企業人類學關注什么

著名管理學者羅賓斯曾指出，現在對組織文化、組織環境和民族文化差異的認識大多來自人類學家的研究成果，或是采用人類學方法得到的研究結果。

在市場化和全球化的時代，企業已經成為社會的重要主體之一，并得到了很多非經濟管理類學科（如人類學、社會學等）的關注和研究。“企業人類學”是一門新興的分支學科。如今，在美國和日本的大學里，已經有越來越多的教授開設企業人類學課程。

人類學崗位在知名公司中的地位和作用

長期倡導工業人類學的《人類組織》雜志曾做過統計，1994年在美國大約有500個擁有博士學位的人類學家服務于私人公司或大型企業。比如，施樂、諾基亞、英特爾、通用汽車等跨國公司都聘用了人類學專業人士擔任其高級管理人員。又比如，在20世紀90年代初，日產汽車公司通過人類學家認識到，日本人的豪華即簡單的觀念與美國人的財富盡外現的觀點大相徑庭，并據此對自己的汽車進行了重新設計。

伊麗莎白.博羅德在企業人類學這個日益發展和有影響的領域中是一個先驅者。她獲得的是文化人類學博士學位，作為工業人類學家至今已在美國通用汽車工作了10多年。她的體會是：人類學專業人士有助于形成一個組織的文化類型，如企業中人們有哪些合適的和不合適的行為規范，人們又如何學習這些規范并傳遞給他人。

施樂公司讓人類學家去協助公司設計一個有效訓練服務技術員的訓練課程。負責這個計劃的人類學家發現，公司有很大比例的服務預約并不是叫員工去修理壞了的機器，而只是要員工示范怎樣去操作機器。根據人類學家的觀察結果，施樂公司重組了其技術服務的訓練課程，課程中加重了如何指導顧客及與顧客關系這部份的內容和份量。

諾基亞設計的高級遠景研究專家提莫 · 維科拉指出，“人類學眼鏡”是我們看待周圍世界的方法。觀察不僅僅是概念形成及趨勢分析的一個關鍵工具，同樣也意味著作為參與者或者觀察者的積極參與。當然，這還包括了其他許多如實境調查、參與調查等技術支持。比如，我們在圣保羅與一組諾基亞的設計師進行一些人類學方面調研活動的時候，參加了一個叫做Samba de Roda的傳統活動。人們坐成一圈（roda），表演、伴奏并演唱桑巴舞。另一組人圍在周圍做為觀眾，同樣通過跳舞和鼓掌來參與。從人類學角度看這是一個非常有趣的活動，因為在演員及觀眾兩組人員本身和之間存在著自發的卻在控制之下的互動。隨著音樂和歌曲的推進，在所有的參與者中同時形成了一個交流的網絡。研究人員在這個探索階段使用了基本的實地調查技術，即參與調查。這種觀察方式可以被進一步地與以前的深入的人類學影響相連接，來更好地理解和研究這種行為如何被轉化為當今社會媒體和將來的通訊概念。

英特爾公司的英特爾體系研究室擁有一個“人與實踐”小組（People and Practices Group ），其成員為人類學家、心理學家以及設計師等，他們的工作就是聽取消費者的意見，并與消費者溝通，以便了解可以應用在家庭中的最新科技，同時也可以明確未來會有哪些需求。詹妮弗.貝爾博士是一位人類學家，同時也是英特爾數字家庭事業部的用戶體驗部門總監。該部門團隊成員包括社會科學家、設計師、研究人員和行為工程師，專門致力于研究全球各地人們的日常行為，并得出清晰實際的理解。他們就消費者對電視的理解方式進行了調查——調查對象是真正的人，是其家庭和生活的一部分。他們還專門將電視體驗的價值作為一種文化對象或文化產物，分別在中國、印度、美國和英國開展了研究。他們到人們家中與其接觸，觀察電視何時打開、置于家中何處、在哪里獲取內容，以及人們如何與電視產生情感聯系。他們對人們如何談論和使用他們的電視很感興趣。

近些年，一些著名的大公司越來越多地聘用受過良好訓練的人類學專業人士，以便更好地了解自己的員工和消費者和更好地設計出反映當下文化潮流的產品。這些公司堅信，人類學的細致觀察、敏銳訪談和系統化的資料分析等調查研究方法，能夠回答企業和市場面臨的各種問題。這是一些傳統的調查研究方法無法做到的。

人類學關注企業中人的“社會性”

如果說，管理學、經濟學等關注的是如何使企業盈利這些經濟性的話題，那么企業人類學關注的則是企業中的人的社會性。面對現代企業和企業中的人，有大量的問題需要我們從以人為本的視野來剖析。比如，企業職工的行為并不單純出自追求金錢的動機，還有社會方面的、心理方面的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要。每一個企業職工都有自己的特點，企業職工個體的觀點和個性都會影響他們對上級主管領導命令的反應和工作的表現。因此，應該把企業職工當作不同的個體來看待，當做社會人來對待，而不應將其視做無差別的機器或機器的一部分。因此，不能單純從技術和物質條件著眼，而必須首先從社會心理方面考慮合理的企業組織與管理。

各種經典的管理理論主要強調管理的科學性和嚴密性，輕視人的作用，把工人看做機器的附屬品。以科學管理為例，泰羅所謂“科學管理”的中心是提高勞動生產率，為提高勞動生產率，泰羅的方法是，選擇合適而熟練的工人，把他們的每一項動作、工序記錄下來，得出一個工人的“合理日工作量”，這就是所謂工作定額原理。而為了實現這一管理要點，必須挑選“第一流的工人”。

喬治·埃爾頓·梅奧倡導的人際關系學派則注重人的因素，研究人的個體行為和群體行為，強調滿足職工的社會需求，而這些結論的重要依據來自于著名的霍桑實驗。1927年冬，梅奧應邀參加了開始于1924年但中途遇到困難的霍桑實驗，從1927年至1936年斷斷續續進行了為時9年的兩階段實驗研究。在霍桑實驗的基礎上，梅奧分別于1933年和1945年出版了《工業文明的人類問題》和《工業文明的社會問題》兩部名著。梅奧對霍桑實驗結果的分析對西方管理理論的發展產生了重大而久遠的影響，使西方管理思想在經歷過早期管理理論和古典管理理論（包括泰羅的科學管理理論，法約爾的一般管理理論和韋伯的官僚組織理論）階段之后進入到行為科學管理理論階段。

霍桑實驗揭示出工業生產中的工人具有社會屬性，生產率不僅同物質實體條件有關，而且同工人的心理、態度、動機，同群體中的人際關系以及領導者與被領導集體的關系密切相關。比如，企業中除了存在著為了實現企業目標而明確規定各成員相互關系和職責范圍的正式組織之外，還存在著非正式組織。非正式組織中有自己的核心人物和領袖，有大家共同遵循的觀念、價值標準、行為準則和道德規范等。非正式組織具有一種為企業管理人員拾遺補闕、取長補短的作用。如果管理者不擅長制定計劃，就會有人以非正式的方式在計劃工作中幫助他，從而使得即使在這方面有弱點的管理人員也能制定出詳實的計劃。

人類學關注現代企業管理中的“民族性”

傳統西方企業管理學通常出于“西方文化中心論”的理念，忽視企業管理實踐中的民族性差異。人類學關注的“民族性”體現了現代企業管理“社會性”的人文基礎或人文精神。

“企業管理”是個源自西方的外來詞匯，如何發展出“中國式的企業管理”，是擺在中國企業家面前的一個巨大的任務，需要把中國的傳統民族文化與現代企業管理制度建設結合起來，用中國傳統文化、民族智慧演繹出中國或者華人企業家自己的模式。

2005年我在馬來西亞待了9個月，調查研究了不少華人企業和企業家。一位華人企業家運用華人的傳統道德標準管理自己企業的做法，給我留下了深刻印象。這位企業家在招聘新員工時，通常首先要問其家庭情況，特別要了解其對父母、長輩是否孝順。他會優先錄用那些比較孝順的年輕應聘者。“孝”是中華民族的傳統美德，如果一個人對自己的親生父母和長輩都沒有孝心，那他們就不可能對自己的工作負責，也不可能忠誠于自己服務的企業。

現在，很多企業都在追求消費者的滿意度、員工的忠誠度。中華民族傳統文化講究忠、孝、信、義、仁、禮等價值觀念。消費者的滿意度從何而來？員工的忠誠度從何而來？如果企業對員工不信任，員工又如何對企業信任？如果員工對企業不滿意，又如何讓員工令消費者感到滿意？

在很大程度上，中華民族的忠、孝、信、義、仁、禮等傳統價值觀念，在現代商業運作中不但沒有過時，而且可以發揮極大的作用。這些民族傳統文化元素也是現代企業管理和商業操作的動力機制。

從香港、臺灣和東南亞一些國家的華商成功經驗中可以得出一個基本結論：中國式企業管理不應該單純照抄照搬西方的管理理論，而應該立足于博大精深的中國傳統文化的“合理內核”，有機地契合起來，這才是中國式管理的根本出路。在建立有中國特色的現代企業公民制度及管理模式的過程中，既要學習西方制度化管理的優勢，實施組織化、科學化的管理，又要吸取中國傳統文化及管理思想的精髓，“古為今用，洋為中用”。

沒有傳統民族文化底蘊的企業管理是不成功的管理。

人類學關注中國“老字號”企業

在中國，“富不過三代”被廣泛認為是中國企業很有特色的東西，被稱為是家族企業和民營企業的魔咒和怪圈，由此，形成了人們對中國企業的固有看法或思維定勢。

當前，中國民營企業正處于“創一代”與“富二代”交接班的高峰期。“子女難承父業”已經成為不少民企老總十分“頭疼”的問題。為什么說“富不過三代”是魔咒？如何實現兩代人的順利交接？有沒有化解“魔咒”的良方和靈丹妙藥呢？

其實，“富不過三代”并非中國特色，全球家族企業普遍面臨“窮孫子”問題。西班牙有“酒店老板，兒子富人，孫子討飯”的說法；葡萄牙也有“富裕農民——貴族兒子——窮孫子”的說法；德國則用三個詞“創造、繼承、毀滅”來代表三代人的命運。在美國，家族企業傳到第二代能夠存在的只有30%，傳到第三代還存在的只有12%，到第四代及四代以后依然存在的只剩3%了。目前，“富不過三代”既是中國家族企業“成長的煩惱”，也是中國經濟社會發展亟待破解的難題。

一個企業之所以在數十年、上百年甚至數百年之后還存活下來，成為了“老字號”企業，這是需要企業界人士認真思考的現實經濟問題，也是值得人類學和民族學研究的科學問題。

到目前為止，已有1128家企業被國家商務部授予“中華老字號”稱號。這些企業的創立年份應為1956年以前（至少有50年歷史），它們的行業涵蓋了食品、餐飲、中醫中藥、釀造、酒、茶葉、珠寶、手工業產品、服裝鞋帽等幾大類。

對“老字號”企業有什么長壽秘籍，可謂仁者見仁、智者見智。有一些人從非物質文化遺產的角度認為，“老字號”企業擁有世代傳承的產品、技藝或服務。有一些人從商標和品牌價值的角度分析，“老字號”企業形成了具有良好信譽的和相當價值的品牌；還有一些人從弘揚傳統文化的角度指出，“老字號”企業具有鮮明而深厚的的中華民族文化底蘊。

筆者主編的《老字號藍皮書——中國“老字號”企業發展報告 （2011）》的研究顯示：中國擁有為數不少的“老字號”企業，并不像有些學者所說的中國企業都“富不過三代”，都是“短命郎君”。面對市場全球化和本土競爭白日化的雙重壓力，“老字號”企業還可以繼續延長自己的壽命：它們不但需要不斷適應外部的全球化和本土化雙重市場變化趨勢，而且需要具備內部“雙結合”的核心能力（將傳統優勢與現代優勢相結合，將已有競爭力與新生競爭力相結合）。這些既可使“老字號”企業擁有一定的市場競爭力，也可讓其實現價值鏈管理，持續增強競爭優勢。

人類學關注成長中的民族企業和民族企業家

民族企業和民族企業家是形成本民族新的經濟文化類型最重要的經濟基礎，他們集中體現了一個民族在城市中的生計方式、競爭能力和經濟實力。比如，近年來，呼和浩特乳業和旅游業迅速發展，許多蒙古族城市移民逐漸將蒙古族特色文化從草原移植出來，試圖在現代城市中使蒙古族的物質和非物質文化資源商品化和市場化，通過“移植-創新”的方式，建立起一種符合現代需求的蒙古族企業。又比如，在昆明居住著1萬多名從會澤縣新街鄉遷居至此的回族移民。在當地原有市場的基礎上，他們設立了9個奶牛養殖基地，掌握著昆明90%的清真牛羊肉市場。在社會文化方面，在大雜居的背景下，他們在很大程度上認同所在城市的社會文化系統，并在本民族內部保留自己的宗教信仰和風俗習慣。

在民族企業這個實實在在的社會組織中，企業家可以運用本民族自身顯著的文化特征、民族價值觀、家庭、社區、社會關系網絡等民族資源，獲得創業資本、勞動力、商業信用等，謀求企業的創立和發展。比如，回族的企業在清真食品行業具有很大的優勢；蒙古族長期從事畜牧業生產，肉、乳制品，民族特色餐飲等非常受歡迎；維吾爾族編織的地毯被浙江義烏的經銷商看好，大批銷往世界各地……一些經營民族特色餐飲的企業，還從民族地區招聘文藝工作者，在餐廳里表演民族歌舞，在傳播民族文化的同時，為民族地區創造了一定的就業機會，一些演藝公司也由此產生。

如果每個民族都有一批有實力的民族企業和民族企業家，那么市場也會像民族文化那樣繁榮多樣。</