試析激勵措施在事業單位管理中存在的問題及對策

［摘要］激勵措施是事業單位改革、管理工作中的重要環節。為了改變事業單位管理中不同程度存在的現代人力資源管理理念薄弱、收入分配制度執行不理想、職務晉升受崗位限制、考核制度滯后、激勵機制不健全等問題，應樹立“以人為本”的現代管理思想，建立公平合理的職務升降制度、“按勞取酬”的分配制度、公平公正的獎懲機制，以激勵職工發揮積極性和創造力，增強單位凝聚力，促進事業科學持續發展。

［關鍵詞］事業單位管理；收入分配；激勵措施

［中圖分類號］F244.3 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-3115（2012）14-0112-02

在企事業管理工作中，激勵措施可以激發職工的工作動機，充分調動職工的積極性和創造性，使職工努力去完成所承擔的工作任務。在企事業單位管理工作中，有效地激勵可以充分開發職工的潛在能力，發揮其聰明才智；廣泛吸引人才和留住人才；營造良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制；鼓舞職工士氣，協調人際關系，增強組織的凝聚力。由于其在實現組織目標過程中所發揮的重要作用，越來越受到各類組織的重視。

近年來，隨著人事制度改革的不斷深入，事業單位在工作人員進入機制方面，普遍開始實行工作人員聘用制度、改革職工收入分配制度、實施崗位設置管理等，目的就是要以通過深化改革，調動廣大事業單位職工的工作積極性，激發創造性，提高競爭力，促進各項事業持續科學發展。實踐證明，這些制度在實施過程中取得了顯著成效。但由于受到傳統觀念，舊思維模式等因素的影響，新機制、新制度在實際的運行過程中依然存在一些問題，使得激勵效果并不理想。

一、存在問題的成因

（一）現代人力資源管理理念薄弱

由于長期以來形成的傳統人事管理觀念，多數事業單位依然采取由事選人、以事為中心的管理模式。在日常管理中，常常以效率提升為導向，注重通過強化外部控制來約束職工行為；強調人適應工作，而不重視通過內在激勵，提升職工的自我控制意識，進行人的潛能開發和利用，來實現人力資本的升值。這種注重對事的管理而忽略了人的積極因素的管理模式，易使職工產生對工作的厭煩情緒和消極怠工心理，因此出現了“人浮于事”和“得過且過”的現象。

（二）收入分配制度執行不理想

2006年，事業單位工資收入分配制度改革，由1993年的職級工資制度改為崗位績效工資制度，核心是變身份管理為崗位管理，“崗變薪變”發揮工資激勵作用。以我國西部某省份事業單位工資制度為例，該省自2006年7月起實行崗位績效工資制度，崗位績效工資由三部分組成：基本工資、績效工資和津補貼。基本工資包括崗位工資和薪級工資，績效工資包括基礎性績效工資和獎勵性績效工資，津、補貼主要指國家和省上相關文件規定的津、補貼項目。基本工資、績效工資中的基礎性績效工資和津、補貼，依崗位確定標準，績效工資中的獎勵性績效工資由單位根據每名職工的工作表現自主分配。較過去的職級工資制度，崗位績效工資制度更多地體現了按勞取酬的原則。但在實際執行過程中，長期的傳統人事管理思想或多或少的影響到單位獎勵性績效工資分配制度執行的科學性、崗位等次劃分和對應標準的合理性、業績考核指標的可操作性等，使得職工滿意度不高，影響到工資激勵作用難以正常發揮。

（三）職務晉升受崗位限制

在實行崗位績效工資的同時，事業單位同步推行了崗位設置管理，政策中對崗位類別設置作出明確規定，“主要以專業技術提供社會公益服務的事業單位，應保證專業技術崗位占主體，一般不低于單位崗位總量的70%”，“主要承擔社會事務管理職責的事業單位，應保證管理崗位占主體，一般應占單位崗位總量的一半以上” 。在執行過程中，政策規定首次崗位進入允許各單位在編人員按現狀進入，原有待遇不受影響，確保了崗位設置管理的平穩過渡。但同時政策還規定，凡今后的職務晉升、崗位變動，必須在有空崗的前提下才可以完成。如某單位管理崗位七級職員（原正科級）職數有兩個，首次崗位進入時，聘任了三名七級職員（按現狀），在七級職員沒有職位空崗的情況下，職級較低、工作業績突出且符合職務晉升條件的人員也無法得到職務晉升。政策旨在通過崗位設置管理，促進各單位采取能者上庸者下的積極用人政策，但在現實工作中，人情關系、礙于情面、能上不能下意識等，造成崗位的輪轉頻率較慢，使得崗位設置有限性與個人需要之間的矛盾日益嚴重，影響到晉升激勵作用的發揮。

（四）考核制度滯后

事業單位推行的工作人員考核制度，每年年終進行，各類事業單位考核內容、標準和程序統一。考核內容主要包括“德、能、勤、績”四個方面，重點考核“績”，考核流程是先由職工個人總結全年工作，其所在的同部門工作人員對其進行民主評議，所在部門負責人根據民主評議情況，結合本人實際表現，提出初步考核等次，交由上級考核領導小組確定最終考核等次結果。可以看出，這樣的考核方式過于簡單化和程式化，尤其是在考核過程中，由于缺少定量性考核指標，造成考核基本流于形式，馬馬虎虎走過場，考核結果失真，失去了公信力。這樣的考核結果再運用到職務晉升、工資獎勵、評選先進，勢必引起職工的質疑，影響到考核激勵作用的發揮。

（五）激勵機制不健全

按照美國心理學家弗雷德里克?赫茲伯格的雙因素理論，在日常管理工作中，管理者大多將精力投入到如何發揮工資激勵的最大作用，往往忽略了單位的政策、管理措施、監督機制、人際關系、物質工作條件等因素的作用，在這些因素的建設過程中，或政策不明朗，或措施不到位，或監督形同虛設，或組織內部盛行“關系網”，或物質工作條件得不到保障等，出現程度不同的問題，而這些問題極易引發職工不滿情緒，在職工出現“負情緒”的情況下，僅僅靠工資激勵，其作用有限，不能持久。

二、完善事業單位激勵機制的對策

（一）樹立“以人為本”現代管理思想

與傳統的依靠上下級關系和行政命令實現管理目標的模式相比，現代管理更強調以人為中心。以人為中心是一切工作的出發點，是加強單位內部凝聚力和戰斗力的重要手段。在工作中，要尊重每個人的價值和能力，通過激勵人、鼓勵人，以感情調動職工積極性、主動性和創造性，以實現人力資源的優化及合理配置。要注重每個人的教育與培養，經過知識的積累和技能的提高，通過組織提供的平臺，實現組織目標與個人人生價值的統一。還要注重滿足職工自我實現需要的內在激勵，充分尊重職工、鼓勵職工的敬業精神和創新精神，并且在價值觀方面取得共識。

（二）建立公平合理的職務升降制度

根據美國學者馬斯洛“需要層次理論”中人類的需要的由低到高的五個階梯式層次，自我實現需求是其中最高的一層。在一個單位中，每個人都希望得到晉升，獲得更高層次的廣闊舞臺，使自己的能力充分發揮，潛力充分釋放。然而受實際因素制約，有限的職位不可能全面滿足每個人的晉升需求，由此便需要產生出一個公正、公平、合理的晉升制度，通過平等競爭，擇優晉升，真正達到優上劣下。只有這樣才能激勵職工積極進取，不斷提高能力，完善素質，以自己的優秀績效在競爭中取勝，自然就會發揮自己的主觀能動性。

（三）建立“按勞取酬”的分配制度

要破除收入分配中的“大鍋飯”和平均主義，不是簡單地拉開崗位檔次，擴大工資差距等較淺層面的工作。真正實現“按勞取酬”，發揮工資激勵作用，要從單位的實際出發，在認真做好工作分析和職位評價的基礎上，合理設定不同工種、不同崗位、不同職位之間的工資差距，尤其是管理者與被管理者之間的工資差距。在分配制度形成的過程中，鼓勵職工民主參與，參與程度越深，越容易形成統一共識，將各種矛盾消化在制度執行之前。同時，建立起公平、科學的考核制度，科學的考核是“按勞取酬”的重要依據，只有將二者相結合，才能實現收入與貢獻掛鉤，與個人、團隊、組織的績效掛鉤的目標，真正體現“獎勤罰懶，獎優罰劣”，發揮工資的激勵作用。

（四）建立公平、公正的獎懲機制

獎懲是激勵的一種重要手段，無論采取物質手段還是精神手段，重點是要體現公平、公正的原則，如果不公平、不公正，獎不當獎，罰不當罰，不僅收不到預期效果，反而會造成許多消極后果。任何獎勵和懲罰僅僅是推動工作的手段，而調動職工積極性才是目的，因此，必須從組織目標出發進行獎懲，如把獎勵作為培植親近勢力、建立個人關系的手段，把懲罰當作樹立個人威望、提高個人權威的手段，都從根本上背離組織目標。由于獎勵是一種正激勵，可以直接滿足人們的物質和精神需要，而懲罰是一種負激勵，使其物質和精神需要的滿足程度降低，因此，主張以獎勵為主，以懲罰為輔。同時，要注意獎懲適度，獎與成績相匹配，罰與失誤相對應，既不能小功大獎、大功小獎，也不能小過重罰、大過輕罰。要堅持獎罰嚴明，不論親疏、不分遠近、一視同仁，這是確保公平、公正的有力手段。

由于事業單位的工作內容和工作手段多屬于“智力密集型”，因此，在對工作人員的管理上應突出“自我控制”管理方式，要注重滿足職工自我實現需要的內在激勵，使他們主動將實現自我人生價值與實現組織目標相結合，充分發揮個人聰明才智，積極推進組織目標的實現。

［參考文獻］

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