業(yè)績的鞭子該舉多高

有一出抗戰(zhàn)名劇叫做《放下你的鞭子》，那么，業(yè)績的鞭子能否放下，還是應(yīng)該舉起來？由誰執(zhí)鞭在手，應(yīng)該舉多高？這是每家企業(yè)都在面臨的問題。

下達業(yè)績指標的，主要是三類主體，即：投資者、企業(yè)主、管理層，而接受業(yè)績指標的，也是三類主體，即：企業(yè)主、管理層、員工（主要是銷售人員），由此就形成了三對主要的關(guān)系，即：投資者-企業(yè)主，企業(yè)主-管理層，管理層-員工，這三對關(guān)系的居于主動地位者，也就是業(yè)績指標的制訂和下達者。

投資者-企業(yè)主的業(yè)績指標設(shè)定

在這里我們所說的投資者包括企業(yè)的戰(zhàn)略投資者（如：PE、基金、券商等），也包括IPO之后的證券市場上的投資者、監(jiān)管機構(gòu)等，而企業(yè)主，這里主要是指企業(yè)的創(chuàng)始人股東。

伴隨著投資者的進入乃至隨后的IPO，傳統(tǒng)意義上的私人企業(yè)已經(jīng)變成了公眾公司，在這種情況下，企業(yè)主的業(yè)績壓力來自于兩個方面，一是非上市公司在私募及引進戰(zhàn)略投資者的過程中，來自于投資機構(gòu)以及券商的業(yè)績壓力；二是IPO之后，資本市場以及投資者給予企業(yè)的壓力。

投資者投資于企業(yè)多數(shù)是希望未來能有上市的機會，因此，大都希望甚至強制要求所投資企業(yè)在上市前三年收入、利潤保持一個較好的表現(xiàn)和增長率，換句話說，有一張亮麗的財務(wù)報表。在這樣的前提下，企業(yè)主被要求完成的業(yè)績指標主要是四個：收入、利潤、市場占有率、增長率。在設(shè)定業(yè)績指標值的時候，所參考的主要是同行的平均標準，一般來說有三個原則：一是不低于行業(yè)和周邊競爭企業(yè)的平均標準，二是增長率同期比要高于成熟企業(yè)，三是從歷史周期比，增長要穩(wěn)定并有一定的增速。

我們接觸的某混凝土企業(yè)，在地產(chǎn)調(diào)控的時期，對于行業(yè)來說，本來就處于低谷，企業(yè)本可以稍微放緩一下對于業(yè)績的追求，練練內(nèi)功，認真規(guī)劃一下企業(yè)的發(fā)展模式，然而由于投資者的壓力，企業(yè)主處于高度緊張的狀態(tài)，天天盯著電腦，每天忙于單子、回款，正常的管理提升、建設(shè)、并購等工作也停下來，因為按照既定的協(xié)議，如果業(yè)績增長達不到要求，他奮斗半生的資產(chǎn)都要賠給PE了。

這個故事給予我們兩個啟示，一是投資者不要忘了企業(yè)也有正常的生長周期，也有大年和小年，投資者需要帶給企業(yè)的，不僅僅是壓力，還應(yīng)當(dāng)有一套系統(tǒng)的投后管理的資源、措施、手段；過分嚴格的指標值，導(dǎo)致的多數(shù)是企業(yè)的動作變形，無異于飲鴆止渴，這也是當(dāng)前證券市場的上市公司IPO之后表現(xiàn)乏力的重要原因。二是對于企業(yè)主，在企業(yè)業(yè)務(wù)模式的成熟度尚不能滿足以上四個指標的拷問的時候，在沒有想好融來的錢怎么花的時候，你是否適合于引進投資，引進之后你是否有能力演好“指標秀”，確實有必要想清楚。

企業(yè)主-管理層的業(yè)績指標設(shè)定

當(dāng)企業(yè)做到一定規(guī)模，需要聘請職業(yè)經(jīng)理團隊，就有了委托-代理關(guān)系，有了委托者對于代理者的契約，這個契約最主要的就是業(yè)績指標。這里的企業(yè)主是廣義的，可能是一個家族、一個董事會或者一個私企老板。而管理層，一般是以總經(jīng)理為核心的管理團隊。

有些企業(yè)屬于企業(yè)主強勢，往往喜歡定一個很高的目標，給管理層壓力，即使完成80%，企業(yè)主也已經(jīng)偷著樂了；而有的企業(yè)，屬于管理團隊強勢，指標值的確定基本上是管理團隊說了算；這其中還有無數(shù)的變化的類型。

對于這一關(guān)系下的雙方，以什么樣的標準來確定業(yè)績指標，確實不完全是個技術(shù)問題，但我的建議是：雙方的業(yè)績指標確定，要立足于“三個負責(zé)”：一是對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展負責(zé)，二是對對方負責(zé)，三是對利益相關(guān)者負責(zé)。

從技術(shù)層面，具體到經(jīng)理層業(yè)績指標的確定，我們的企業(yè)主往往采取“線性回歸”的方式或者直接按比去年高的增速要求遞增，這些都是不科學(xué)、不合理的。對于經(jīng)理層的業(yè)績指標設(shè)定，目前有三類方式：第一類方式是簡單財務(wù)指標方式，例如收入、利潤等1-2個指標，這種情況適用于高度放權(quán)的企業(yè)；第二種方式是組合財務(wù)指標方式，如我所服務(wù)的一家制造企業(yè)，其董事會每年向其下達的財務(wù)指標包含7-8個財務(wù)指標，每年略有調(diào)整、多年如此，這家企業(yè)的發(fā)展也非常不錯，這種情況適用于授權(quán)經(jīng)營的企業(yè)；第三種方式是綜合指標體系，典型的如平衡計分卡，要考核的不僅是結(jié)果，還有過程和行為，這種情況適用于企業(yè)主具有較高管理水平和較強管控能力，企業(yè)處于快速發(fā)展期、轉(zhuǎn)型期的情況。

在指標值的確定方面，考慮的依據(jù)一般是三個方面：一是市場環(huán)境的變化，二是企業(yè)戰(zhàn)略的要求，三是同業(yè)，包括標桿企業(yè)、競爭對手的同類型指標的完成情況。

管理層-員工（銷售人員）的業(yè)績指標設(shè)定

企業(yè)主下達業(yè)績指標之后，經(jīng)理層需要把指標分解到員工，特別是銷售人員。目前來說，對于銷售人員的考核與激勵，也是采用三種方式，一是單指標方式，二是多指標方式，三是復(fù)合指標方式。所謂單指標，適合于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，以回款、利潤等作為唯一指標，對銷售人員進行考核和激勵；所謂多指標，一般包括銷售量、市場占有率、毛利率、回款率等，適用于大多數(shù)企業(yè)；所謂復(fù)合指標，不僅包括上述結(jié)果性指標，還包括大量的銷售過程指標和結(jié)構(gòu)指標，如渠道管理、客戶滿意度、特定產(chǎn)品（滯壓品、新品、套裝產(chǎn)品）銷售任務(wù)完成率、銷售作業(yè)流程及標準規(guī)范性（客戶檔案管理），等等。這里所貫徹的思想是：銷售不僅要考核結(jié)果，還要管過程，過程到位效果才能夠出來。

對于銷售人員的考核指標值，一般采取的方式是經(jīng)理層的指標加碼分解，當(dāng)然，在分解的過程中，也需要對照各個區(qū)域的市場環(huán)境、歷史數(shù)據(jù)、競爭對手數(shù)據(jù)等。不同點在于，還要綜合考慮該區(qū)域銷售人員的潛力，以及公司所能夠給予的資源支持，要避免的是盲目做高，如何在上級給予的壓力之下，很好地平衡自身對員工的績效考核，既充分發(fā)掘了員工的潛力，最大限度地完成了業(yè)績?nèi)蝿?wù)，又不至于導(dǎo)致員工壓力過大，產(chǎn)生嚴重的離職或違法動作，是對于每一個管理者，特別是銷售干部的考驗。

業(yè)績指標和指標值的確定，是科學(xué)更是藝術(shù)，其中需要把握的首先是“平衡之道”。