從加多寶王老吉大戰看渠道絞殺

加多寶與王老吉正在上演從天上打到地下的“總體戰”，這場史無前例的營銷戰，給了中國營銷人一個寶貴的機會，來認識中國市場營銷的真正制勝要素，以及，這些要素之間的因果關系、先后（優先性）關系，糾正“品牌決定論”（包括心智論、定位論、品類論）的荒誕。渠道絞殺，這個詞有點殘酷卻真實，而且，現實的渠道競爭比本文提到的戰法更殘酷。

廣藥拿回了王老吉的商標所有權，也拿到了一個已然成勢的品牌心智資源，但廣藥并沒有拿走王老吉這個品牌資產的全部：產品的配方、制造工藝、產能、渠道網絡、銷售團隊、媒體資源、品牌運營能力，這些品牌資產的重要組成部分，仍然留在鴻道手中。

鴻道稱遭受沉重打擊，失去王老吉的加多寶等于被抽了筋。鴻道還能有什么選擇？鴻道沒有第二個選擇，也不會有第二個選擇，只有啟用加多寶品牌背水一戰，讓加多寶涼茶繼續成為中國涼茶銷量第一的品牌。

加多寶涼茶如何與幾乎成為涼茶飲料代名詞的廣藥王老吉對陣？除了告訴消費者加多寶是正宗涼茶，并嫁接家喻戶曉的“怕上火”廣告語之外，是否只能等待廣藥王老吉必然越來越兇猛的“地面進攻”？

市場不相信眼淚，同情不代表消費。加多寶這個新產品品牌，要與已經深入人心的王老吉對陣，必須用渠道攔截品牌的市場戰法，為加多寶品牌的再次崛起贏得時間——加多寶必須將廣藥王老吉阻擋在渠道之外、或抑制廣藥王老吉在渠道中的銷量，扭轉消費者的自然選擇趨勢，讓加多寶涼茶被消費者接受。

渠道戰法，成為加多寶制勝廣藥王老吉的重裝武器。這不是愿不愿意、應不應該，而是不得不為的絕地反擊、背水一戰。

渠道戰能夠攔截品牌力嗎？市場可以對決心智嗎？

如果對手是寶潔這樣的企業，以創造終端攔截著稱的絲寶，最后也只能黯然收場，因為寶潔不僅有能力進行品牌壓制，而且可以學習絲寶的中國式營銷戰法，并以更強的火力后發制人、戰而勝之。

廣藥不是寶潔。廣藥除了拿到王老吉的商標所有權，以及王老吉已經形成的品牌認知及慣性消費這個“無形資產”，在涼茶的配方、口感、產能、渠道、銷售團隊、媒體資源等方面，都還是個新手。

有人說渠道攔截不就是三招：賄賂（買店）、黑金（關系）、導購（人海戰術）嘛，是下三濫的不正當競爭，似乎品牌、心智的競爭就很陽春白雪、陽光高貴。

這不僅是將個別非法經營放大為普遍行為的偏激觀點，也是采用雙重價值標準的體現：建立心智的媒體行為，難道不也是一種爭奪稀缺資源（黃金媒體、黃金時段）的戰爭？那些實力雄厚的企業特別是跨國品牌，無不采用“飽和轟炸”的媒體策略，搶奪眼球與心智，這不也是一種對后發企業、弱勢品牌的“不公平”競爭嗎？

從可口可樂、康師傅開始，早在15年前，中國飲料行業就將“賣服務”確立為渠道競爭的基本游戲規則。

加多寶時代的王老吉恰恰在渠道上，借鑒、融合了可口可樂、康師傅對超市、小店零售的覆蓋模式，啤酒、白酒對酒店、夜場渠道的操作模式等渠道運作精華，建立起深度協銷的渠道運作體制，即由加多寶的業務員、導購員負責對各類經銷商覆蓋的終端進行拜訪、拿訂單、鋪貨、理貨、生動化、促銷、導購等市場服務，各類分銷商只是物流配送商（郵差經銷商）。

這種渠道運作模式，是一種投入了大量的人員（俗稱的人海戰術）、大量的培訓、大量的生動化投入、與分銷商融為一體的龐大的銷售服務系統：沒有這個渠道（市場）服務系統，僅靠亮眼的產品或廣告轟炸出的品牌知名度，是不能做透市場、做大銷量的。

農夫山泉除天然水之外的飲料產品，就是因為過于依賴現代零售渠道、沒有建立起服務三四線市場終端的完善持續的市場服務支撐，而讓很多好產品被娃哈哈等山寨產品逼退出市場。

在每一個零售終端，每天都在發生“1米絕殺”的戰斗：為了最好的陳列、最大的排面、最顯眼的海報位置，業務員、導購員必須頻繁拜訪終端，與店主建立良好關系，甚至與競品業務員發生當面的爭執或不照面的競爭。

一家小店門口的黃金海報位置，一天會被3、5家業務員的產品海報反復覆蓋，冰箱冰柜里放什么飲料更是夏天產品能否銷售的關鍵——這些是靠創意、廣告（媒介）及所謂消費者心智里的品牌認知，就能實現的嗎？

上述終端鋪貨還只是渠道運作的基本功。渠道戰還有更加兇猛的武器，可能是那些將心智、定位、創意、廣告等奉在貢壇上的“品牌原教旨主義”者聞所未聞的，即精細化強勢渠道運作系統，博納睿成將其精髓總結為“八正八奇”的市場割據渠道戰法。

八正，是企業穩定自己渠道陣地的八種方法，包括穩定核心品種、穩定品牌、穩定經銷商、穩定二級分銷商、穩定覆蓋終端、穩定銷售團隊、縮短訂單流程、搶占核心終端；八奇是對競品銷售的壓制或瓦解，包括破壞品種、破壞訴求、破壞價盤、破壞促銷、破壞區域、破壞團隊、破壞系統、破壞節奏。

八正八奇渠道戰法，不須全部用上，只要在關鍵的時間、合適的區域、針對特定的目標組合使用，就會產生巨大的遏制效果：搶在競品的訂貨會之前，召開訂貨會或進行促銷；對標志性的終端及高銷量終端實施陳列買斷或促銷買斷；錯位促銷：在對手加強消費者如開蓋攻勢時投入資源加強終端買斷等；時差促銷：爭取打亂對手的促銷節奏；瓦解對手的分銷網絡，逼或引對手進行全部直營，增加其運營成本；針對性挖角：瓦解對手企業或經銷商的優秀銷售經理。

飲料銷售有鮮明的季節性，只要在旺銷季節將旺銷終端（銷量最大的關鍵終端）“占據”，競品再多的促銷也是白花錢、瞎折騰。等到旺季過去，壓貨量過大的產品就會變成臨期品，渠道商就會向經銷商、廠家要求退換貨，出現這種情況的產品，這一年就是在陪太子讀書，只見忙碌不見銷量——多少涼茶已經處于這個狀況，如用洗發水思維運作飲料的霸王涼茶。

加多寶會放棄這些已在中國市場競爭里行之有效的“渠道攔截品牌”戰法嗎？加多寶不需要利用渠道攔截的空間占據為加多寶新品牌的成長換取時間嗎？渠道對決品牌，是加多寶涼茶的必然選擇。

這里沒有渠道與品牌誰更重要的學究式問題，只有加多寶需要采取何種武器捍衛銷量第一地位。反之，對廣藥來說也一樣，沒有心智與市場誰更重要的問題，而是如何讓王老吉這個心智資源轉化為真實的產品銷量，絕不是找小廠代工、找到大經銷商、投放幾億元廣告就萬事大吉。

鴻道加多寶與廣藥王老吉的紅罐涼茶競爭，是巨人之間的較量，不是比拼單項領先，而是真正的“鐵人三項”：渠道、產品、品牌，都要硬。中國市場過去20多年里，“嘴硬腿軟”（廣告吸引眼球、鋪貨能力弱）的企業、品牌及產品，沒有一個不被擁有強大市場（渠道+產品+品牌）運營能力的企業擊敗的。

市場正道是滄桑。誰在走正道、誰在僥幸投機；誰在耕耘市場，誰在坐收其成，是鴻道加多寶與廣藥王老吉“紅罐涼茶”霸主之爭的分水嶺與試金石。