李寧or張志勇的錯？

　　李寧公司最近受到很大關注，定位錯誤、品牌重塑失敗、銷售下滑、庫存高壓、高管離職、利潤陡降等等。今年7月5日張志勇離職、李寧復出，并推出正本清源的三大聚焦策略，即品牌聚焦（聚焦李寧品牌）、品牌價值聚焦（運動精神）和市場區域聚焦（國內市場），試圖通過實現核心資源聚焦，即品牌宣傳和傳播路徑聚焦（中國國家隊，中國三項主要運動項目，籃球、羽毛球和跑步），重新占領市場競爭的有利地勢。消費者、經銷商和公眾都滿懷希望，期待變革后的李寧能夠面貌一新地出現在市場和公眾面前。
　　但問題是，作為已經在李寧公司工作近10年的行政總裁張志勇，緣何與李寧本人在對商業的理解和對公司現狀的認識中，存在如此之大的不同？李寧和張志勇各有什么地方應該檢討？李寧為什么不能在復出前就提出其復出后的舉措并請張志勇實施呢？到底是什么妨礙了創始人和職業經理人之間坦誠地交流和溝通？李寧公司的現狀，究竟是李寧的錯，還是張志勇的錯？
　　從事管理咨詢工作將近10年，也擔任了一些企業的管理顧問或外部董事，同時自己也是一個民營企業集團的總裁，筆者近距離地體會并觀察著董事長與總裁之間的關系。從最初惺惺相惜、兩情相悅到后來一地雞毛、一拍兩散，到最終創始人再度出山、力挽狂瀾（當然，也有很多是一蹶不振），職業經理人黯然出局，這種悲劇在中國重復上演，緣何？個人認為，一方面，創始人對如何管理職業經理人在思考和行為上不成熟；另一方面，職業經理人對如何適應新環境下的角色和對創始人啟用職業經理人的動機理解不夠。分析如下：
　　從民營企業角度看：
　　民營企業自身戰略思路不清。有些民營企業自身缺乏清晰的發展思路，沒有明確的戰略方向和規劃，于是寄希望于通過引入職業經理人來改變這一現狀。這種現象在當前經濟轉型迅速和電子商務沖擊劇烈的情況下尤為突出，如原先從事外貿貼牌加工的企業決定自建品牌并轉向開展國內貿易，民營企業老板往往只看到國內貿易毛利高、市場相對穩定等優勢，但對內貿業務的業務定位、發展路徑、成功關鍵、管控模式、投入預期等卻沒有充分的認識，因而往往會在業務發展過程中，由于缺乏決策能力和評價能力，與職業經理人產生摩擦和沖突；企業老板承擔最終盈虧的特性使得其無法充分放權給職業經理人，職業經理人便只能通過漫長的磨合過程與老板就公司的發展戰略達成一致。
　　民營企業缺乏成熟的管理規范。老板總是出于信任邀請職業經理人加盟，但這種信任的兩面性卻使其在商業規律中因偏離原有之意而作為老板和職業經理人最終分手時各自尋找的借口。一個成熟的符合商業規律的公司治理模式和運營體系，包括授權體系、審計檢查、目標管理、考核評價、例行會議、預算制度等，是確保雙方合作順利的關鍵。感動于老板的信任，卻沒有去推動和建立相應的管理體系，導致職業經理人最終會因感動而來、因失望離去。要知道，脫離規律的信任是江湖時代的產物，僅適用于商人階段的企業老板和其下屬。成功的企業家和成熟的職業經理人之間，僅有信任關系是遠遠不夠的，過度信任往往會成為產生過節的直接原因。
　　從職業經理人角度看：
　　不能妥善處理內部人際關系。很多職業經理人在接受老板邀請的時候，其知曉的企業情況是老板描述的，其了解的內部團隊是老板介紹的，其感到的誠意是老板發出的，其需要的未來權威是老板愿意賦予的；但真相是，老板的認知并不全面，老板的介紹是有選擇的，而等待職業經理人的，可能是一片弱肉強食的叢林。這時候的企業老板，在面對職業經理人與已有團隊發生沖突時，卻往往只能成為調和者，手心手背都是肉，他根本不想看到有你無我的局面出現。而更糟糕的是，很多民營企業的員工往往在對人的認同度上要遠高于對崗位的認同度，而長久形成的對老板的情感維系以及由此產生的安全感要轉移到新任總裁，往往必需假以時日才能成功。因此，一個職業經理人，要在民營企業內去適應并形成新的管理秩序和威信，遠比在一個成熟的國企或外企難得多，更不要說還有各種工作關系之外的人際關系，往往更為復雜和難以掌控。
　　不能平衡長短期工作成效。受到邀請的職業經理人，總會感動于老板描繪的遠景，但事實是，一旦迷惑于這種遠景，致力于創建長遠工作成效時，卻往往會在長遠成效尚未獲得時，卻已經職位難保了。因為內部員工在老板面前的牢騷、其他能影響老板的家人和朋友等人的評價、甚至老板自己對這些長遠成效都已經開始懷疑了，這種力量的綜合必然導致一種結果，即職業經理人出局。因此，唯有那些能夠平衡長期和短期工作成效，且能夠妥善拒絕老板不斷產生的新想法、新任務，而聚焦于那些自己有能力、又能展示和證明給人看的短期工作成效和成果的人，才是最終的勝者。對于職業經理人而言，平衡好長短期工作成效是幫助自己也是幫助力挺他的老板的唯一辦法，同時也是對那些還停留在商人階段，尚未成長為真正的企業家，還以直接可見效益來檢驗和評價聘請職業經理人是否合算的老板們一個合理的交代。
　　任何關系都無法回避四個階段，一是依賴（Dependence），即所謂惺惺惜惺惺的相互欣賞，因各有所需而產生關系的階段；二是獨立（ Independence ），對于工作方式、經營手法、管理理念、用人觀念等方方面面的沖突，堅持各自獨立判斷的階段；三是磨合（Interdependence），認識到領受的力量，開始覺得相互依賴的必要性，從而調整自我，以適應對方的階段；四是合一（Oneness），雙方配合默契，彼此心領神會的階段。凡能走完這四個階段者，無論是企業家還是職業經理人，皆是大智慧者，也是大成就者。
　　幸運的是，中國還是出現了一些這方面的典范，值得學習和借鑒。民營企業可以通過職業化輔導，利用各種工具和方式，減少在獨立期的沖突和磨合期的痛苦，加速關系發展進程，并最終為企業的永續經營、持續發展提供助