尹同躍 奇瑞的夢想家

位于安徽蕪湖的奇瑞汽車誕生多少年，安徽人尹同躍就在這家公司工作了多少年。到2012年，這個數字是15年。作為公司的創始元老，奇瑞汽車董事長尹同躍給出的最新目標是到2020年，把奇瑞打造成“具有國際競爭力的汽車企業”。

由于白發的增多，今年51歲的尹同躍看起來總是顯得比實際年齡蒼老一些。他所管理的這家自主品牌的旗幟企業，在過去的15年里，經歷了輝煌，也經歷了低谷，而現在，當中國自主品牌汽車企業整體陷入低潮的時候，奇瑞也在經歷其歷史上動作最大的一次調整：收縮品牌的同時，還要推進若干合資項目。他不斷地引入新的職業經理人，同時對既有團隊進行人事調動。

在今年8月底，奇瑞汽車邀請10家媒體與尹同躍共同探討體系問題。他對《汽車周刊》說：“奇瑞是一個富有理想、富有高目標的企業，這兩年行業增長而自主品牌負增長，我們作為自主品牌感到壓力非常大。15歲的奇瑞是一個青春期的企業，我們希望它早日成年，為一些非年輕的企業提供支持。”

奇瑞的對策是抓住最根本的部分，從用戶升級開始，把用戶的需求變成奇瑞產品研發的輸入項，經過企業內部循環，將需求產品化，推向市場。這是一個體系的建設過程。同時，對體系的品質控制也是奇瑞的重中之重。尹同躍很清楚，體系內的單個步驟可以做到99.9%的程度，如果這樣的步驟多了，整體出去的產品仍然可能是90%，甚至更低。他說：“我們體系的完善，是這次調整的一個亮點。整個公司變成完整體系，相互透明。”

《汽車周刊》：對于奇瑞品牌企業的轉型和體系的升級，具體方向如何，怎樣才能在最短的時間內達到最好的效果？

尹同躍：我們要建立一個和外國合資企業同樣的體系。因為那個體系也是行業的規范，行業實踐的一個體系，這么多年的汽車發展歷史，都是大同小異的這種體系。第二個就是要做品牌，這也是我們的方向，品牌的統一實際上就是建立一個和國外相同的體系，建一個和行業相同的理念，真正把用戶裝到心里去，真正把員工裝到心里去，真正把合作伙伴裝到心里去。

《汽車周刊》：那么體系的改進落實在產品生產上的改變將是什么樣的？

尹同躍：中國人喜歡把企業分成很多的片斷，奇瑞在過去也是這樣，而現在這個時代已經過去了。體系實際上就是把整個公司的資源，甚至是社會上的資源集中起來實現我們的目標。我們現在把強項目組變成了一個體系，就是說我車身的全部集中在一起做車身，做電器的，全部集中在一起做電器，做底盤的全部集中在一起做底盤，形式上有點像流水線。這樣做使得很多細節的東西很完整。質量要好，品質要好，都在細節上。

《汽車周刊》：奇瑞現在的企業轉型和體系升級會不會將之前的一切推倒重來？

尹同躍：不會，我想奇瑞也是通過過去15年的發展，積累了我們的行業地位，積累了我們一群人，積累了我們很多的技術。但是這個技術沒有串聯起來，沒有太多地變成我們一個產品的核心競爭力。我們也提升了很多，像我們的發動機也是做得不錯的。這就促進了奇瑞公司在海外市場的變化，也促進了我們后面的開發，我們有了這個平臺才會做后面的事，所以海外的很多企業才會選擇我們。現在的合作不一樣，人家現在選中我們，也是看中我們有一定的基礎和實力。

《汽車周刊》：我們做的轉型，從戰略上是一個很正確的思路，但奇瑞怎么樣才能真正去實現自己的想法？

尹同躍：轉型必須建立在正確的市場判斷基礎之上。因為中國市場在全球來說算是比較突出的市場，我們認為未來的10—15年還是正增長的階段，這是經濟發展的一個規律，在轉型的情況下，我們中國入門級品牌在萎縮，價值型品牌在增加，我們的產品按照這種方向來做的話就等于有了一個雙保險。我們國內和國際都可以走，國際上占的比例比較大，我們海外做得比較早，在海外市場的感覺比別人好。對國內市場過去我們是做入門級市場和價值市場，入門級是我們的根本地，同時派一些隊伍進入到價值市場，一個品牌，兩個目標市場。

《汽車周刊》：這樣的改變還需要足夠的資金支持？

尹同躍：一個企業它財務報表反映的情況和這個企業的資金積累是兩回事。前兩年早期開發的一些產品，我們可能財務上就做記提了。我們買的很多的股票，還有其他的產業，這些產業都是我們可以變現的資產，我們現在聚焦做戰略轉型，這些產業都可以變成現金來支持我們。沒有資金支持的轉型是不可能實現的，那樣的轉型也只是空想。

《汽車周刊》：您為奇瑞轉型后所定的目標是什么，具體階段性規劃是怎樣的？

尹同躍：自成立以來，奇瑞一直都有著明確的目標和前進方向，對于現階段的規劃，我們基本以四年為一個節點，到2016年，我們要成為中國最強的本土企業；而在2016年-2020年，奇瑞將接近、局部達到合資企業競爭水平；2020年后，我們將成為具有國際競爭力的汽車企業。