銀行核心業務系統發展指引

　　傳統系統無法適應發展
　　在銀行的整個IT藍圖中，核心業務系統是負責處理和管理核心銀行產品的生產系統。所謂的“核心”銀行產品，就業務而言，其實也就是指銀行主營業務中向客戶提供的存款、貸款、中間業務等產品和相關的服務。因為這些都是最主要的、最常使用的銀行產品，所以銀行核心業務系統必須具備可靠性強且能支持大數據量任務處理的能力。在一定程度上，核心業務系統是一個商業銀行日常運作的基礎，核心業務系統的先進程度對整個銀行的運作有著至關重要的影響，一套專業化的核心業務系統在優化業務流程、提高生產效率和盈利能力方面的重要性越來越被銀行高管層所重視。近年來，核心銀行業務系統升級的浪潮由國外延伸到中國，傳統核心業務系統對銀行業務變化發展的適應性問題越來越浮上臺來。
　　這里我們分別從影響銀行發展的大環境和銀行內部發展所采取的措施，來看傳統核心業務系統的逐漸失勢。
　　銀行業務發展大環境推動系統發展
　　一是客戶需求環境不斷變化，金融產品的創新需求層出不窮。金融產品的創新，從規劃設計到營銷和維護，都離不開一個具有靈活架構的核心業務系統的支持。二是市場競爭短兵相接，外資銀行不斷涌入中國市場。國內商業銀行需要知己知彼，首先要透徹了解自身的業務經營狀況，才能在此基礎上制訂合理的業務策略。三是增強風險控制能力，應對銀行上市浪潮的沖擊。這就要求銀行的業務系統能夠幫助銀行對業務流程進行規范和集約化管理，以提高生產效率，有效控制操作風險。
　　這些變化的直接影響，是給銀行的IT系統，尤其是核心業務系統，帶來了新的要求。絕大多數銀行現有的核心業務系統，受到原來設計理念和技術手段的限制，難以對新出現的業務需求進行支持，甚至可能成為商業銀行業務發展的瓶頸。通過建設具備先進設計理念的新一代核心業務系統，并在實施過程中進行配套的全行數據集中和流程重組來實現業務經營的規范化和集約化，是我國商業銀行提升自身競爭力的必然途徑。
　　銀行內部發展的需求催生新系統
　　為了在激烈的市場競爭中占據一席之地，銀行內部也正在進行著全面、深刻的變革，這些變革涉及到銀行經營管理的方方面面，從組織架構、業務模式、激勵機制，到產品創新、客戶服務、風險管理，而作為支撐銀行業務高效運轉的核心系統，必須充分滿足這些新的需求：一是深入理解客戶，努力提升客戶滿意度的需求。二是建立快速產品創新體系，提供特色金融服務的需求。三是實施數據標準化，持續提升管理信息化水平的需求。四是IT技術創新，應用系統架構體系優化的需求。
　　不可否認，國內很多銀行使用傳統核心業務系統在柜臺服務方面實際上與國際銀行業并沒有大的差距，有的地方做得更好，但是一涉及到對組織結構、經營理念、管理架構和業務流程進行重組，以及績效考核、風險管理等嚴重依賴信息體系的領域，就顯得嚴重的滯后了。并且，大部分商業銀行用于處理核心銀行業務的IT 系統均是由銀行自主開發，或直接購入的較成熟系統，經過多年的運行之后其維護成本迅速升高，系統架構封閉，不易于加入新的功能且易宕機。同時，系統的設計不是以客戶為中心，并且不同應用系統之間難以進行信息的共享，因此已慢慢難以適應業務發展的需要。
　　新老核心系統的差異
　　隨著IT應用的發展，國內銀行核心業務系統的發展歷程基本上可以歸納成四大階段：替代手工操作的電算化登記薄概念的單機版時代，各業務系統獨自處理的主機終端模式時代，以數據集中、面向交易為特點的綜合業務系統時代和面向客戶、產品化的“新一代”。其中綜合業務系統普遍被認為是傳統的核心業務系統，這種說法也是相對于目前“新一代”核心業務系統而言的。
　　核心業務系統的簡單對比
　　系統架構—“以賬戶為中心”與“以客戶為中心”的系統架構是新一代核心業務系統與傳統業務系統的主要區別所在。傳統核心業務系統是以賬戶為中心進行設計的，使得業務數據的存儲、維護和展現等操作都在賬戶層面進行。賬號里還包含機構號等與客戶本人不太相關的管理要素，造成客戶只能跟著機構走，一旦機構撤銷，客戶必須更換存折之類的種種不合理現象，致使銀行的客戶服務能力下降，甚至會導致客戶流失。同時，客戶完整關系視圖的信息在以賬戶為中心的架構下也難以獲得。而新一代核心業務系統采用以客戶為中心的設計，通過惟一的客戶信息文件將不同應用系統中屬于同一客戶的賬戶連接起來，并且在客戶信息文件中定義不同客戶之間的相互關系，來形成客戶完整的關系視圖。以客戶為中心的核心業務系統幫助銀行獲得更多客戶層面上的信息，作為正確制訂業務策略的基礎，令銀行管理者能夠實現更為精細化的風險管理和差異化服務。
　　設計理念—“二次開發”與“參數化設計和靈活的架構”所提供的業務需求反應能力。傳統核心業務系統中，在設計開發時沒有考慮足夠的靈活性，只具備支持已有產品的處理能力，通常需要IT人員在原系統的基礎上進行二次開發，來滿足新的業務需求。這種二次開發的方式與一般的系統開發一樣，需要經歷從功能設計、編程實現、測試到最后系統上線的整個過程，開發周期很長，同時費用昂貴。而新一代核心業務系統在系統設計開發的環節上考慮了未來可能出現的新業務需求，從而確保系統的靈活性。更為重要的是，新核心業務系統將系統中與產品相關參數進行了規范和組織，引入了“產品工廠”的概念。銀行的業務人員可以通過直接使用產品工廠對相關參數進行設置，自己在系統中創造金融產品，大大縮短了產品開發周期，加快了金融創新產品上市的速度。
　　技術手段—是否能夠提供高可靠性的全天候服務是衡量兩代核心業務系統的重要指標。隨著網上銀行、ATM等自助服務設備的普及，銀行需要具備向自己的客戶提供全天候“7*24”服務的能力。受到技術手段的限制，現有的銀行業務系統通常需要在每天特定的一段時間內執行批量操作處理，將當天發生的所有交易入賬。在這段批量處理的時間段內，系統不能向客戶提供服務。新一代核心業務系統，通過各種技術手段，例如多個數據庫互為備份、多線程技術等等，盡量縮短批量操作窗口，進而實現真正的全天候服務。
　　流程再造—模塊化設計是新一代核心業務系統另外一個突出的特征。以往的銀行業務系統都是以流程為導向設計的系統。當銀行的業務流程發生變化的時候，就要對系統進行重新開發。而模塊化設計的思路，把相關的功能集中到功能模塊中，通過對不同的功能模塊進行組合，來實現銀行的業務流程。而一旦銀行的業務流程發生變化，系統可以通過參數的設置對功能模塊進行重新安排來支持新的業務流程。模塊化設計使得核心業務系統具有了更大的靈活性。
　　“大”、“小”核心的理念。傳統的核心業務系統一般都是核心系統和部分簡單管理系統模塊的結合體，同時實現了屬于信貸管理、風險管理、財務管理業務中部分流程管理的功能。新一代核心業務系統的定位是一個快速交易系統。他剝離了大部分事后管理功能，把與交易無關的處理都交給了外圍系統。但是基礎數據和架構設計上缺乏對管理系統的支持，這是與“小核心、大外圍”的理念是一致的。
　　不難發現，在銀行核心業務系統進入數據大集中階段后，銀行對未來核心業務系統建設和改造有諸多共性的要求。當然，各商業銀行對核心業務系統還是有較大的差異化需求，對其業務范圍、設計理念、技術路線和建設方式等方面的要求也各有不同。
　　核心業務系統建設著眼點
　　涵蓋商業銀行通用業務。要求系統所提供的金融產品，可以為銀行業務提供一站式、全方位的專業服務：包括個人銀行業務、對公銀行業務、同業銀行業務、理財銀行業務、國內清算，國內外支付等等，具有廣泛的通用性。
　　以客戶為中心。將客戶唯一標識的理念融入整個銀行IT系統，在細分客戶、分層服務的前提下，為優質客戶提供量身定制的服務，實現統一的客戶信息視圖、統一的客戶押品及額度管理、統一的客戶協議管理以及統一的集團和客戶群管理等功能。
　　模型化與參數化的產品定制開發模式。抽象銀行各類業務的屬性及關系，形成銀行產品模型，并基于模型，縮短金融產品的發布周期，快速將產品推向市場。需要核心業務系統具有基準產品模型和產品工廠，對產品進行統一編碼和控制管理，支持組合產品和子產品；支持按銀行的管理要求從產品開發、產品定義、產品營銷、產品服務，一直到產品分析、考核等各階段對產品進行分類管理。
　　“流程銀行”的業務流程處理方式。圍繞客戶和市場需求設置流程，將經營組織結構和各種資源完全圍繞業務流程而展開，將銀行的服務從質量、成本、時間、風險、法規五個原則貫徹到前、中、后臺的流程中。結合國內現狀，不僅需要分業務線垂直經營和管理，可能還需要“條塊結合”的管理。核心業務系統需要實現核算、結算、監督、操作型客戶關系管理等大量中后臺業務進行集中處理；實現組織機構的管理層級靈活設定，實現柜員權限完備而靈活的設定；在統一的會計核算機制下，提供豐富的多維度考核數據源，包含機構、客戶、渠道、產品等信息，支持以業務單元為主的矩陣考核方式；將分開、重復的多道工序進行合并，減少不必要的流程環節和手工操作，實現業務直通式處理（STP）。
　　面向服務（SOA）的架構設計理念。這種以服務為導向的架構支持不同渠道對共享服務的重復使用。這就要求系統能支持組件化的設計和開發方法，將服務單元松耦合在一起；組件實現的功能單元能被有效管理和高效、方便的重用；服務具有明確定義的接口，使核心系統的交易能通過多種協議對外提供服務。
　　數據邏輯集中、統一標準規范。核心系統需要對銀行的客戶數據、業務數據、風險數據進行系統分析和評價，滿足各地域在監管上的對數據的要求，提高科學決策和風險管理水平。這就要求核心業務系統能具有高效處理能力，支持大規模的交易量；統一業務處理、賬務處理，滿足地域特色業務的要求；基礎設施具有極高的穩定性和容錯能力，保障系統7*24小時穩定運行。
　　除了上面提到的幾個特點之外，對多語言、多幣種的支持、清晰的接口定義、實時數據更新以及系統技術平臺的可擴展性和低維護成本都是新一代核心業務系統應具備的特性。
　　系統建設策略的思考
　　核心業務系統的選擇
　　解決了為什么要對核心業務系統升級或再造的問題，那么接下來我們要面對的是如何選擇新一代核心業務系統并成功實施發揮其核心競爭力作用的問題。
　　一般來說，國內廠商自行研發的核心系統與當前銀行的需求更相符合，其優勢主要在于它是針對中國金融市場而產生的，產品本地化和客戶化程度比較好；廠商深刻理解中國市場，更能貼近和理解客戶需求；能滿足本地特色和報表的需要；同時許多較領先的廠商還有強大的本地支持力量。但這些系統在發展中的中國金融市場不到10年的運行經驗，缺乏國際大銀行服務經驗，且產品本身及風險管理功能等不夠成熟。近幾年來，國內一些領先的IT開發商開始加強國際合作，嘗試開發同國外水平相當的核心業務系統，目前已有相當大的突破。
　　相比較而言，國外引進的核心系統有成熟的產品和客戶為中心的設計，能夠覆蓋更全面的國際化銀行業務功能，可適應銀行產品的增加和變化；資產和資金類業務功能、分析功能及風險管理功能比較完善，且在成熟的金融市場環境中已經經歷了近30年的洗禮，其項目實施管理和采用的技術比較先進，在全球很多國家都有成功案例。而國外廠商面臨的問題是：我國金融市場化程度不高，監管框架、相關法規制度與國際標準還存在較大差異，銀行治理結構、內部經營管理體制、操作方式等方面的不同，這些都加大了國外核心業務系統本地化和客戶化的工作量。同時，國外廠商缺乏對國內金融市場和客戶的了解，以及與國內銀行客戶良好默契的合作經驗，其產品也在一定程度上缺少對國內業務的適應性，本地特色和報表的需求均不能滿足，系統還需要做本地化和客戶化工作。為適應國內的財會準則以及人民銀行、銀監會等監管機構的監管要求，國外的核心業務系統必須做出適當修改。
　　可以看出，國內外的銀行核心業務系統各有優勢。從近兩年的實踐看，立足國內系統的“補丁路線”正在演變為“本土進化”，而青睞國外系統的“一步到位”也在提倡“引進消化”。那么“國外先進的產品和本地化的實施服務”就成為成功引進國外先進的銀行核心業務系統的關鍵。
　　銀行核心系統的引進并不僅僅是個IT項目，而是一個傷筋動骨的銀行業務流程再造的工程。正所謂應用系統建設“三分業務和技術，七分管理和溝通”，成功引進核心系統的關鍵就在于能否通過科學的項目管理和良好的客戶溝通，極大地滿足客戶的需求，并使客戶的商業價值和競爭優勢通過項目的實施而得到充分的提升。銀行新一代核心業務系統的建設還需要以銀行的管理架構和業務流程同步再造互為前提。這樣銀行對系統支持服務的依賴和要求就很高，應用系統的維護成本比較大，而往往銀行又不能投入與項目開發階段相當的高額維護費用。在這樣的歷史條件下，如果國外廠商沒有通過本地化的方式來把握銀行需求，完善支持隊伍，往往就會造成系統開發不下去。因此，在國內目前的經濟環境和技術環境下，國外廠商單獨完成國內銀行應用系統的建設，項目實施和后續維護的風險是很大的。
　　核心業務系統的構建
　　在這里，我們提出一種模式，其前提是對國外銀行核心業務系統的引進，項目實施模式則是銀行用戶、本地化的應用服務商和國外產品開發商密切合作，共同完成。
　　為穩健實施核心業務系統建設項目需要重視以下幾項工作。
　　首先，構建一個比較穩健、適度靈活的IT架構，圍繞標準化、適應性、可配置等原則，打造一個具備根據需求提供服務、基于服務提煉產品能力的應用體系，整體技術設施具備支撐銀行發展戰略的能力。要求核心業務系統不僅能夠滿足國內現有的銀行業務，而且還需滿足未來金融市場需求，使商業銀行能夠很快地適應未來業務發展需要。
　　其次，要繼續保持先進系統的特色，包括：
　　“以客戶為中心”的理念：提升數據的準確性和規范性，以全行唯一的客戶號識別客戶，通過客戶號勾連所有業務和產品，賬戶、產品、抵押品、合同等關聯信息集中體現，關鍵客戶信息保持同步，客戶信息、簽約信息等動態更新等。
　　交易與核算分離：通過分錄引擎使得交易與核算完全分離，銀行內部賬務不會對客戶服務產生影響，客戶賬號不會受到內部核算、網點、貨幣等的影響。
　　全行一本賬：各級機構的賬務與總行一點清算，損益等內部賬務集中管理，財務報告統一管理，提高資金運作效率和風險控制能力。
　　靈活豐富的參數定制：以“機構、客戶、產品、交易、核算”參數模型為基礎，進行合并、提煉，抽象業務控制要素，創新建模，不做簡單的要素堆砌，保持參數的層次性和高提煉性，只要在模型提煉的范圍內，新產品通過參數定制無需系統開發，滿足客戶服務快速響應的要求。
　　內控管理支持：在柜員管理、客戶身份識別、交易授權、賬務核算、對賬管理等，實現從柜員到客戶、從交易到賬務等多維度、全方位控制，降低授權環節風險，提高自動化水平。
　　具體到技術上的創新和突破，則主要包括：清晰的核心銀行系統定位、總線級的集成架構、松耦合的設計理念、科學的數據庫分區手段、快速可擴展的夜間交易重入、并行的批處理作業調度、高吞吐的聯機批量能力、高效穩定的短交易模式等。
　　再次，強調“以我為主”的實施策略。在實施中我們通常會遇到國外產品大多缺乏支持大規模交易經驗，銀行內部舊有觀念難以轉變，國外廠商支持能力不足等重重困難和挑戰。那么，如果本地化的應用服務商能夠很好地完成對外購系統的學習、消化和吸收工作，掌握新核心銀行系統的核心技術，具備“以我為主”的開發能力，同時充分調動行內外技術資源，就能高效地加大自主創新力度，努力降低科技外包風險；同時，在實施管理也不能一蹴而就，在項目建設期存在較大的集成性風險，在有限的時間內，業務流程的再造、人力資源的保證和業務需求和IT建設需要無縫銜接，風險非常大。而在上線和試運行以后，還會有適應性的風險，銀行的各個環節都會出現一些排異現象。因此需要采用合理的手段來控制可能出現的風險：
　　統一領導、全面考慮。在銀行中推行新的核心業務系統往往會引起原有組織結構和業務流程的變化，造成領導層和員工的不適應，甚至對新系統的抗拒。需要及早理清項目之間、工作之間的前后關系和銜接關系，處理好流程再造與技術建設的關系，以及各IT系統之間的關系。核心系統與外圍系統、外圍系統之間、基礎系統與應用系統、新系統與老系統之間，都有建設先后、順利連接、安全切換的問題都需要進行統一的領導和整體的規劃考慮，在計劃與進度之間、質量與風險之間做出平衡和把控。同時，參與各方也要正視差異、互為進退，共同面對和分擔項目風險。
　　團隊協調、適當取舍。由于進度方面的要求，在項目建設過程中，需要將不同的任務分配給多個小組，采用并行的方式來完成。此時團隊間的協調顯得尤為重要，當分歧出現時，管理團隊內部（銀行項目管理與服務商項目管理）、業務團隊、技術團隊測試團隊之間需要坦誠相待、精誠合作，建立通暢的溝通機制和問題跟蹤與解決機制，在需求變更、開發難度、項目進度、實施成本等方面適當取舍，做出最有利的決策。
　　當然，我們還要重提一個觀念，就是：核心業務系統建設成功與否，是以銀行的管理架構和業務流程同步再造互為前提的。先進的銀行核心業務系統為銀行的管理架構重組以及流程再造提供了基礎，但不能替代那些非IT系統層面的改革。
　　這種銀行用戶、本地化的應用服務商和國外產品開發商共同合作的模式應該是一種長期的合作，而不能止步于系統的成功上線。有的銀行考慮到系統維護和運營成本，會采取自行維護或將其交給國內服務商，而將國外產品開發商摒棄在外，這種做法是缺乏遠見的。我們必須承認，在一段時間內，國外經驗的先進性及其在實際應用領域的指導作用，仍然是我們需要花大力氣認真學習與充分借鑒的，而保持與國外廠商的長期合作關系，對于國內銀行迅速融入國際化程度日漸提高的激烈的市場競爭環境，將會起到事半功倍的作用。
　　（作者單位：北京智控美信信息技術有限公