提升銷量時如何避免資金短缺

我們經(jīng)營的是一家集辦公、禮品、文具和日用品批發(fā)、零售及配送為一體的綜合性公司。公司經(jīng)營以批發(fā)為主導，一直同各大型企事業(yè)單位保持著長期良好的合作關系。目前，公司可實現(xiàn)的年銷售額1億元，凈利率7%，股東回報率是30%。

在產(chǎn)品銷量方面，公司提升銷售的能力很強，已經(jīng)形成了一個固定的營銷模式，只要復制就可以擴大銷售量，但是資金方面是我所擔心的。鑒于目前企業(yè)在資金方面并不充裕，因此短期內(nèi)不敢讓銷量提升得太快。

在產(chǎn)品組合和規(guī)模競爭方面，由于傳統(tǒng)的辦公用品的產(chǎn)品經(jīng)營技術含量較低，競爭缺乏相應的門檻，在進入該行業(yè)之后經(jīng)常在價格上遭遇“被降價”的困擾。對此我們提出的解決方案是擴展產(chǎn)品組合，從傳統(tǒng)的辦公用品類的文具、紙張、辦公耗材、辦公設備到生活用品類的家用電腦、電器、攝影器材等，公司的產(chǎn)品組合能力已經(jīng)遠遠超出了一般的小型辦公用品公司。而我們也力圖通過大范圍的產(chǎn)品組合打造強競爭門檻，使小規(guī)模的公司無法在規(guī)模上跟我們一起參與競爭。

在產(chǎn)品定價方面，雖然企業(yè)所處的行業(yè)沒有太高的技術含量，但我們?nèi)匀灰圃斐鲆粋€競爭門檻來保證企業(yè)的優(yōu)勢地位，那就是系統(tǒng)采購。我們的主要客戶是企事業(yè)單位的集團購買，零散客戶較少。企事業(yè)單位客戶團購的交易量較大，購買期較長，且較習慣性購買固定廠家的產(chǎn)品，在此方面企業(yè)容易設定品牌障礙，讓小型競爭對手無法跟我們爭奪固定客源。但在此方面我們也有一個苦惱，那就是企事業(yè)單位的辦公用品需求量雖大，但也經(jīng)常存在拖欠賬款的現(xiàn)象。

在產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略和競爭方式方面，企業(yè)的目標是要在每個區(qū)域市場上做到第一。在目前的競爭格局中，在同一區(qū)域內(nèi)市場排名第二、第三的競爭對手雖然也給我們造成了一定的競爭壓力，但都無法在公司的全面目標市場上形成威脅，他們只是在某一較小區(qū)域內(nèi)參與其中。目前看來，企業(yè)還沒有全面的競爭對手，未來的發(fā)展前景十分美好。

除此之外，在供應商的選擇上，公司有20%的產(chǎn)品是用來跑量的，通過跑量來集結(jié)一批好的供應商，從而獲取可靠的出貨保證，也容易在無形中彌補企業(yè)在新的區(qū)域市場開拓中進入市場晚而先天優(yōu)勢不足的局面。同時，也為提升企業(yè)競爭力，獲取顧客的忠誠度上獲得了一定的支持。另外80%的產(chǎn)品我們也盡可能地向20%的供應商集中采購，之后通過產(chǎn)品組合提升企業(yè)在價格方面的競爭能力，提升利潤空間。

從近兩年的數(shù)據(jù)匯總比較來看，每當產(chǎn)品銷量提升16%～19%時，對利潤的貢獻都在70%以上。由此看來，銷量的提升對利潤的回報影響較大，但出于對企業(yè)資金問題的考慮，我們一直不敢大幅度提升產(chǎn)品的銷售量，希望史老師能對我們公司加以指導并給予適當?shù)慕鉀Q方案。

【解答】

上述這位企業(yè)家所焦慮的問題，基本上涉及兩個方面的內(nèi)容：

（1）企業(yè)資金缺乏與企業(yè)規(guī)模擴張之間的矛盾；

（2）企業(yè)應該靠什么來提升市場競爭力？

從上述問題敘述中不難看出貴公司目前最大的擔心是資金問題。要妥善地解決這個問題就首先要學會篩選客戶，通過篩選檢查哪些客戶對企業(yè)資金的流動性影響較大。針對貴公司目前面臨的大量政府采購、銀行采購等經(jīng)營現(xiàn)狀，一般情況下資金的流動性是60天，給供應商付款的期限是30天，這期間企業(yè)的資金就會被占壓一個月左右。由此看來，銷售做得越多，資金被占壓的就越多?？梢姡髽I(yè)在銷量的決策方面要適度而止，不應該再試圖大量擴張政府采購這部分業(yè)務，而應該擴充那些能做到即時結(jié)賬的客戶。

也許你會很疑惑為什么企業(yè)沒有能夠做得更大？我認為其原因是企業(yè)在產(chǎn)品供給能力上，在終端和客戶服務上以及在市場組合上發(fā)力不夠。也許企業(yè)的產(chǎn)品比別家賣得更貴，原因可能是因為固定成本高于其他企業(yè)，但這個理由客戶是無法接受的，這也從本質(zhì)上說明了企業(yè)的采購能力較差。另外，企業(yè)面對終端客戶的服務能力不夠，你們應該去找更多的企業(yè)客戶，而不是一味地綁定企事業(yè)單位不放手。在客戶篩選方面，一方面需要對本公司與主力客戶的關系加以重點維護；另一方面對有可能成為未來重點的客戶，采取保持聯(lián)系并主動進一步開發(fā)的策略。

尋找企業(yè)客戶的過程雖然很辛苦，但會強化企業(yè)未來發(fā)展的能力，而且對企業(yè)能力的塑造也會越來越好。

同時，企業(yè)要合理地區(qū)分客戶，對企業(yè)價值貢獻最大的客戶，企業(yè)應加強并保持和他們的良好關系，將營銷工作在客戶分析的基礎上做到有的放矢，集中有限的資源從最具價值的客戶那里獲得最大的收益。

企業(yè)經(jīng)營的關鍵是利潤和現(xiàn)金流，所有企業(yè)經(jīng)營者決策行為的最終結(jié)果都要平衡這兩大問題，即所有的決策都會產(chǎn)生兩個后果——利潤和現(xiàn)金。在企業(yè)經(jīng)營中，現(xiàn)金流比利潤更重要，我們不能總是只看到利潤，否則公司做得越大，其資金的周轉(zhuǎn)性就越差，這也會導致公司未來的發(fā)展缺乏持續(xù)性。

綜上所述，貴公司對資金問題的擔心正說明了企業(yè)在市場定位、競爭方式、產(chǎn)品組合及市場組合方面的種種能力欠缺。

類似該行業(yè)的公司最后拼的都是“端對端”的能力，公司本身作為一個平臺，連接著客戶端和采購端。企業(yè)這個平臺本身對兩個端口而言相當于是信息中心、物流中心和配套中心，把別人的成本轉(zhuǎn)嫁到了自己身上。成本的高低將直接決定著企業(yè)能否盈利，這對于批發(fā)和零售企業(yè)來講表現(xiàn)得更為明顯。因此，降低運作成本是提高企業(yè)自身創(chuàng)造價值能力的重中之重。很顯然，合理的成本對企業(yè)獲利至關重要，但企業(yè)僅憑借成本優(yōu)勢去實現(xiàn)利潤的思維是十分狹隘的，它會使企業(yè)忽視最為重要的客戶需求、供應商的利益需求以及企業(yè)所處經(jīng)濟環(huán)境的整體社會需求等。

【總結(jié)】

任何一家公司的存在不外乎以下兩個理由：

（1）第一個理由是你作為別人成本的一部分，即別人在跟你打交道的時候可以明顯地感覺到會省錢。

（2）第二個理由是你作為別人價值的一部分。當你可以在商業(yè)合作中為別人創(chuàng)造出價值的時候，商業(yè)伙伴對你的黏力，跟你共享的利潤空間才會擴大。

企業(yè)經(jīng)營的目的應該是創(chuàng)造共享價值，而不僅僅是追求利潤。