2012年中國十大金融人物

編者按：2012年，全球經濟仍處于危機后的調整期，美國經濟增長未見起色，歐債危機反復惡化，國際環境充滿復雜性和不確定性，而國內經濟運行也正處在尋求新平衡的過程中。在當前紛繁復雜的經濟形勢下，中國優秀的金融行業引領者如何度過危機，帶領中國經濟走出頹勢，奠定未來發展基石。本期《銀行家》以此為契機甄選出2012年度十大金融人物，與所有金融從業者一道分享他們在即將過去的2012年中的智慧與經驗。

周小川：嘔心十載 繼往開來

10年以前，2002年2月的全國金融工作會議上，金融監管、國有商業銀行改革、農村金融體制改革和社會信用體系建設四大議題的提出，標志著我國第四輪金融改革正式開啟，10個月后，周小川履職央行行長。10年后，以溫州金融改革、前海金融探路、外匯管理制度改革和利率市場化加速等為代表的新一輪改革啟動，標志著新形勢下我國金融業改革發展的重大探索。其意義雖尚未被權威界定，但“比肩”前四次金融改革，言不過其實。

自第四輪金融改革啟動的10年來，周小川作為央行行長，肩負改革重任，全程參與波瀾壯闊的探索發展之路。在宏觀調控促進實體經濟持續較快發展的同時，引領打造了“中國金融業改革發展取得巨大成就的十年”，推動和完成了一系列具有里程碑意義的重大金融改革。

金融發展的本質在于服務實體經濟，適應實體經濟持續發展和轉型所需，須在摸索試點中不斷完善資源調配和金融宏觀調控方式。2003年4月，人民銀行創造性地啟動央行票據回收流動性，自此，該工具成為調節流動性的重要工具，并與準備金率、公開市場操作及利率政策工具的使用緊密配合。適應實體經濟發展形勢，依靠日益成熟的貨幣政策操作，引導金融機構信貸投放，及時釋放保證經濟增長和穩定市場信心的信號——在周小川主政央行時期已成為人民銀行宏觀調控能力不斷提升的重要體現。隨著不斷自我探索及國際交流的日益深入，人民銀行維持貨幣條件常態、保證實體經濟發展能力不斷提高，綜合運用貨幣政策工具的能力得到國內外廣泛認可，國際地位提升明顯。

我國金融業發展基礎薄弱，遺留問題多，發展的過程即是不斷改革的過程。改革的方向、步驟及具體操作都極為關鍵和重要，需要在實踐中運用“智慧”、“藝術”掌控。外界評價周小川為學者型官員，但從他掌控金融改革的原則和節奏來看，則兼有學者型的前瞻建瓴和實務型的實踐為準。金融監管、國有商業銀行改革、農村金融體制改革和社會信用體系建設，無不需要深厚的理論佐證和高超的實踐技巧，這些問題的解決和落實，更多是“漸進式”過程。10年來，我國金融體制的深化改革，堅持了市場化的基本取向。國有商業銀行、農村金融機構、金融穩定和匯率形成機制等方面，都體現出堅定的“漸進式”改革特征。2012年，隨著金融機構存款利率浮動上限調整，人民幣利率市場化改革邁出多年以來的關鍵一步，以理財市場為代表的國內金融市場新特點，強化了利率市場化預期。就在人們以為利率市場化改革即將破局之際，周小川在多個場合反復強調“利率市場化要漸進式進行”，防止基礎不堅帶來的不良后果?；仡欀苄〈ǖ闹T多演講，類似的“慎重”言論屢現，與他“堅定不移推進金融改革”、“堅定不移地推進利率市場化改革”等話語“相映成趣”，足見他堅持推進改革、優化金融體系的決心，以及穩步推進、趨利避害的細心。正是他的掌控“藝術”，10年來，我國金融市場在優化資源配置中的作用不斷增強，金融業在對外開放中競爭力不斷提升，金融綜合服務能力和水平得到廣泛認可。

改革一入深似海，從此嘔心不路人。作為央行行長，周小川在我國第四輪金融改革中發揮了重大積極作用，助推我國金融改革取得歷史性巨大成就。10年后，面對新的發展形勢，在鞏固第四輪金融改革成就基礎上，引領開啟新一輪金融改革征程，實現了我國金融改革不斷深入的承前、啟后，與繼往、開來。作為央行行長，周小川對未來依舊充滿變數的改革征程，仍探索不懈。正如在“十八大”后最近的一次演講中，周小川不經意間展露的對供需曲線、微積分等數量型分析工具在貨幣政策調節分析和實踐中的熟練運用，讓人們不禁感慨這位央行行長的勤勉認真與金融大家之風范！

尚福林：直面挑戰 穩健務實

截至2012年9月，中國銀行業總資產已高達128萬億元，不良貸款余額4788億元，連續四個季度反彈，不良貸款率也較上一季度的0.94%上升0.01個百分點至0.95%，銀監會長期追求的“雙降”目標正遭遇挑戰。市場對銀行業未來風險憂心忡忡，肩負監管職責的銀監會主席尚福林備受關注。

尚福林指出，銀行業是我國實體經濟主要的融資來源，應當把發展轉型的出發點和落腳點，放在如何更好地滿足實體經濟需求上。為此，銀監會要求銀行業機構進一步優化信貸結構，提升服務質量，確保信貸資金有序流入實體經濟，促進經濟結構戰略性調整。

在優化信貸結構，支持實體經濟方面，銀監會督促銀行業機構自覺將國家宏觀調控政策納入中長期發展戰略規劃和年度經營計劃，完善優化信貸結構的體制機制，發揮好市場配置資源的基礎性作用。圍繞經濟工作重點，確保國家已批準開工的重點在建續建項目和保障性住房建設等領域的有效信貸需求得到合理滿足，努力避免重點項目出現“半拉子”工程。嚴控“兩高一?！钡葒蚁拗菩孕袠I的信貸投放，促進淘汰落后產能，防止盲目重復建設。

在小微企業金融服務方面，銀監會督促商業銀行轉變發展方式，增強主動做好小微企業金融服務工作的自覺性，加大小微企業金融支持力度。積極推進機構準入、存貸比考核、資本計量以及不良貸款容忍度等方面的差異化監管政策“落地”。同時，銀監會督促派出機構根據各省的金融環境和小微企業金融服務具體情況，制訂具體的政策推動措施。規范小微企業金融服務，嚴禁銀行附加貸款條件、“捆綁銷售”、不合理收費，切實減輕小微企業負擔。

在“三農”金融服務方面，銀監會強化涉農金融業務的差別化監管政策，鼓勵完善涉農金融服務體制機制，增強持續支農能力。充分發揮政策性金融、商業性金融和合作性金融的作用，構建多層次、多樣化、適度競爭的農村金融服務體系。銀監會鼓勵發展適合農村特點的小型金融機構，繼續提升農村基礎金融服務均等化水平；引導更多信貸資金投向“三農”，加大對農業科技和農村基礎設施等重點領域和薄弱環節的支持力度。

2012年，銀監會要求小微企業和涉農貸款實現“兩個不低于”目標，即增速不低于全部貸款平均增速、增量不低于上年同期水平。

面對部分地區不良資產有所抬頭的局面，目前銀監會正緊鑼密鼓地開展一場風險排查運動，劍指今年以來風險暴露較快較多的重點行業和地區、地方政府融資平臺貸款、房地產貸款、表外業務、市場風險和操作風險等六大重點風險領域。

銀監會最近召開的季度會議上，尚福林提醒，不良貸款正呈現加速擴散的勢頭，“行業分布上，從船舶、光伏、鋼鐵等困難行業向其他制造業、建筑業、批發零售業、交通、倉儲和郵政業等多個行業擴散；地域分布上，出口企業較為密集、民間借貸較為活躍的東部沿海地區信用風險仍在顯現，并有向其他沿海和內陸地區擴散的苗頭?！?/p>

銀監會要求銀行監測“兩高一?！逼髽I資產負債的變動趨勢，深入分析不良貸款形成的原因和特征，制定“一戶一策”的風險處置機制。對于一些暫時遇到困難的企業或項目，應區別對待、加強協調，及時調整信貸策略，不能簡單、盲目集中收貸，必要時可通過重組等方式緩釋風險。

目前銀行業所處的環境，用《雙城記》里的話表述最為貼切，“這是最好的時代也是最壞的時代，這是希望的春天也是失望的冬天，我們的前途無量同時又感到希望渺茫。”目前銀行業盈利創下歷史新高，不良率處于歷史最低水平，但政府融資平臺貸款、房地產貸款和理財、信托表外資產都蘊藏著巨大風險，國際市場需求不振使外向型經濟面臨挑戰。我們企待尚福林主席能運用其高超的監管藝術使銀行業化險為夷，實現持續、穩健發展。

郭樹清：臨危受命 改革先行

2011年10月29日，郭樹清正式掌舵證監會主席一職，成為我國第6任證監會主席。值郭樹清上任之際，A股市場早已熊途漫漫，單邊下跌“熊冠全球”。投資者信心崩潰，尤如驚弓之鳥紛紛遠離股市。此時郭樹清執掌證監會不免有臨危受命之意。

股市百病纏身，市場對于有著“學者型官員”美譽的郭樹清上任寄予厚望。外界對郭樹清主席的評價為，溫文爾雅，意志堅定，極有魄力，是一名堅定的改革者和開拓者。2005年臨危受命接手中國建設銀行后，重典治行，率先實現國有銀行引入境外戰略投資者，成功登陸香港證券市場，為其他三大行的改制、上市樹立了典范。然而，中國股票市場集各種頑疾于一身，郭樹清主席能否帶來一場脫胎換骨式的改革呢？

一年過去了，郭樹清主席很忙。強制上市公司分紅、IPO改革、創業板探索試行退市制度、向內幕交易開戰、推進債券市場制度規范統一和監管審核統一、提升IPO審核公開性、規范借殼上市行為、啟動創業板公司非公開發債工作、倡議養老金和住房公積金等長期資金入市、協調各方清理整頓各類交易場所、設立投資者保護局、組團向QFII推介中國資本市場、多次降低交易手續費、鼓勵券商創新……

有統計稱，郭樹清出任證監會主席以來，公布的各項政策、辦法有70多條。從這些政策中可以清晰地看到，改革目標無不指向我國資本市場積淀已久的沉疴，力將炒作盛行的“重融資”市場變成規范、回報合理的“投資市”，使我國證券市場走向健康、可持續發展的道路。

但是“力挺”也好，苦心孤詣的改革也罷，都未能扭轉A股頹勢。郭主席主政證監會一年多來，上證綜指寒氣逼人，從2473點一路下滑并擊穿2000點，創下45個月新低。兩市總市值從24.29萬億元降至20.61萬億元，縮水15.15%。反觀金融風暴源頭美國，道指、納指卻早已收復失地，創出階段新高。有人指責說，郭樹清只是一介書生，只會紙上談兵。

面對股市持續下跌，郭主席也使出渾身招數，積極倡導“地方社保基金、養老保險資金”入市后，又瞄上QFII（境外合格機構投資者）并放開了QFII額度，近期上交所、深交所和中國金融期貨交易所分別組團遠赴美國、加拿大、歐洲、韓國和日本向境外養老金進行路演，推介中國資本市場。功課該做的都做了，A股市場仍舊跌勢不止。

如果僅以指數論英雄成敗，則郭樹清主席在任期內首年失敗了。但歷史多次證明，股市有自身運行規律，“轉型無牛市”在許多國家都上演過。經濟轉型時期，經濟增速持續走低、上市公司盈利下滑、流動性收緊的背景下，換了誰當證監會主席，A股也還是走低。

僅以指數來考量監管部門的成績，顯然出錯了試題，就像讓藥監局負責藥品產量、讓安監局負責煤礦銷售一樣。監管部門的根本職責是維護市場運行秩序，監督市場參與主體，保證信息披露公開透明，尤其是保護中小股東利益不被侵害。作為“新興+轉軌”市場的監管者，中國證監會還負有推動市場建設、完善金融基礎設施等職責。投資者能否賺錢，指數是否走高，應不是監管部門的任務。

當初設立股市的目的就是要為國有企業轉型融資解困，所以要想改變市場多年來“重融資、輕回報”定位絕非一朝一夕之功。郭樹清主席努力地想讓制度的陽光照進來，初衷是好的，但是“龍變蟲”在中國資本市場上已屢見不鮮。當然，這不能單怨郭主席，或許是投資者的期望太高了。

風物長宜放眼量。雖然郭樹清主席以改革者姿態為自己引來不少非議，但改革一定要付出代價，改革總會帶來陣痛。指數的跌宕起伏，只要是基于市場自身的調整，亦是投資者淬煉的必經之路，不應成為政策搖擺的指揮棒。逆水行舟，不進則退。一年來中國證監會的改革日程管急弦繁，正彰顯其任重而道遠，唯有持之以恒地改革，我國資本市場才有希望。改革或許不能成功，但不改革絕無希望。

鄭 暉：穩中求進 科學發展

2012年，國內外經濟運行復雜嚴峻，我國農業發展遭遇多方面壓力。在這種形勢下，中國農業發展銀行突出“穩中求進”的工作總基調，完善服務功能，狠抓風險防控，強化基礎管理，努力統籌各方資源，扎實做好服務“三農”發展，切實推進“新農村”建設。在邁向現代農業政策性銀行的征程中又一次實現了新的跨越，鄭暉功不可沒。

“服務‘三農’是一項長期細致的任務，必須堅持穩中求進，突出質量”，作為我國唯一的農業政策性銀行，鄭暉始終強調農發行在工作中要堅持服務“三農”的“穩”中推進。穩，就是重點做到業務發展平穩，突出質量和效益，認真執行國家政策，確保支持糧棉油收儲不出現大的問題；堅持合規穩健經營，有保有壓，優化信貸結構和客戶結構，堅守風險防控底線；堅持從嚴治行，確保隊伍和諧穩定。2004年鄭暉履職農發行行長以來，在突出基本“兩翼”發展的同時，穩步推進金融服務“三農”發展新路子。先后開辦農村基礎設施建設貸款、農業綜合開發貸款等品種。尤其是“新農村建設貸款”業務的開辦，再一次凸顯了農發行在服務“三農”發展中的擔當和重任。農發行各項貸款已從2004年的7000億元增加到目前的2.15萬億元，增長了兩倍。在調整經濟結構、轉變發展方式過程中，鄭暉堅持強調“穩中求進”的工作總基調。

為不斷提升新形勢下農發行自身發展實力，增強支持“新農村建設”能力，鄭暉狠抓農發行自身改革和風險防范，強調全行“著力防控信貸風險，全面加強隊伍建設”。不斷適應市場經濟運行規則，將風險防控作為永恒主題，不因“政策性”而忽視“市場性”。2012年，在經濟下行壓力較大、部分開戶企業經營日趨困難的嚴峻形勢下，鄭暉要求農發行堅持支持實體經濟發展與風險防控相結合、加強信貸管理與搞好客戶維護相結合、清收盤活存量不良貸款與防控新增不良貸款相結合的原則，實現了不良貸款持續雙降的目標。預計到2012年末，全行不良貸款占比可降至1%以內，跨入優良銀行行列；風險撥備覆蓋率可達400%，超過同業水平；權益性資本達到500億元以上；經營利潤有望突破500億元。這是在國家沒有注資、沒有剝離不良資產的情況下，農發行靠自身內生性發展實現的不凡業績。

穩中求進是鄭暉行長的核心治行理念之一。進，就是牢牢抓住發展機遇，加大信貸支農力度，進一步發揮政策性銀行職能作用；繼續深化改革，勇于創新，推進現代農業政策性銀行建設實現新突破；經營管理各項指標在持續向好的基礎上取得新成效。為進一步推進新形勢下農業發展，不斷開拓“進”取，鄭暉審時度勢，前瞻性地把握工作重心。在此方面，鄭暉將服務“三農”和農發行自身戰略轉型緊密集合，提出“兩輪驅動”發展戰略，書寫支農新篇章。鄭暉要求全行牢記支農使命，履行基本職責，始終把政策性職能放在首位。至2012年10月末，全行各項貸款余額21513.5億元，比年初增加2775億元。其中糧棉油生產、收儲、調銷、加工等全產業鏈貸款9534.6億元；新農村建設、水利建設等農業農村政策性中長期貸款9023.5億元，初步實現了支持糧棉油產業鏈主體業務發展與支持農業農村基礎設施建設兩輪同步驅動、平衡發展的目標。

農發行作為唯一的農業政策性銀行，在服務“三農”中發揮著無可替代的重要作用，如何在全行貫徹“建設新農村建設”的銀行，“心系”農業、農村和農民，關鍵之一是要發揮文化建設的作用，引領科學發展，這正是鄭暉多年治行之心得。文化是“常青藤”，是打造“百年老店”的核心競爭力所在。2012年，農發行進一步深化了企業文化建設，提出了今后一個時期企業文化建設的重點、目標和措施。目前，“用先進文化引領發展、用制度文化規范行為、用和諧文化凝聚力量”，已成為全行上下的共識。

黨的十八大提出“解決好農業農村農民問題是全黨工作的重中之重，城鄉發展一體化是解決‘三農’問題的根本途徑”。面臨新的形勢和任務，鄭暉提出農發行要突出“戰略、創新、人才、文化”四個關鍵，要求全行員工創新思維，超前謀劃，拼搏進取，務實重干，在全面建成小康社會的新征程中做出新的貢獻！

肖 鋼：百年中行 揚帆遠航

2012年2月3日，中國銀行成立100周年慶祝大會在北京人民大會堂隆重舉行。溫家寶總理發來賀電，李克強、王岐山副總理出席會議，肯定了中國銀行長期作為國家對外開放的重要窗口和對外籌資的主渠道，服務大眾，誠信至上，為支持經濟建設和促進對外經貿發展做出了重要貢獻。中行董事長肖鋼的臉上露出了欣慰的笑容。

2003年，45歲的肖鋼走馬上任中國銀行董事長。當時中組部對他評價頗高：“年富力強，處事果斷，作風樸實，熟悉宏觀經濟和金融業務，有改革創新意識，善于研究問題，組織和協調能力強?！倍や摯_實也不負眾望，自上任以來，他一直都是中國商業銀行“走出去”、提高國際化經營水平的大力倡導者和親身實踐者。通過推動中行國際化業務并成為全球系統重要性金融機構，肖鋼讓中國銀行這個中國金融業唯一的“百年老店”不但沒有垂垂老矣，更煥發出新的活力。

“作為我國持續經營時間最久的商業銀行、民族金融業的一面旗幟，國際化、多元化、智能化始終是中國銀行的特色，中行始終堅持走有自身特色的持續發展之路?！毙や摫硎?，未來中行將要以人民幣跨境結算為重點，確保傳統優勢，推動人民幣跨境結算是人民幣國際化的重要一環。

中國銀行自成立之日起便投身于貿易金融服務領域，已積累了近百年專業經驗，在該領域擁有其他國內銀行無法比擬的傳統優勢。中行在境內所有地區以及境外多個國家和地區成功辦理首筆試點業務，率先在跨境人民幣結算、海外人民幣貸款等領域推出配套產品和服務?？缇橙嗣駧沤Y算試點三年以來，中國銀行跨境人民幣結算量突破3萬億元，穩居市場第一，客戶遍及100多個國家和地區，覆蓋電氣、通訊設備、電子產品、交通運輸、化工、制造、批發零售等各個行業。肖鋼說，目前中國銀行的核心指標已經達到或接近金融危機前國際一流銀行的標準。截至2012年6月末，中行資產總額達12.8萬億元，是2003年的3.3倍。

“中國銀行最早開展外匯業務、最早設立海外分行、最早與外資銀行建立業務聯系，是我國國際化程度最高的商業銀行。”2012年，中行作為中國和新興市場經濟體的唯一代表，入選了全球系統性重要銀行，在中國內地擁有10000多家網點，在港澳臺地區和32個國家擁有586家經營性分支機構，并與1600多家代理行保持著業務往來，是中國國際化程度最高的商業銀行，為在全球開拓人民幣業務創造了良好條件。中國銀行發揮清算行、代理行一級清算與海外當地清算行并舉的獨特優勢，為金融機構客戶提供高效、便捷的人民幣全球清算服務。截至目前，中國銀行共為境外參加行開立跨境人民幣清算賬戶700多個，開戶銀行遍布亞洲、歐洲、美洲、大洋洲和非洲，開戶數量位于同業之首，已初步建立起覆蓋全球的清算網絡。

肖鋼說：“金融國際化就是要服務于實體經濟，要有利于培育我國出口競爭新優勢，優化對外貿易結構，推動加工貿易轉型升級；有利于加快實施‘走出去’戰略，充分發揮我國現代產業的比較優勢，在全球范圍內開展價值鏈整合，在研發、生產、銷售等方面開展國際化經營，搶占未來產業發展制高點，提高創新能力。” 從百年發展史看，中國銀行的國際結算業務確實一直立足實體經濟，通過持續的產品創新支持經濟建設，促進中國對外經貿發展，這也正是中國銀行國際結算業務的根基。中國銀行憑借高素質的專家隊伍和豐富的跨境貿易服務經驗，多次獲得“中國最佳貿易融資銀行”、“最佳國際業務獎”、“最佳跨境貿易人民幣結算獎”等獎項，在國際業務領域具有卓越的國際聲譽和良好的品牌形象。

百年中行在肖鋼的代領下，正向“國際一流銀行”的目標揚帆遠航。而在剛剛閉幕的中國共產黨第十八屆全國代表大會上，肖鋼也順利當選了中央委員會委員，他也是唯一一個當選中央委員的國有銀行董事長。人們都期望這位穩健進取的董事長能為中國金融業的發展做出更多貢獻。

姜建清：全球布局 戰略突破

2012年，是姜建清執掌中國工商銀行的第十三年。在他的帶領下，工行不僅爭得了全球銀行業中市值、利潤等數量指標上的第一，而且在信息技術、風險管理能力等核心競爭力上有著卓越的表現。截至2012年9月底，工行資產總額超過17萬億元，在今年經濟增速回落的情況，前三季度利潤1857億元，仍然增長了14.8%。

作為銀行家的姜建清，今年的得意之作恐怕還是在其國際化戰略方面的諸多突破。2012年11月22日，工行全資子公司工銀歐洲申請成立的中國工商銀行華沙分行在波蘭首都華沙正式宣布對外營業。作為工商銀行在中歐區域設立的第一家分支機構，華沙分行的成功開業使該行在歐洲地區形成了完整的營業網絡布局，在德國、盧森堡、英國、俄羅斯、法國、荷蘭、比利時、意大利、西班牙、波蘭等10個歐洲國家擁有營業機構，具備了在歐洲全境提供全面金融服務的能力。這也是第一家在波蘭有分支機構的中資銀行。這是姜建清推進工行國際化戰略的最新成果。今年，這一戰略不斷取得突破。至此，工行已在全球37個國家或地區擁有自己的機構。

就在不久前的11月8日，中國工商銀行收購阿根廷標準銀行80%股份的交易獲得阿根廷中央銀行批準。這是中資銀行第一次收購拉美地區的金融機構，也是中資銀行第一次在境外（港澳地區以外）控股收購一家真正意義上的主流商業銀行。

改制以來，工行利用了全球金融危機和中國企業“走出去”和人民幣國際化的機會，積極地加快了國際化步伐。總體來說，與傳統的中國銀行業海外擴張不一樣，姜建清更傾向于將中國工商銀行發展成為當地的主流銀行，而不滿足在全球主要地區有分行這樣的營業網點實施客戶跟隨戰略就行?；谶@樣的戰略，姜建清主導的做法就是以并購方式快速進入當地市場。這種做法，不僅在中國香港、澳門等地區使用，還在泰國、印尼、南非等新興市場以及加拿大和美國等發達市場使用。2011年中國工商銀行成功地收購了加拿大東亞銀行。同年1月21日，又與東亞銀行簽署了股份買賣協議，工行支付1.4億美元收購美國東亞銀行80%的股權，經過1年多的等待后，2012年5月，中國工商銀行收購美國東亞銀行終于得到了美聯儲的批準，7月，完成了80%股權交易的交割，正式控股美國東亞銀行。姜建清將對美國銀行的收購看得很重，這意味著填補了工行在美零售銀行牌照的空白，從而進一步拓展在美國的機構和業務網絡，提升工行在美機構經營實力。2012年令姜建清興奮的還有10月其新加坡分行獲得特許全面業務牌照，這也是中資銀行的首例。

當然，中國工商銀行的國際戰略也引發了普遍關注。在黨的十八大期間舉行的銀行業新聞發布會上，姜建清自信地說，“我們的特點就是收購兼并，至今我們已經有十多次收購，都是成功的。今后還會堅持穩健的收購戰略，最終成為一家跨國銀行。”此前，在接受人民日報記者專訪時說，希望力爭用十年左右的時間，真正把工商銀行建成一家具有強大綜合金融服務能力的跨國金融機構。

作為國內最大銀行的董事長，姜建清關注的不僅是中國工商銀行自身的發展，而且還思考中國銀行業整體發展和中國經濟發展戰略的宏觀問題。如年初撰文說應“以對外投資來促經濟轉型”，這是他在工行國際化戰略實施過程中的深層思考。在5月的一次論壇中，則大談中國銀行業的信息化之路問題，提出銀行信息化必須要從“數據的集中、技術的綜合、信息的共享和數據的挖掘”四個方面來解決。2012年年初，銀行賺錢太多成為一個飽受批評的問題，銀行高管們盡可能采取回避態度，以免稍有不慎，惹火燒身。姜建清則敢于直面這一問題，同樣在5月的這次論壇上，就以這一話題來切入。他說，內因還是主要的，銀行內部管理水平的提升不容忽視，其中信息技術的應用發揮了重要作用。他之所以敢這么說，是源于他的自信。

蔣超良：重歸農行 給力農行

重歸農行剛一年，我們已經看到了蔣超良給農行帶來的可喜變化。“商業化、強能力、固基礎、引文化”成為他在農行工作的關鍵詞，一家“高品質、高效率、負責任”的一流商業銀行正在他的帶領下茁壯成長。

從三季度公布的業績來看，相比于同業，在經濟下行的情況下，農行業績呈現出四大亮點：一是在四大行中，農行盈利增幅最高，前三季度實現凈利潤1201.15億元，同比增長19.2%；二是四大行的凈息差收益率均在2%以上，其中農行最高，為2.8%；三是四大行手續費及傭金收入增速均在2%以下，而農行卻保持了相對較高的增速，為5.99%；四是農行的資產質量表現相對好于其他三大行，唯一實現不良“雙降”。

盡管農行城市業務和國際業務有了很大發展，但農行始終把“服務三農”放在各項工作的首位，以立足農村、情系農民的責任擔當，有力發揮了農村金融的骨干和支柱作用，得到了中央的肯定、社會的認可和農民的擁護。

當前，以“金穗惠農通”為代表的農村基礎金融服務工程取得了重要進展，新農保、新農合代理產品，自助服務終端等現代金融工具已經投放到農村各地，形成了“村村通、家家連、人人用”的現代金融“高速路”。在支持農業發展方面，農行持續加大對農田水利等基礎設施建設、農業產業化發展和農業科技進步的金融支持力度，助推現代農業發展。在支持城鄉一體化發展方面，農行大力實施“千百工程”，創新農村城鎮化貸款等產品，大力支持小城鎮基礎設施建設和農民進城。在制度建設方面，農行通過設立三農金融事業部制管理架構，實行“六個單獨”的運行機制，為加強和完善“三農”金融服務提供了有效的體制機制保障。

截至2012年9月，農行涉農貸款余額1.85萬億元，比2007年增長123%，農村金融的骨干和支柱地位得到進一步鞏固和提升，是唯一一家在全國所有縣市設有分支機構的國有大型商業銀行。蔣超良認為，這些是農行差異化戰略的核心，也是服務城鄉一體化發展最大的優勢所在。對于擔當好這份服務責任，農行有足夠自信。

由于歷史和定位因素，農行成為現代銀行的起步、基礎和管理相對較弱。為了夯實發展基礎，并為未來實現更大發展提供支撐，同時鑒于基層網點多，基層員工多的實際，蔣超良和其他班子成員一年來在加強基礎、基層的“雙基”管理上花費了大量功夫。明確了專門的部門，制定了專門的方案，緊緊圍繞影響和制約全行經營管理的重點領域、關鍵環節，開展了“基礎管理提升年”活動。通過活動來發揮對加強基礎管理工作的抓手作用，著力推動形成基礎管理精細化、常態化、持續優化的良性工作機制，科學制定工作方法，努力解決各基礎領域最迫切、最突出的問題。

在農行內部，流傳著蔣超良的一句名言：企業文化這個理念一天不樹立，農業銀行要辦成現代商業銀行和優秀的公眾持股銀行就不可能！一句鏗鏘有力的話，揭示了企業文化對于一個企業的重要性，揭示了蔣超良對企業文化的高度重視，也揭示了蔣超良對農行的深度了解。

農行是一個擁有50萬員工的大行，54%的網點、46%的人員分布在縣域，在基層，從總行到一級分行、二級分行、縣支行，再到經營網點，管理延伸的鏈條較長。在這種情況下，用什么去統領農行，靠什么去凝聚農行，蔣超良和班子成員認為只有靠文化，只能靠價值觀去引領。正是基于這一點，農行黨委下定決心一定要抓文化，一定要結合農行實際抓文化，而且要抓緊抓好，抓出成效，抓出體系。由此，專門負責企業文化的黨委宣傳部、企業文化部在今年4月獨立而生。在他的推動下，農行注重堅持“四大引領”，提升文化競爭力。

基于他帶領農行在經濟下行階段支持國民經濟不菲的商業化運作、支持城鄉一體化發展的服務“三農”、以加強“雙基管理”為主線的內部改革、以增強全行凝聚力和軟實力的企業文化建設等方面所取得的顯著成就，我們很高興地把2012年的“十大金融人物”授予他，這也驗證了我們年初在他剛赴任農行時用“蔣超良：重歸農行，給力三農”的價值判斷。

董文標：知者不惑 行者無疆

駕馭著無敵戰艦挺立在改革前進的潮頭，在特色銀行、效益銀行的既定航程上揚帆破浪——2012年，董文標率領民生銀行高歌猛進，繼續著轉型提升之旅，超越了自我，也為中國銀行業留下一道獨特而不可或缺的靚麗風景。

2012年是董文標執掌民生帥印的第六年。六年間，他將個性魅力與銀行風格完美統一。從公司治理的精益求精到銀行戰略的遠見明察，從事業部制改革的義無反顧到小微業務的狂飆突進，每一項都領風氣之先，卓然功成，令業界矚目。其中的果敢與堅定、睿智與創新，無一不見鮮明的董氏印記。董文標時代的民生銀行，市場地位逐年提高，從中國銀行業改革的試驗田成長為示范田，成為股份制銀行中的排頭兵。

2012年也是民生銀行兩個五年規劃接駁的過渡年，是董文標建設特色銀行、效益銀行以及踐行小微、民企和高端零售客戶銀行三大戰略的豐收年。在資產規模年復合增長率由100%放緩至不足30%的情況下，民生銀行凈利潤卻保持了年均50%的增速；ROA、ROE、凈息差等指標均名列銀行業前茅；小微業務累計發放貸款7000多億元，余額近3000億元，服務小商戶80萬戶，實現了社會效益和經濟效益的雙贏，有效改善民生銀行的業務、資產和收入結構，成為聞名業內的拳頭產品和金字招牌。檢校民生銀行的“一五規劃”，每一項任務都得到不折不扣的堅決執行，從一個側面詮釋著董文標對這家資產近3萬億元銀行的精準把控和強大的戰略執行推動力。

2012年，以制度和體制創新為起點，多項布局悄然展開，民生銀行的發展脈絡已清晰可見。按照董文標的思路，未來五年，民生銀行將小微金融作為戰略核心，以信用貸款、工廠化生產為特色，保持并鞏固競爭優勢；同時以此為突破口，重振傳統零售業務，打造具有區域特色的產業鏈。未來的民生，不再是單一的信貸業務模式，甚至不再是單純的商業銀行，而是中國最大、最具特色的小微金融服務商。利率市場化腳步漸近，銀行業生存競爭在即，董文標以一以貫之的危機意識、創新精神以及對銀行業競爭大勢洞若觀火的深刻領悟，為民生銀行設計出一條寶貴的差異化經營的桃園蹊徑。

2012年，民生銀行啟動“六個提升”思想教育實踐活動，整頓作風，以創新的形式大抓思想政治工作；啟動歷時月余的公司戰略轉型執行力評估，為下一步小微金融的戰略升級掃平障礙，奠定基礎；啟動青年人才培養工程，提升核心團隊年輕化、國際化水平；而高級管理層新老交替的人事布局自年中董事會換屆開始，有步驟、有計劃而又波瀾不驚地推進。由民生銀行倡導發起的亞洲金融合作聯盟，集合33家中小金融機構，在戰略、風險、科技及業務諸方面抱團發展，彰顯長袖善舞、縱橫捭闔的外交風采。古云“治大國若烹小鮮”，以政治家的智慧治理銀行，董文標游刃有余，深得個中三味。

作為中國銀行業職業經理人的突出代表，董文標對公司治理有著超乎常人的熱情。先天擁有透明均衡的股權結構，固然是擁有了最佳公司治理的資本；但是能十余年如一日，堅持將先進的公司治理作為品牌經營呵護，作為核心競爭力發揚光大，民生銀行堪稱典范。董文標不拘于滿足監管的要求，有創新，有擔當，提出“打造強大的董事會”，激揚個性，言猶在耳，共鳴者眾。

對市場環境的敏銳感知與響應，對戰略及執行力的高度重視與推動，對機制創新的無盡追求與實踐，以及對成規窠臼的輕蔑與突破，在董文標身上奇妙地糅合在一起。他是銀行家里的思想者，思想者里的實踐派，實踐派里的戰術高手。驗之以公開采訪，少見高談闊論，但對金融大勢、銀行戰略、業務細節的妙論令人擊節感佩，嘆為觀止。

在民生銀行董事會駐地，時見董文標散步的身影，快慢有度，泰然從容。古云“不徐不疾，得之于手而應于心。”董氏治行，此之謂也。

賴小民：領航華融 成功轉型

金秋十月，碩果滿枝。2012年10月12日，中國華融資產管理股份有限公司成立了。股份公司揭牌，標志著這家中國最大的資產管理公司近年來快速發展的良好成效終獲國務院領導和上級部門首肯，實現了由政策性機構向市場化機構的華麗轉型，進入永續經營時代。而以新任中國華融股份公司黨委書記、董事長身分出席成立大會的賴小民，正是這一巨變的操盤手、引領人和實踐者。

賴小民大學畢業后進入中國人民銀行總行工作，其30年金融生涯絕大部分在央行和銀監會度過。2009年年初，賴小民開啟了他人生最重要的一次角色轉換，走馬上任中國華融資產管理公司總裁，從金融政策制定者、監管者頃刻轉身為被監管者、金融機構掌門人。那一年，正是國際金融危機后中國經濟發展最困難的一年，彼時的中國華融政策性資產處置殆盡，32家辦事處25家嚴重虧損，利潤少，撥備嚴重不足，抗風險能力弱，遺留案件多，隊伍年齡結構不合理?！霸趭A縫中求生存，在迷茫中謀轉型，在困難中促發展”。這種情形，對于富有激情、充滿干勁、勇于探索、敢于創新的賴小民來說，無疑是一次挑戰，更是一場戰役?！拔蚁铝藳Q心，華融一定要先解決吃飯問題，自己養活自己！”賴小民說，“有為才有位，有利潤、有規模，才有尊嚴”！

打贏這場攻堅戰，賴小民手中最犀利的武器，就是創新。上任不久，賴小民就提出中國華融“五年三步走”發展戰略和“12345”工作思路，以非凡的領導氣質、金融家的學識、企業家的實干、改革家的魄力，帶領華融一班人鼎新革故、攻堅克難。在他的帶領下，中國華融經營業績連年大幅翻番：2010年實現利潤20.23億元，比2009年增長了147%；2011年實現利潤50.07億元，比2010年增長了148%；2012年前三季度，在中國經濟下行壓力加大、國有企業普遍利潤滑坡的大背景下，中國華融逆大勢而上，實現利潤50.02億元，同比又增長150.58%，相當于集團去年全年的利潤總和，超常規、跨越式發展強勢延續。目前中國華融凈資產為323億元，比13年前國家投入100億元資本金增加了223億元，增長了2倍多，不但實現了國有資產保值增值，而且三年再造了一個中國華融；今天，中國華融集團總資產近3000億元，是中國最大的資產管理公司。

隨著經濟實力的增強，中國華融實施股份制改革的條件日益成熟。2011年以來，賴小民集中力量“抓改制”，并在2012年如期順利完成股份制改革，股份公司正式掛牌。成立大會上，中國華融前任黨委書記、中國工商銀行董事長姜建清高度評價：“中國華融在實踐中摸索并走出了一條既符合中國國情、又具有華融特色的大型資產管理公司商業化轉型發展之路”。而銀監會前任主席劉明康早在2010年時，就充分肯定中國華融商業化轉型發展的成功秘訣就是“創新”。2012年10月19日，十屆全國人大常委會蔣正華副委員長蒞臨中國華融，充分肯定了中國華融在理念、體制、機制以及金融綜合經營方面的創新成果，并授予中國華融首家“全國企業創新示范基地”牌匾。

好風憑借力，揚帆正當時。走好中國華融下一步，賴小民已成竹在胸，他說，總結過去，成效顯著：這三年多我到華融主要做了兩件事，一是把華融“規模做大了，實力做強了，業務做開了”，二是完成了華融的改制，股份公司掛牌成立了；展望未來，任重道遠：“五年三步走”我們第一步走得很精彩，今后要走穩走好第二步、第三步，堅持“穩中求進、穩中求新、穩中求變、穩中求實”，穩步推進增資擴股，適時引進海內外優秀的戰略投資者，擇機完成IPO實現海內外整體公開上市。按照大股東國家財政部的要求，我們將著力把中國華融打造成為“發展潛力大、競爭優勢強、投資回報好、協同效應高”的“主業突出，市場化、多元化、綜合化、國際化經營的現代金融服務企業”；在財政部和銀監會的支持下，努力探索創新對公、對高端私人客戶的典型意義上的資產管理服務，“把中國華融辦成真正的資產管理公司”；在全體華融人的共同努力下，實現創建“有尊嚴、有價值、有內涵、有實力、有責任”的“五有”現代金融企業的公司愿景。

閆冰竹：領軍“中小” 服務“中小”如果說，北京銀行是眾多中小銀行的“領頭羊”，那么閆冰竹則是廣大中小銀行當之無愧的“領軍者”。這不僅是因為北京銀行在眾多中小銀行中規模市值最大、盈利能力最強、競爭實力最優、品牌價值最高，更重要的是閆冰竹以他的戰略視野、激情夢想，帶領北京銀行探索了中小銀行創新發展的經典模式，為中小銀行改革發展傾注了全部的智慧和心血。

2012年，正值我國社會主義市場經濟體制確立20周年，探尋我國中小銀行在市場經濟環境中的成長之路，不能不提及北京銀行的發展歷程。北京銀行與我國市場經濟體制改革相伴而生，發展初期充分依靠自身努力化解了上百億元歷史遺留不良資產，走出了生死存亡的邊緣，并搶抓戰略機遇實現了引入外資、走出區域、發行上市、綜合經營等發展突破，成為我國中小銀行搏擊金融風浪、戰勝風險挑戰、搶抓戰略機遇、實現創新發展的有益探索?？梢哉f，北京銀行是在一個“火坑”里浴火重生，經歷了一家中小銀行從死到生、由小到大、由弱變強的難忘歷程，而閆冰竹正是這一歷程的見證者、實踐者、引領者和推動者。正如閆冰竹所說：“北京銀行是我國經濟金融體制改革輝煌成就的一份見證、一個縮影”。

2012年，是北京銀行在艱難中創造業績的一年。面對復雜嚴峻的宏觀形勢和利率市場化的沖擊挑戰，閆冰竹敏銳認識到：“中國銀行業正在經歷重大轉折性變革”。為此，北京銀行明確提出，增強危機意識和憂患意識，提升反應能力和執行能力。在喜迎上市五周年之際，北京銀行以“四個一”交上了一份亮麗的成績單：資產規模達到1.1萬億元，年度盈利超過100億元，人均凈利潤超過100萬元，品牌價值超過100億元，連續多年蟬聯人均創利最高、效益最優的上市銀行稱號，一級資本排名全球千家大銀行132位，打造了國際一流銀行優秀品牌，成為我國中小銀行發展的典范。

2012年，是北京銀行在創新中擦亮品牌的一年。面對白熱化的激烈市場競爭，閆冰竹將差異化、專業化、特色化、精細化作為北京銀行的制勝之道，打造了“科技金融、文化金融、綠色金融、消費金融、民生金融”等特色品牌。目前，北京銀行在中關村國家自主創新示范區成立中國第一家專業化服務科技創新的精品分行；文化創意貸款占北京市文化金融貸款的50%以上；出資開發“北京市社會保障卡”，啟動“京醫通”項目，實現了北京市1200多萬醫保人員持卡就醫、實時結算“一卡通”；成立中國第一家消費金融公司，引入新型消費金融理念，目前發放貸款超過16億元，客戶數量達到3萬，為服務中低收入人群、擴大國內消費需求作出積極嘗試。

2012年，是北京銀行在穩健中持續提升的一年。早在年初，閆冰竹就前瞻性地提出經濟轉型期也是風險防控期，要堅持風險防控先行，時刻銘記腳踏實地、穩健經營的核心理念，持續創造經得起歷史和實踐考驗的過硬業績。在這一理念指導下，北京銀行保持了穩健經營態勢，三季度末不良貸款率0.57%，撥備覆蓋率437%，撥貸比達到2.47%，在同業中處于領先水平。同時，在閆冰竹的直接推動下，圓滿完成上市后的首次再融資工作，成功籌集資本118億元，成為年內第一家募資額超過百億的上市公司，這在近年來股市長期低迷的背景下尤其難能可貴。目前，北京銀行資本充足率12.64%，保持同業較高水平，彰顯巨大發展潛力。

2012年，也是閆冰竹繼續為中小銀行和中小企業奔走呼吁、殫精竭慮的一年。作為來自全國147家城市商業銀行的唯一一名全國政協委員，閆冰竹在短短五年內提出了多達44項有價值、有建設性的箴言良策，數量之多、涉獵之廣、內容之精，令人驚嘆。其中，中小銀行和中小企業這“兩小”，始終是閆冰竹關注的焦點。

過去16年來，閆冰竹心無旁騖、一心一意地在中小銀行的沃土上耕耘，經歷著困難和挑戰，奉獻著智慧和心血，也收獲著輝煌和喜悅。今天，北京銀行的發展在中小銀行中具有典型意義和示范效應，而閆冰竹也由此成為見證和推動中國金融的標志性人物。