非理性的商業模式注定難以持久

先來簡單地算個帳：20111年尼彩手機全國開設3000家手機工廠，銷售200萬臺手機，假定每部手機只賺10元是真的，2000萬的手機凈利潤，3000家手機工廠的開設成本，稍具商業常識的人都知道尼彩現在無疑是虧損的，更不用說還有大量的宣傳推廣費用。即便假定2012年尼彩實現了年度銷售1000萬臺的目標，開店超過5000家，1億的手機利潤還是難以彌補開店和推廣的成本。在這種背景下，盧洪波的目標是“整合山寨手機產業”，“先虧1個億再說”，最后如果真的實現千城萬店，盈利就簡單了，這是尼彩手機的核心商業模式。

我不想稱尼彩手機是炒作，因為很少有人愿意掏出1、2個億的真金白銀來炒作，我更愿意認為盧洪波真的相信這樣的商業模式是能夠成功的。然而，我更不愿意說尼彩模式是一場革命，尼彩商業模式存在的巨大缺陷很難讓我相信這樣的模式能夠持久，更不用說去打敗蘋果。

管理學大師彼得·德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”而成功的商業模式有三大典型特點：

首先，成功的商業模式要能提供獨特價值，新的思想，向客戶提供額外的價值，產品服務具獨特性的組合等。

其次，勝人一籌的商業模式是難以模仿的，對客戶的悉心照顧，無與倫比的實施能力，建立屏障，提高進入門檻等。

最后，成功的商業模式是腳踏實地的，即實事求是，對客戶行為的準確理解，對自身要做量入為出、收支平衡等。

尼彩的商業模式無疑是符合成功商業模式的第一個特點的。每部只賺10元的手機屠夫價格極大地滿足了低端用戶對價格的核心需求，不錯的配置加上超低價格構成的超高性價比讓尼彩手機具備了瞬間爆發力，極具誘惑力的口號也使尼彩手機在特定的消費群體中具有了很強的轟動效應。

但是，尼彩手機模式對成功商業模式的第二和第三條法則是缺乏有效的支撐的。從本質上講，尼彩手機的商業模式是典型的跟進尾隨模式：單純性模仿的產品跟隨，即產品要求、價格優勢、貼近競爭對手渠道，加上貼身跟隨，點上突破。但跟進尾隨模式最終要獲得成功，差異化創新才是最終的成功之道，而尼彩的現狀要實現這樣的華麗轉身難度是巨大的。

手機行業發展到今天，制造商本質上講只是裝配商。通俗的說：手機與電腦一樣，由硬件和軟件兩大部分構成。伴隨著手機產業鏈的整合，出現了集成主控芯片（手機平臺）和軟件的手機解決方案，如MTK的手機解決方案Turn-key。在這個平臺的基礎上，整機廠家只需要增加一些攝像頭、Speaker、藍牙等硬件，套上外殼即可成為一部整機。手機廠商獲勝的根本在于對不同目標消費群體需求的深刻理解和創新性引領。

先從尼彩手機的產品模式分析：目前的尼彩手機，只能說是“合法”的山寨機，有國家認可的入網資質和所有證書，但所有產品都是對蘋果、小米等手機的模仿。這種“合法山寨”模式使得尼彩缺乏自身對客戶需求的深刻理解，只能等待競爭對手的產品出現后，模仿其配置再進行價格沖擊。手機行業的產品更新速度很快，缺乏行業積淀的尼彩手機只能將模仿進行到底。

再從尼彩手機的客戶結構分析：尼彩手機的屠夫價格主要適用于中低端消費群體，中高端客戶對優質服務以及對身份象征等的需求要明顯大過對價格的敏感。2011年，我國智能手機市場1000元以下產品關注度只有5.5%，是所有價格區間中關注度比例最低的。1000-2000元和2000-3000元兩個價格段的產品關注度最高，分別達到39.2%和30.5%。3000元以上各價格段的產品關注度雖然也不很高，但這些價格段產品的盈利能力無疑是最突出的。目前，尼彩手機主要集中在1000元以下，尼彩手機低端模仿者的角色印跡很難轉變。而且，2011年，大家的目標還是做大千元智能手機市場，但現在，低端智能手機的價格已經降到700、600、甚至更低。2012年各產品價格關注度呈現出1000元以下價格段和3000元以上價格段關注度顯著上升，而1000-2000元和2000-3000元兩個價格段關注度顯著下降的趨勢，尼彩手機的價格優勢將有所減弱。

盧洪波有著這樣一個希望：打敗小米和蘋果。但小米手機是做給發燒友的，對發燒友配置需求的理解、消費者參與的網絡模式開發、低成本的網絡直接零售和一定程度的饑餓營銷模式是小米手機成功的法寶。尼彩手機對小米手機的沖擊只能產生于小米手機大規模上市以后，而且難以削弱真正發燒友和開發參與者的品牌忠誠度，對小米的沖擊力度并沒有想象中那么大。當然，小米手機模式自身也有一定的缺陷，能否持續也有待觀察。蘋果手機目前是全球獨領風騷的品牌，獨特的品牌魅力、卓越的人本科技、極佳的用戶體驗等已經使大部分手機廠商難望其項背。而且蘋果作為終端生產商，在iPhone中整合了大量獨立內容，如iTunes、Map、Youtube等，同時扮演著內容提供商角色，加深了與用戶的接觸，弱化了電信運營商的制約，這種強大的客戶和運營商控制力更是競爭對手難以復制的，以價格作為單一手段來沖擊蘋果是根本不會有任何效果的。

再從尼彩手機的渠道模式分析：尼彩手機超低價格的一個重要依托是消除所有中間環節的工廠直銷模式，也就是盧洪波所說的尼彩手機本質上是要做渠道商而不是制造商。但是，直營店的開辦和運營成本并不低，而且，眾多國內廠商早已在向中低端產品線延伸和在傳統渠道模式外增加直銷渠道。比如酷派，2009年開始從細分市場戰略轉向大眾市場戰略，產品線向中低端延伸，同時啟動“渠道深耕計劃”，希望將渠道滲透至縣市和鄉村， 2010年，酷派在社會化渠道的銷量已從20%上升到50%。開店的成本壓力和競爭對手的滲透都使得尼彩手機的工廠直銷模式面臨挑戰。

最后，讓我們分析一下尼彩手機商業模式的核心邏輯：簡單地說，尼彩模式的核心邏輯本質上是寄希望于贏家通吃：即“價格補貼形成沖擊——先虧損—迅速擴大規模—形成贏家通吃”，這種燒錢模式和電商行業的燒錢模式有一定的類似之處。一將功臣萬古枯是燒錢模式最真實的寫照，更何況由于行業的差異，在充分競爭的手機行業要想實現贏家通吃更是難上加難。

企業一時贏利并不難，難的是持續贏利。尼彩手機聲稱做手機行業的“暴利終結者”，這對消費者是有利的，但敏銳的商業嗅覺要加上理性的分析思考才能使企業長久，尼彩手機在獲得爆發性增長后，如何有效地融入更多的差異化創新要素，彌補目前商業模式的缺陷，才是需要大家冷靜思考的。