KPI與BSC的比較分析

摘要：作為戰略性績效管理最具代表性的兩種方法，KPI與BSC的本土化運用已有十多年的歷程，但實踐中還存在對KPI和BSC二者的定位及聯系認識模糊等問題，為了澄清誤區，更加科學有效地使用這兩種方法，有必要做一全面的比較、分析和探討。

關鍵詞：KPI BSC 比較

作為戰略性績效管理最具代表性的兩種方法，KPI與BSC的本土化運用已有十多年的歷程，實踐中出現了許多諸如“基于KPI的BSC構建”、“基于BSC的KPI設計”或是“BSC與KPI相結合”的綜合型研究，在取得成效的同時，還存在對KPI和BSC二者的定位及聯系認識模糊等問題，為了澄清誤區，需要做一全面的分析和探討。

1 KPI與BSC綜合應用中的常見誤區

1.1 誤區一：認為BSC只是幫助尋找組織KPI指標的一種思路和方法 根據由關鍵成功領域（KRA）到關鍵績效要素（KPF），再到關鍵績效指標（KPI）的操作流程，這種觀點在確定獲得市場成功或領先的KRA時，通常會采用魚骨圖直接對BSC的四大構成要素展開分解，得出基于關鍵業績指標的平衡計分卡。如圖1所示。

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上述做法的局限性在于只關注到BSC的四個結構化發展促進因素，忽視了四種因素間的層次性關系；將BSC簡單地等同于指標的集合，忽略了復雜的指標間聯系，以及指標背后所包含的橫向與縱向的組織關系，因此無法全面發揮BSC的戰略驅動作用。在這種思想基礎上建立的平衡計分卡實質是一種偽平衡計分卡。

1.2 誤區二：認為BSC只是對KPI選擇框架的發展和完善 KPI的優勢在于根據“抓大放小”的理念集中有限的管理資源于關鍵的考量要素，以期實現績效管理效用的最大化，但是基于組織戰略確定KRA卻是實施KPI的一大難點，因此出現了一些借鑒BSC的做法，但以此為依據認為與KPI同時期出現的BSC是對KPI選擇框架的完善就有失偏頗了。

實踐中確定KRA的方法很多，如關注組織薄弱環節的短板法、基于工作任務結構分析的工作板塊法以及描述相關客戶需求的客戶關系圖法等，至于構建KRA的框架結構除了可以參照BSC，比較通用的還有“德魯克成功七要素法”，七個方面的KRA分別是利潤與增長、客戶服務、核心技術能力、市場占有、供應能力、人力資源、流程與IT。因此，雖然存在實踐中的互相借鑒，KPI與BSC之間也并非遞進式的發展關系，而是基于不同理念建立起來的戰略性績效管理方法，BSC也并非確定KRA的唯一選擇。

上述誤區對KPI和BSC的理解難免斷章取義的嫌疑，需要對此做一澄清和解釋。

2 KPI與BSC的差異辨析

2.1 產生背景 KPI實質是“二八法則”在績效管理中的具體運用。“二八法則”是1897年意大利經濟學家帕累托在考察社會財富的不公平分配情況時發現的一個普遍規律，并被其總結為在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數，不重要的因子則占多數，只要能控制具有重要性的少數因子即能控制全局。這一規律后被推廣應用到不同領域，如“80%的企業利潤來自20%的重要客戶”、“20%的優秀員工創造了企業80%的價值”等，KPI正是在這一規律的普遍運用中產生的。在管控成本的前提下，組織的績效管理資源始終是有限的，只有把80%的資源用在能出關鍵效益的20%的關鍵指標的監控上，才能實現效用的最大化。

BSC則是在傳統工業經濟社會向現代知識經濟社會轉變的過程中產生的。組織創造價值的源泉由以勞動力、原材料為代表的有形資產轉變成以核心技術、關鍵能力、組織文化為代表的無形資產，這一轉變導致傳統的以財會成本核算為特征的管理系統越來越不適應實踐的發展，迫切需要一個更加科學有效的系統管理績效，落實組織戰略。而BSC這一基于平衡理念的多層面綜合測評體系正是對這種需要的回應。

2.2 框架結構 KPI體系的建立是基于組織戰略自上而下的分解過程，能夠很好地突出組織的發展重點。但是通過魚骨圖等方法確定的KRA之間卻是相對獨立，互相平行的關系，無法進一步說明其背后所存在的部門間的作用和聯系，各要素的改進在時間上也是一種齊頭并進的狀態，沒有前置與滯后的區分，因此KPI績效管理的落實很難實現戰略治理的深化。

BSC通過繪制戰略地圖直觀地呈現了財務、客戶、內部流程、學習成長四個層面間的戰略驅動關系。其中財務指標與非財務指標的平衡為戰略的跟蹤樹立了一系列的里程碑，也為反饋戰略，檢驗戰略的有效性提供了路徑依據；而前置性指標和滯后性指標的平衡則幫助組織理清部門與部門之間的關系，找到組織發展的根本動力源泉，如圖2所示。在這樣一個框架下運行的戰略其實是一個不斷完善甚至被逐漸取代的過程，這也正是戰略治理的根本要義所在。

2.3 應用技術 如前所述，KPI的應用技術多是以現有的部門職能為基礎，先以職能部門為單位進行戰略的分解，再以職能部門為單位開展戰略的執行。因部門指標之間沒有相互牽制，導致部門或個人只關注自身利益而忽視了其他部門或崗位的需求，易產生短期行為。

BSC在應用過程中提出了戰略業務單元（SBU）的概念，專事戰略的執行，將跨部門的協同常態化，使得戰略性績效管理的目標、機制和資源得以統一起來。另外，BSC的應用技術有著更強大的包容性，局部、分散、瞄準單一目標的各種方法都能統一到BSC的操作框架中來。在諸如SWOT分析、TQM等戰略分析及運營改善方法的應用上都實現了很好的兼容。

3 KPI與BSC的共通分析

3.1 落腳點 戰略落地需要通過具體指標的執行才能完成，KPI和BSC體系的建立和實施最終都要落實到相應指標體系的建立上來，如KPI字典以及最終成型的平衡計分卡，都以指標為主要內容。因此在具體指標的提取方法，權重設置等基礎問題上二者是相通的，而且都是通過指標所傳遞出的戰略信息引導行為，促成戰略的實現。

3.2 成功模式共建 KPI和BSC都是對建立戰略性績效管理成功模式的有效探索，都試圖通過創造出一個人人為之做出貢獻的合作模式來達成最終的戰略目標，這一點也是二者在實踐中取長補短的重要依據。兩種方法在由創立到發展的十多年間，一直在不斷地豐富和完善，極大促進了績效管理實踐的進步。

成功的模式不止一種，博采眾家之長的做法也未嘗不可，根據上述對二者關系的分析，應注意在方法的運用中把握其精髓，以避免走樣變形及后續帶來的危害。

參考文獻：

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[2]彭元.基于BSC與KPI的企業績效管理體系優化研究[J].金融與經濟，2011（7）.

[3]蔡冰一.基于BSC方法的供應鏈績效評價[J].價值工程，2011（22）.

作者簡介：

劉黎黎，（1982-），女，安徽阜陽人，碩士研究生，研究方向：人力資源管理，現任職于安徽建筑工業學院，助教。