淺談企業文化在企業管理和生產經營中的表現形式

［摘要］本文通過引用發生在鐵運公司的大量事例，論證和揭示鐵路運輸文化核心理念其實就植根于企業管理和生產經營中。

［關鍵詞］企業文化；企業管理；生產經營

［中圖分類號］G122 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-3115（2012）14-0073-04

白銀有色集團鐵路運輸公司的企業文化建設經過建立、推出、引導、傳播，歷時六年有余。在此期間，經歷了2004年12月1日鐵運公司掛牌成立后開始的對鐵運文化核心理念進行了近一年的歸納、提煉、濃縮、詮釋，并通過反復征求意見，形成了大家較為認可的鐵運文化核心理念，后匯編成《鐵運公司企業文化手冊》，于2005年12月1日成功推出。2007年，推出了涵蓋“鐵運文化理念”、 “員工守則”、“員工行為規范”各項企業制度的《鐵運公司員工手冊》。2008年又以巡回宣講的形式，通過引用發生在鐵運公司的大量事例來向廣大員工論證和詮釋鐵運文化核心理念。近兩年，通過開展安全文化、親情文化建設和推進民生工程建設等，鐵運公司的企業文化建設可以說已初顯成效，企業的凝聚力、向心力明顯增強，以“火車頭精神”為核心的鐵運文化理念正在逐步成為廣大員工的自覺行動。

鐵運文化建設的最重要目的是以科學發展觀為統領實現鐵運人企盼的 “平安鐵運、和諧鐵運、發展鐵運、幸福鐵運”的美好愿景，逐步實現將員工個人和企業視為利益共同體，讓每個員工都懂得只有在鐵運公司這個平臺上努力工作，才能實現自己的人生價值。同時，也只有在廣大員工的共同維護下，鐵運公司這個平臺才能真正發揮作用，為員工提供更好的個人發展空間，使企業和員工最終實現共贏。鐵運文化建設要實現這些目的可以說任重而道遠。為此，鐵運公司動員和引導各車間支部、各級管理人員積極參與鐵運文化的建設，通過引導、講解、灌輸、潛移默化等多種形式來不斷推進鐵運文化建設。鐵運文化建設具體如何開展，下文筆者試通過從不同側面闡述“企業發展，員工致富”這一內需動力來論證開展鐵運文化建設的重要意義，也就是企業要實現可持續發展、員工要依靠企業實現致富的美好愿望，要通過這種內需，以企業和員工實現共贏為目的來開展企業文化建設。

“鐵道有終點、市場無盡頭”是鐵運公司開拓市場的理念。也就是說，“軌道再長，也有終點，而軌道外的市場卻沒有盡頭。鐵運公司要發展，就要超越自我，尋求發展。要善于研究市場，發現市場，開拓市場，立足小市場，放眼大市場，抓住顯見市場，挖掘潛在市場，學會在市場夾縫中求生存求發展的本領，以頭拱地的精神，趟出一片市場，并以市場為導向，在無盡的市場中創造無盡的效益”。 鐵運公司的前身運輸部是在20世紀50年代初建立起來的白銀公司鐵路專運線，是計劃經濟的產物，是專為白銀公司原料物質產品進出提供鐵路運輸服務的。在僅有的鐵路專運線上去開拓市場，去拓展生存空間，這按一般的思維模式幾乎認為是不可能的。因為照正常的思維，顧名思義，鐵路專運線就是專門為白銀公司搞好原料物質產品，通過鐵路進出提供運輸服務，也可以說這就盡到職責了。當然，當時運礦量大時把運輸生產組織好、把公司大局保障好、把運輸成本控制好、把安全生產抓好也就切切實實盡職盡責了。但是，現在時過境遷，鐵路運量從歷史上最高時的800萬噸/年，銳減到現在的200萬噸/年左右，年運量只有原來的1/4，在運費上調不多，而與運量相關的成本卻大幅攀升的今天，如果仍按原有的思維模式光盯著現有的那點運量，那么鐵運公司將是入不敷出，也必將難以生存下去。為此，鐵運公司領導班子面對運量銳減的局面，沒有等、靠、要，去消極應對，而是痛下決心，主動出擊迎接挑戰，以超凡勇氣去開拓市場，想方設法增加企業收入，旨在以此來緩解或消除企業面臨的生存壓力，進而謀求企業發展、員工致富的發展機會。

然而，開拓市場談何容易，僅有的鐵路線是根據白銀公司的需要設計的，作為企業鐵路，既不能隨意擴張鐵路線，又受到國鐵和汽車運輸的雙重夾擊，可以說開拓市場困難重重。正如公司領導所說：“我們是在市場夾縫中求生存。”也就是說鐵運公司所面臨的市場既狹窄又艱難，這注定是一條艱難而曲折的路。但再艱難鐵運也必須去闖、去開拓、去奮斗，為了企業的生存和發展，為了員工收入的穩定和增長。鐵運開拓第三者運輸市場、機車檢修市場、酸罐車洗檢市場等，特別是前期在開拓第三者運輸市場、機車檢修市場中遇到了前所未有的困難。如在開拓第三者運輸市場方面首先遇到的困難是不知從何著手，如何打開局面，如何跨出第一步。公司領導班子與此相關的部門和車間進行了認真地思索和深入細致的研究，經過反復探討認為只有先了解和挖掘信息，才能為第二步如何做打下基礎。于是相關部門和車間采取沿所轄鐵路專運線了解周邊所駐企業的情況，并對這些企業生產情況、原料物質的運輸情況做了調查摸底。當掌握了相關信息后，便有的放矢地進入其企業開展工作。公司領導帶領相關工作人員首先根據運輸量選擇了地處氟化鹽公司東面名為豐田肥業的這家企業做工作，剛開始并不順利，廠家覺得廠址就在國道109線旁，通過公路運輸也很方便，并且已生產了多年原料產品都是通過公路運輸的，況且通過鐵路運輸有很多繁瑣的手續要辦，他們覺得很為難，也不愿意去辦。公司領導反復給他們做工作，通過不斷地努力，這一廠家終于被打動，答應只要能把鐵路上的手續辦下來，他們的原料產品就通過鐵路運輸。公司領導又帶領有關工作人員跑鐵路局，經過幾番周折和不懈努力，終于把該廠家所需原料品名手續、鐵路過軌手續辦理齊全。從此，鐵運公司在第三者運輸市場上邁出了艱辛的第一步。此舉，為鐵運公司增加年運量20余萬噸，創收數十萬經濟效益。

近年來，在第三者運輸市場方面，鐵運通過克服各種困難，取得了全面開花、碩果累累的可喜局面。如硫精砂外銷運輸市場的開發，鑫大公司原料運輸市場的開發等，這些市場的開發為鐵運公司增加年運量90余萬噸、100多萬元的經濟效益。最近磷肥廠重組復產，公司領導又帶領有關工作人員跑鐵路局，為其積極辦理鐵路過軌手續，如順利也將為鐵運公司帶來可觀的經濟效益。蒸汽機車檢修市場的開拓，是在20世紀90年代中期最先闖市場所選擇的領域。在開發之初同樣是困難重重，經過艱辛的努力不僅打開蒸汽機車的檢修市場，而且一時間成為西北地區惟一還能檢修蒸汽機車的企業。13年中，僅50余名的機車檢修人員在負責完成內部8臺機車廠、架檢修任務的同時，通過對外檢修機車為企業創造了上1000萬元的收入。不僅為鐵運公司贏得了廣泛的聲譽，同時為集團公司也贏得了廣泛的聲譽。雖然，當前受到全球金融危機的影響，市場開發難度在不斷加大，但憑著這種必勝的信念，一股勇往直前的精神，在這些領域必定能取得突破，為企業贏得廣闊的市場，為鐵運公司創造良好的經濟效益。

“人盡其才，才盡其用”是鐵運樹立的人才觀。為了消除因企業破產中人員大量退休造成人員技術力量青黃不接等在企業重組中與生俱來的不利因素，使企業步入振興發展的良性循環之路，建立星級員工評價體系正是鐵運公司領導班子為了消除人員不足、技術力量不足而作出的一項重要舉措。這一舉措旨在通過這一有效途徑來激發廣大員工的工作熱情和學技術的熱情，充分激發每一位員工的潛能，使之實現“人盡其才，才盡其用”的最佳效果，從而培養和造就一支素質過硬、技術多能的復合型優秀員工隊伍。

“操作工賣苦力一輩子也沒出息”，這是操作層員工們一句抱怨的話，同時也是人們的普遍看法。這至少從一個側面反映出目前操作層員工向上晉升通道不暢的情況。因為操作層員工通常只有車、鉗、鉚、焊、電等傳統技術工種才有考技師和高級技師獲得晉升的機會，而占鐵運公司絕大多數的車、機、工、電、輛等工種則根本就沒有考技師和高級技師的機會，更不用說其他一些一般工種和輔助工種，更是晉升無門。這一現狀直接導致操作層員工的工作積極性不高、內動力不足，進而阻礙勞動生產率的再提高，是目前難以最大限度地調動操作層員工積極性的一大癥結所在。要徹底改變這一狀況，就必須為操作層員工打開一條向上晉升的通道，創造一個良好成長、成才的環境，一個公平競爭的平臺，只要他們通過不懈的努力取得成績，就要給他們創造晉升的機會，使他們的地位得以提升，乃至徹底改變命運，從而最大限度地調動操作層員工的工作熱情，以達到不斷提高勞動生產率的目的，進而推動企業的振興發展。基于此，鐵運公司領導班子制定出了一整套員工評價體系，即“星級員工”評定體系，也就是采取技能考試、績效考核、團結協作考核，最終根據考評結果評定出星級，“星級員工”與薪酬制度掛鉤，每年評定一次。2007～2010年推行了四年，在調動員工積極性方面發揮了重要作用。

2011年，為了把“星級員工”體系與國家勞動體系接軌，使員工的技能得到國家勞動體系的認可，同時為不斷提高員工隊伍的綜合素質、為企業后續發展提供堅實技能儲備，鐵運公司在員工中大力開展了職業技能培訓。經多方努力，在集團公司人力資源部的協調支持下，與白銀公司職工大學通力合作，利用工余時間和雙休日開展各項技能培訓。為保證培訓質量，由各支部書記擔任班主任，保證每位職工培訓時間不少于300課時。經甘肅省職業技能鑒定中心組織鑒定考試，取得高級工資格證書182人，打通了主流程職工向上晉升的通道，進一步激發了廣大員工的工作熱情。

“省下來的就是掙來的”是鐵運樹立的成本管理理念。鐵運公司成立后，公司把降低成本的事交給了全體員工來共同管理，就是為了讓大家真正樹立起“省下來的就是掙來的”成本觀。自物資采購權限下放后，公司又推行了“陽光采購”制度。在會議上公開研究、審議、商定進購物資的采購價格、進貨渠道。對價格上有異議的進購物資、使用質量有反映的供貨廠商，堅決予以否定。通過加強物資計劃管理，加大了物資使用監管力度，將過去那種耗料單位要多少給多少的不合理的供貨方式，變為用多少給多少，最大限度地壓縮了庫存物資資金占用。通過加強物資采購的過程控制，按照“貨比三家”的原則，同等價格比質量，同等質量比服務，同質同價優先選擇就近采購。公司的每一位員工都可直接參與物資采購過程，可以對物資的質量和價格提出質疑，提供最優的價格信息，物耗單位有權拒收質次價高的物資，供求雙方的關系也由過去的被動接受變為主動參與，變管理職能為服務職能，從而有效地降低了采購成本，提高了生產效率。通過一系列舉措，2005年采購成本下降26%，2006年下降3.5%，2007年在克服原材料漲價因素的前提下又下降了1.2%，節約采購成本29135元。2012年，更是提出了降低采購成本80萬元的目標，這充分說明“省下來的就是掙來的”的成本管理理念正在得以升華。

在成本管理方面，通過激勵政策，把節約獎勵、超支扣罰的舉措直接與員工的績效薪酬掛鉤兌現，這一辦法不但解決了企業的節約問題，更重要的讓員工真正體會到了當家做主的真切感受，同時讓員工真正感受到了鐵運公司“省下來的就是掙來的”這一成本管理理念的真諦。在2006年機務車間兌現三季度超績效薪酬考核時，許多員工的臉上綻放著欣喜的笑容，因為他們得到了通過勤儉持家而掙來的節約獎勵。這次考核總共兌現機務車間超績效薪酬16599元，其中成本節約就8655元，庫存下降2344元，超績效5600元，合計4743分。車間把節省下來的錢，按節約價值的15%以班組為單位一一進行了獎勵。在獎勵中獲益最多的是以趙換才和何煥榮為代表的班組。趙換才駕駛的1013機車節約14056.5元，獎勵了602分，折合成現金是2107元；何煥榮駕駛的1581機車節約4491.5元，獎勵了193分，折合成現金是675.5元。當趙換才、何煥榮所在的班組成員拿到除了月工資之外的額外獎金時，他們樂在心里，喜上眉梢，這才感覺到“省下來的就是掙來的”，真可謂“一分耕耘一分收獲”。為減少能源消耗，趙換才、何煥榮在平時的機車維護和保養上，在澆煤、點火、封火、清爐等工作上費了許多心血，并時常給工友灌輸“省下來的就是掙來的”成本觀和節能降耗意識。

“安全永遠是新課題，永遠是零起點”，是鐵運樹立的安全追求觀。鐵運公司歷來重視安全生產工作，始終把安全工作作為第一號大事來抓。通過不懈的努力，鐵運公司實現了鐵路運輸無死亡、無鐵路行車大事故27周年的好成績。縱觀公司鐵路運輸安全生產的歷史，歷覽每一個事故、事例，使我們深刻認識到將“安全永遠是新課題，永遠是零起點”作為安全追求觀的深遠意義。對安全工作而言“行百里者半九十”，用一個數學等式來表示就是“99+1=0”。這是鐵運公司對安全工作的評價模式。99代表成績，1代表事故，意思是安全工作99件做好了，但只要有事故，那成績就等于零，這就是“功不蓋過”。隨著近幾年來公司安全管理工作的不斷推進，鐵運的安全管理工作逐漸體現出了“以人為本”和“安全發展”的理念，工作思路也愈加凸顯人性化和文化化，安全文化在鐵運文化中的主導地位越來越明顯，越來越重要。近年來，鐵運公司成功地開展了家庭安全親情活動，公司彌漫在溫馨祥和的氣氛當中。以關愛人、保護人為核心，最大限度滿足人的身心健康、生命安全需要的鐵運公司安全文化已初現端倪。此后，以“奉獻愛心、確保平安、營造和諧”為主題的“一封安全家書”競賽系列安全文化活動在鐵運公司廣泛開展起來，收到了很好的效果。然而，在安全工作上，成不記功，敗就有過，安全工作永遠沒有終點，“安全永遠是新課題，永遠是零起點”。安全文化自然也不是一蹴而就的事，這需要鐵運在堅持安全追求觀的基礎上，本著“以人為本”的人本思想，懷著“安全責任為天”的安全責任意識，抱著對員工及其家庭認真負責的態度，不斷鞏固和發展鐵運人性化、親情化的獨具鐵運公司特色的安全文化，力求做到常抓不懈、常抓常新。

“艱苦奮斗、務實創新、甘于奉獻、敢為人先”的“火車頭精神”，是鐵運樹立的企業精神。正是在“火車頭精神”的激勵下，鐵運人戰勝了一個又一個困難。如2012年年初在一屆八次職代會上測算鐵運公司2012年經營盤子是：全年計劃鐵路總貨運量 241萬噸，全年預計總收入5009萬元。但因2008年購置的硫酸罐車到廠修周期導致增加廠修費900萬元，加上工資增加等成本增加因素全年預計實際支出費用6381萬元，兩者相差1372萬元，這就是鐵運全年經營的盤子。而集團公司給鐵運下達的利潤考核指標是允許虧損797.65萬元，這就意味著鐵運要想方設法消化574萬元，才能完成集團公司下達的經營指標，因此，2012年對鐵運公司經營而言可謂是難上加難。但在“火車頭精神”感召下的鐵運人，在反復調研論證的基礎上，硬是憑著一股堅韌不拔的意志，通過管理創新就是要向管理創新要效益，把勞動生產率、設備運用效率、單機作業效率等與生產成本密切相關經營指標作為一項大事來抓。

按照“五步工作法”和抓主抓重的基本思路，鐵運公司把從生產型向生產經營型轉變當做今年乃至于今后的一項重中之重的工作來抓。2012年伊始就緊盯以提高硫酸罐車運用效率為抓手，通過全過程管理使現有罐車多拉快跑，加速周轉，發揮其最大運能，增加租金收入，降低運營成本，做到既能保證硫酸運輸大局，又能實現“以罐養罐”達到生產和經營并重的目的，實現雙贏。其次，通過建立和銷售、路局、用戶等四方配合的溝通協調聯動機制，初步形成了運輸協調領導小組的框架，和銷售公司做到每日一次的電話交流，每周兩次的面對面溝通，及時協調解決了計劃裝車、用戶信息、動態跟蹤、租金收入等問題；和路局、站、段做到相互支持，通力合作，密切了日常溝通和應急協調，改善了路企運輸軟環境，優化了運輸組織，解決了票據交接、現車交接、小運轉取送等問題。對接近規定運用日期的車輛，主動聯系用戶，做到提醒督促；對多次超過規定運用天數的用戶，當作更加關注的對象，定期電話溝通和走訪，從而解決以車代庫或隨意扣車問題，是提高罐車周轉次數的關鍵。再者，通過建立信息化管理平臺，使精細管理得以實現，充分利用信息平臺，實施內部管、用、修的過程控制，不斷降低庫停、站停時間，為提高運用效率，提供技術支撐。今年剛過去一個季度成效明顯。一季度，鐵運公司完成硫酸運輸9.50萬噸，平均周轉次數達到4.99次，每次周轉天數為18.04天，租金收入414.35萬元，運量和收入與去年同期相比分別增加了63%和120.35%。是2010年歷史最高周轉次數16次的31.25%，照此做法堅持下去，不但能夠完成全年自己設定的40萬噸運量任務，而且為實現全年生產經營目標奠定了堅實的基礎。

“以人為本，構建和諧鐵運”，是鐵運公司貫徹落實科學發展觀，建設鐵運文化的根本出發點和立足點。尊重人、關心人、理解人，這是鐵運公司抓管理、興文化、鑄隊伍的基本前提。為了實現鐵運人“平安鐵運、和諧鐵運、發展鐵運、幸福鐵運”的共同愿景，近年來，鐵運公司作了大量的工作。在企業發展的同時，始終把關注民生作為一項重點工作來抓，本著盡力而為的精神，在生產經營依然困難的情況下，在確保員工工資在考核基數調整增加后全額發放的基礎上，積極籌措資金，為職工辦福利。工會、共青團、女工等群眾組織廣泛開展了各項送溫暖活動，建立了困難職工檔案52戶，僅2011年入戶慰問和探望困難員工、勞模和住院傷病員工、離退休病亡人員共計171人次，發放慰問金、金秋助學金、互助保險金6萬余元，把企業的關心和組織的溫暖送到每名員工身邊。

為了將企業文化的影響力延伸到邊到角，使員工共享企業的溫暖，經過反復調研領導班子討論決定，一是立即改善邊遠站點的工作環境，安裝雙層鋁合金窗戶和防盜門，粉刷室內外，更換窗簾，使之面貌煥然一新；二是將領導的報刊減下來調劑到邊緣站點，保證每站點兩份報刊，使這些邊遠站點的員工每天都能看到當天的報紙；三是想方設法解決生活用水的難題，無法解決的站點都配置了純凈水和飲水機，使他們喝上熱的干凈水；四是機關黨支部各部室與邊遠站點一對一結對建立幫扶通道等，真正把關注員工生活作為“以人為本”的出發點，切實使工作到邊到角。通過這一系列舉措，邊遠站點的員工對此非常激動，紛紛表示將把寂寞變為責任，站好崗、盡好責。通過改善邊遠站點的工作生活環境和文化氛圍，企業的凝聚力增加了，邊遠站點與企業聯系更緊密了。通過這一系列的人文關懷，起到了團結力量、凝聚人心、鼓舞士氣、激發工作熱情的作用。為此，鐵運在日常的生產工作中要特別注重鐵運文化建設，將鐵運文化的核心理念與各項工作緊密聯系起來，使之在潛移默化中傳播和弘揚，進而使文化力成為“企業發展，員工致富”的重要力量。