少發包商與接包商之間對服務質量的期望落差，雙方擬訂一個完整的服務水平協議（SLA；SERVICE-LEVEL AGREEMEN），這是整個外包合約中不可或缺的一部分。
　　一份有效的SLA必須整合兩種元素：服務元素與管理元素。它通常包括如下條款：協議的目的、協議的主體、協議有效期、服務范圍、限定條件、服務等級目標、服務等級指標、獎勵條款、處罰條款、例外情況、質量報告、服務爭端的解決流程。這些條款在防范交易過程的風險作用如圖1所示：
　　
　　第二，對服務水平協定中的概念進行驗證。在談訂任何外包交易之前，對基于服務水平協議的合同中可能出現的一些關鍵術語或概念要進行驗證，這個概念驗證的程序要從紙上驗證進入實體驗證階段，既在真實的環境中進行實驗、示范，以便雙方充分理解其含義和要求，達成一致。
　　第三，雙方保證及時溝通。由于外包的不確定性，在合同執行過程中，難免會有一些變化，比如企業的需求可能會隨著技術的變革和業務的需要有所變化，服務商可能會出現一些技術問題而不能按合同規定的標準服務。這時，雙方就需要及時溝通，共同協商來解決。
　　第四，外包領導小組定期會晤檢查項目的執行情況。發包經理全職投入承包工作小組，及時溝通可以在很大程度上減少交易風險。合同簽訂前雙方高層主管及核心技術人員組成的外包領導小組定期會晤，對工作進展定期檢查，匯報、溝通也是必不可少的。
　　5．源于外部環境的風險規避
　　第一，接包市場多元化，接包業務多樣化。接包市場多元化，接包業務多樣化，可以有效應對發包國外包政策變動，外包需求劇烈波動，給接包國經濟帶來負面影響的風險。
　　首先，離岸接包市場要多元化．既要鞏固已形成本國比較優勢的日韓市場，又要努力開拓歐美市場和其他一些新興市場，改變接包市場過于集中的狀況，逐步建立起接包市場多元化的總體格局；其次，高度重視承接本土服務外包戰略。我們在鼓勵承接離岸服務外包同時，也要高度重視承接本土服務外包，這樣不僅可以規避來自發包國經濟、政治或自然環境的巨變造成外包市場需求劇烈波動的風險，還可以規避接包國過于依賴國外市場導致其經濟脆弱性加大的風險，以及匯率波動的風險；最后，接包業務多樣化戰略。接包業務多樣化，就是說我們既要做ITO，也要做BPO，還要做KPO，不斷向外包價值鏈高端延伸。
　　第二，加強企業戰略管理、結構調整與同業有序競爭。接包企業通過加強戰略管理、結構調整與同業有序競爭，形成整體國家整體競爭優勢，才能應對其他接包國激烈的競爭。
　　有一定實力的接包企業通過多種方式“做大做強”。通過“兼并、重組、聯合、上市”等資本運作手段，迅速擴大規模、奪取市場份額、增強其在國際市場上的總體競爭力。那些目前還沒有實力“做大做強”的企業，也要進行戰略管理，依靠國內強大的市場需求，進入某一個垂直細分市場，“做精做強”，并積極推行質量體系認證，使企業的業務水準得到一個世界范圍的認可。此外，接包企業要加強行業自律，規范接包行為，形成有序競爭，在競爭中合作，在合作競爭，增強企業的業務能力和抗風險能力，擴大企業的知名度。
　　第三，采用多種方式規避匯率風險。首先，采用行業整體發展戰略。對于外包企業來說，“聯盟”或“集團”的成立實際上就是一種應對匯率風險的戰略；其次，擴大國內服務外包市場需求；再次，提高企業自身競爭力，形成高端服務外包產業鏈；最后，企業合理地對結算貨幣進行管理，正確使用各種金融工具規避風險。
　　
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