制造業企業轉型的十大路徑

　　代工模式成就了全球聞名的“中國制造”，誕生出成千上萬的代工企業。回顧中國改革開放的歷史，代工在提供大量就業崗位的同時，也為企業創造了巨大的價值和利潤，培育、積累了技術、資源、能力并從中轉型升級出一大批品牌企業。也成就了擁有數十萬員工大軍的富士康這樣的巨型代工航空母艦。也成就了諸如蘋果這樣的世界級企業的巨大利潤。然而，近年來出現了富士康“跳樓門”、“勞工門”、宜家代工廠集體出走自創品牌等問題，以及代工企業造成的環境問題等等。這一系列現象背后有著深刻的背景，表現出國際、國內環境變化下，發達國家跨國公司、代工企業、代工企業員工之間的利害關系所帶來的一系列問題。需要我們進行深刻的反思，也需要中國代工企業在危機中走向自強之路。
　　代工企業的“達摩克利斯之劍”
　　資源緊張、成本上升等外部問題，以及低附加值、缺乏自主品牌與技術含量的代工模式等內在缺陷，已經成為懸在代工企業頭上的“達摩克利斯之劍”。
　　從外部來說，生產成本與用工成本的增加使代工模式的低成本優勢日漸消減。原材料與燃料等價格上漲，2010年漲幅高達9.6%，隨著2008年新《勞動法》的實施，企業用工成本不斷上升，2009年我國工資總額同比上漲14.16%。隨著中國勞動力成本優勢的弱化，一些跨國公司開始將加工基地轉移至印度、越南、泰國等成本低廉的地區。于是，阿迪縮減在華代工等撤離事件陸續出現。同時，出口退稅率下調，人民幣不斷升值，擠壓了企業的利潤空間。紡織品、服裝、鞋帽、塑料、玩具等代工密集行業的出口退稅率普遍下調了3%-8%，2005年以來人民幣對美元的持續升值，更是將依賴出口的代工企業推向風口浪尖。
　　從內部來說，代工模式的固有風險突出，附加值低，代工企業易受沖擊。委托商控制著品牌和分銷渠道，代工企業基本處于技術和市場在外、生產在內的境地，這種只求規模效益的盈利模式是不安全的，一旦國際環境出現動蕩，代工企業將最先受到沖擊。此外，因處于生產鏈上附加價值最低的生產制造環節，代工企業的盈利能力低下，難以經受原材料價格和市場急劇變化的沖擊，經營風險增加。此外，由于大部分代工企業均為中小型企業，企業融資困難且成本高，缺乏生存和發展最重要的資金基礎。在當前的宏觀調控形勢下，有限的貸款規模難以滿足廣大代工企業正常的融資需要。以廣東省為例，據不完全統計，廣東民營與外資制造業企業上百萬家，潛在的資金需求達2萬多億元，而銀行僅能滿足40%的資金需求， 95%的代工企業缺乏資金。毋庸置疑的是，持續加息也加重了企業的融資成本。
　　夾縫中的巨大價值空間
　　代工企業面前擺著三條路：轉移、升級、倒閉。盡管我國代工企業面臨內外部的問題，但代工模式在我國仍會長期存在。通過研究，可以從以下幾個方面找到價值空間。
　　一是地域差異，大陸企業與臺灣留守企業之間存在明顯差距。臺灣的傳統制造領域在大陸經濟開放后陸續外移，20世紀90年代中后期，臺灣的制鞋業、電扇、五金零件、自行車、紡織等勞動密集、附加價值低的代工企業幾乎整體外移。經過十余年的發展，兩岸自行車、紡織業的整體績效差距均達6倍。
　　二是產品價值，產品組裝與關鍵部件存在很大的價值差距。目前，許多產業的關鍵部件被外資掌控，中國制造業企業在制造業產業鏈中僅賺取組裝的價值。以售價499美元的iPad為例，平均成本僅為260美元，中國僅拿到11.2美元的組裝費。空調壓縮機、平板電腦顯示屏等核心部件可達成品總成本的30%-40%。由于中國企業不掌握核心技術，難以快速更新產品以降低成本，直至2008年，國內仍沒有一家企業能夠生產出變頻壓縮機。美的與東芝、格力與大金在2008到2009年進行合作后，變頻空調在中國才進入普及階段。直至2011年，國內第一大空調廠商美的電器的部分變頻壓縮機，仍然從東芝采購。
　　三是價值鏈環節，加工制造與生產服務的價值存在明顯差距。除了產業鏈上重點研究領域的研發、制造和營銷外，生產服務是能夠為制造業企業轉型升級帶來足夠價值空間的重要環節。在電梯、汽車等產業領域，生產服務占產業利潤50%以上。日本的電梯巨頭每年依靠5000臺的定單依然可以生存下來。汽車業中生產服務利潤空間是銷售或零部件制造的2到3倍。
　　代工企業將長期存在，但轉型升級是代工企業的自強之路
　　總體來看，我國人口眾多，又處于經濟轉型期，代工企業必將長期存在。但是，不少代工企業一直在尋找突圍之路，走自強之路，并有著行業、企業的成功案例。
　　一是來自臺灣的成功行業經驗。中國大陸和臺灣均是全球自行車市場的重要產銷地，但是兩者企業走的卻是截然不同的模式。中國大陸主要走代工模式，而臺灣則經過了兩次重大調整與轉型。特別是自2003 年，由巨大和美利達共同發起組成A-Team 以來，通過臺灣經濟部工業局及財團法人中衛發展中心的協助，整合各方資源，推動從產品創新、及時化生產體系到整體品牌形象塑造等一系列的產業升級計劃。2009年，臺灣自行車出口平均單價是大陸的6倍，是臺灣自己10年前的3倍。另一個代工企業密集的行業是紡織業，這在兩岸的價值差距依然是6倍。臺灣紡織企業經過精細化管理、綠色生產與不斷創新，實現了產業整體轉型升級。臺灣紡織業雖規模較大陸小，但生產效率約為大陸的2倍，大部分產品單價甚至為大陸的6倍，獲利能力明顯優于大陸紡織業。
　　二是來自珠三角的成功企業案例。位于東莞的龍昌玩具，以代工起家，為美泰玩具、多美玩具等世界玩具巨頭做代工，后來逐步做ODM，以遙控車、電子游戲機及電子消費品設計為主，并通過收購臺資的創藝精機、北美KG公司，分別獲取了研發設計配套能力、品牌與渠道。目前龍昌玩具的拳頭產品智能機器人，單價高達2000多元，因技術含量高，目前在國內難尋仿制品。
　　轉型的十大路徑
　　我國人口眾多，代工行業多為傳統勞動密集型產業，代工企業可以通過資源能力積累和學習，尋求升級之路，包括反向收購發達國家企業，甚至是委托下單企業。根據2006到2011年對臺灣的臺南科學園區、工業技術研究院及十多家代表性的制造業企業以及珠三角幾十家企業的調研，筆者總結了制造業企業轉型升級的十大路徑。
　　1 認識代工企業所在行業的新特點和新需求，重新定位市場，實現整體的轉型升級。隨著環境的變化和收入的提高，一些傳統產業出現了新特點和新需求。例如在臺灣，自行車從傳統的交通工具升級為高端的健身、休閑用品和家庭玩具。同時，傳統產業與新技術結合成為高新技術產業，如臺灣的衣服、布料等紡織品，已從生活基本用品，升級為集防臭、抗菌等多功能為一體并具高科技含量的用品。通過研發、制造、營銷等環節的重新定位，提升品牌價值與附加值，企業實現了升級。
　　2 從替代進口產品到替代跨國公司在華生產的產品，再到國外市場替代跨國公司產品，實現轉型升級。海爾、格蘭仕、長虹、中興通訊都是沿著這樣的路徑實現了技術創新和自主研發，從而實現了產品的轉型升級。以空調行業為例，我國空調行業的整體轉型升級主要分兩步走：第一步，從替代進口產品，到替代跨國公司在華生產的產品。2009年，LG的市場占有率僅為2.18%，東芝、三洋、日立等外資空調品牌也都遭落敗，在外資一直壟斷技術的變頻空調領域，國產空調占有率超過75%；第二步，到國外市場替代跨國公司產品。目前，我國的空調產量占全球產量的70%，已出口到200多個國家和地區。通過實施主動跟隨的戰略，模仿進口商品和跨國公司在華生產的產品，在吸收先進技術的同時進行創新性研發，通過三種替代路徑實現代工企業的轉型升級。
　　3 借助行業邊界模糊與產業融合，創造新產品、新需求，實現跨產業的轉型升級。20世紀90年代以來，通信技術和計算機技術迅速發展，行業邊界趨向模糊，產業融合成為發展趨勢。信息產業領域的微軟、英特爾、IBM不約而同地走向產業融合升級路徑。隨著玩具行業與體育、教育、傳媒、IT、動漫等多個行業相互滲透，不少傳統玩具廠商推出了新產品并建立了新渠道和新模式。比如，龍昌國際將傳統玩具與電子產品進行融合，無線電遙控玩具占公司營業額57%。奧飛動漫將動漫設計與玩具生產結合，廣受市場歡迎。哈一代玩具公司主要利用連鎖超市的渠道融合，同時為一汽大眾等大品牌企業提供毛絨玩具產品。
　　4 通過技術積累和能力演進，突破關鍵部件壁壘與限制，實現產業的整體轉型升級。許多產業的關鍵部件被外資掌控，突破關鍵部件壁壘與限制已成為企業轉型升級的一條重要道路。比如，魯冠球在上世紀90年代就提出，萬向要抓關鍵零部件、關鍵工藝的投入，而一些初加工的工序則轉移出去。臺灣自行車廠商也積極自行研發設計與生產關鍵零部件，其材料從鋼管發展到鈦合金、鎂合金，甚至碳纖維，重量由原來的30公斤降至目前的7公斤。臺灣新竹科技園和臺南科技園的主導產業由早期的系統開發逐漸邁入關鍵零部件的生產制造，并產生了集群效應。
　　5 加大對生產服務的投入與延伸，提升附加值，實現轉型升級。歐美發達國家的舊車交易、售后服務和新車銷售的利潤為3：2：1；日本電梯巨頭每年依靠5000臺定單生存，主要原因在于電梯行業的更新和改造需求很大。可見，對于一些行業，尤其是市場相對飽和、后續維護要求較高的大宗耐用消耗品行業，售后服務具有很大的發展空間。因此，這些行業可以從傳統營銷向生產服務進行延伸，提升附加值。
　　6 降低投入與消耗，提升環保標準與附加值，實現轉型升級。低碳經營并不是只有投入，沒有效益。廣州互太紡織（印染有限公司）通過使用更節能環保的染色機、無磷化采購以及制定行業環保標準，實現生產成本下降近5%，節能項目的直接經濟效益達每年3500萬元。臺灣宏遠（宏遠興業股份有限公司）通過節能減排和生態環保產品創新實現了轉型升級，2009年毛利率提高到20%，燃料成本較2008年減少39%。
　　7 利用戰略聯盟和大企業的帶動作用，實現產業集群內制造業企業整體的轉型升級。產業集群為自主創新、完善產業鏈提供了很好的平臺，利用戰略聯盟和大企業的帶動作用，將加速推動制造業企業的技術創新。2003年，臺灣自行車產業協進會A-Team成立，臺灣自行車產業三大廠商中的“巨大”和“美利達”與零部件廠商形成中心衛星體系。A-Team廠商績效明顯優于非A-Team廠商。一方面A-Team廠商單價比同行高140美元（A-Team單價350美元：同行單價210美元），另一方面A-Team成員有95.2%是以自有品牌進行銷售，而在全行業僅有55.46%的企業如此。
　　8 統籌國內外兩個市場，以OEM（代工生產）、ODM（代工設計）、OBM（建立品牌）并存的方式，實現企業轉型升級。OEM企業要扭轉利潤空間日益縮小的困境，可以把經營領域從附加值最低的生產制造環節逐步向“微笑曲線”兩端延伸，從OEM轉型升級到ODM甚至OBM。比如，東菱凱琴與佳士科技在國內市場的做法均為“天生的OBM”。但在海外市場，東菱凱琴是從2000年開始涉足ODM，至今并未開展OBM業務，路徑是“OEM→ODM”。佳士科技從2007年啟動“品牌轉換”，換上自主品牌“JASIC”，OBM業務比例攀升至70%，路徑為“OEM→ODM→OBM”。對國內外兩個市場，可以采取三種不同方式實現轉型升級，分別是從OEM向ODM升級、從OEM向OBM升級，以及OEM、ODM、OBM并存。
　　9 通過分拆重組，以OEM、ODM、OBM并存的方式，實現企業轉型升級。對于大企業或企業集團，利用分拆重組，將母公司分解為若干分立公司，從而將不同的業務分開并設立專門的機構來管理。OEM、ODM、OBM并存的方式，既延續了企業在OEM制造方面的優勢，也順利實現了向ODM或OBM的升級。比如，宏基以代工起家，自創品牌，2002年通過分拆重組形成兩個獨立的OBM（Acer宏電腦、Benq明基電通）和OEM企業（Wistron緯創資通）。
　　10 收購OBM企業品牌，獲取戰略性資產，實現企業跨越升級。我國企業起步較晚，缺少技術、品牌、管理、服務等戰略性資源，采取跟隨戰略將處于被動局面，為此可以通過在某些產業或技術領域實施并購，獲取戰略性資產，實現企業的跨越升級。臺灣美利達在2002年并購美國自行車第一品牌Specialized 48%的股權，又通過與德國品牌Centurion合作，獲得后端研發，目前其自有品牌銷售收入高達90%以上。2000年萬向通過收購LT公司、BT公司和麥可公司獲得渠道與品牌。臺升通過收購英美國家高端品牌等方式，實現了OEM向ODM和OBM的升級。
　　綜上而言，盡管代工模式具有來自內外部的缺陷和問題，但卻是中國經濟發展中不可或缺的必然產物。正視代工問題、挖掘價值空間、總結成功案例、尋求升級路徑，才能幫助廣大代工企業實現轉型升級，謀求出路。互聯網時代有更多的機遇和挑戰，代工企業必須發揚創新精神，提升自主創新能力，做有準備的企業，才能在新一波浪潮來臨之前扎根壯