好會(huì)議提高效率，壞會(huì)議毀掉團(tuán)隊(duì)

管理者們普遍有這樣的共識(shí)：為使團(tuán)隊(duì)成員人盡其才，以任務(wù)為核心的互動(dòng)和合作是必不可少的。然而，會(huì)議如何影響組織績(jī)效？哪些溝通或行為有助于提升會(huì)議效率？哪些行為會(huì)導(dǎo)致低效率的會(huì)議？最新研究發(fā)現(xiàn)，如果會(huì)議緊緊圍繞著中心議題和解決方案，而不是充斥著使人士氣低落的抱怨，那么它很可能是成功的。

判斷會(huì)議有效性有三個(gè)主要標(biāo)準(zhǔn)。第一，根據(jù)問(wèn)卷數(shù)據(jù)來(lái)測(cè)量團(tuán)隊(duì)成員對(duì)會(huì)議的滿(mǎn)意度；第二，會(huì)議之后的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)績(jī)效。例如，在一個(gè)制造業(yè)工廠(chǎng)，研究者用特定時(shí)間框架下預(yù)期團(tuán)隊(duì)效率與實(shí)際團(tuán)隊(duì)效率之間的差額來(lái)表示團(tuán)隊(duì)效率；第三，在不同的時(shí)間間隔——會(huì)議剛剛結(jié)束時(shí)，一年之后，兩年半之后——團(tuán)隊(duì)所在公司的CEO如何評(píng)價(jià)公司在創(chuàng)新、內(nèi)部流程合理化、員工流失率、新產(chǎn)品供應(yīng)數(shù)目和市場(chǎng)份額等方面的進(jìn)步。

總體來(lái)說(shuō)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)會(huì)議的討論以問(wèn)題為中心，特別是當(dāng)成員們把他們面臨的問(wèn)題定義為中心議題，提供關(guān)于中心議題的若干不同視角，用潛在解決方案架構(gòu)他們的擔(dān)憂(yōu)時(shí)，團(tuán)隊(duì)更容易成功，企業(yè)也更加有效率。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行前瞻性的溝通時(shí)，團(tuán)隊(duì)溝通的有效性也會(huì)更高。前瞻性溝通，意味著面臨可能發(fā)生的變化時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員愿意主動(dòng)表達(dá)他們承擔(dān)責(zé)任的興趣。當(dāng)會(huì)議主持者或管理者能夠控制會(huì)議不跑題時(shí)，會(huì)議效果也會(huì)更好。

與此相反，非結(jié)構(gòu)化的會(huì)議對(duì)團(tuán)隊(duì)成員滿(mǎn)意度、團(tuán)隊(duì)效率、組織績(jī)效都會(huì)產(chǎn)生消極的影響。最具有破壞性的是批評(píng)、報(bào)怨等這類(lèi)“障礙型溝通行為”。將責(zé)任推卸給他人，浪費(fèi)寶貴的會(huì)議時(shí)間能導(dǎo)致“報(bào)怨的循環(huán)”，產(chǎn)生報(bào)怨的多米諾骨牌效應(yīng)。在會(huì)議上，員工可以詳細(xì)討論工作的某些負(fù)面影響，如果員工不能在抱怨上懸崖勒馬，或者不能關(guān)注特定議題，那么會(huì)議可真是一個(gè)毀掉團(tuán)隊(duì)士氣的獨(dú)一無(wú)二的機(jī)會(huì)。

有意思的是，“障礙型溝通行為”對(duì)團(tuán)隊(duì)會(huì)議成功的負(fù)面影響遠(yuǎn)大于“功能型溝通行為”的正面影響。即，起反作用的陳述與團(tuán)隊(duì)會(huì)議成功之間的負(fù)相關(guān)關(guān)系，遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于積極陳述與團(tuán)隊(duì)會(huì)議成功之間的正相關(guān)關(guān)系。換句話(huà)說(shuō)，避免糟糕的會(huì)議，比多開(kāi)有效的會(huì)議更重要。因此，研究者建議管理者就會(huì)議流程與他們的員工多多溝通。哪怕管理者使用郵件或問(wèn)卷來(lái)溝通，也最好不要使用可能帶來(lái)“障礙型溝通行為”的團(tuán)隊(duì)會(huì)議。

記住，這樣的會(huì)議最有效——溝通以特定議題為中心，成員以采取行動(dòng)為己任，進(jìn)而有效完成目標(biāo)，增強(qiáng)組織績(jī)效。

（摘自《管理學(xué)家》2012年第7期）