煤炭企業人力資源管理策略與風險防

摘要 近年來，煤炭企業雖然已經逐步向現代企業制度靠近，但是，在傳統人事管理制度慣性的作用下，人力資源管理仍然在管理策略方面存在著一定的風險，亟待化解。基于這樣的事實，本文就煤炭企業人力資源管理策略與風險防范問題進行了系統的研究，首先闡述了當前煤炭企業人力資源管理中應當遵循的原則，存在的風險類別，然后從多個不同的角度給出了風險的防范措施，意圖促進煤炭企業人力資源管理效果的提升。

關鍵詞 煤炭企業 人力資源管理 管理策略 管理風險 防范

中圖分類號：C931.2 文獻標識碼：A

近年來，在國家政策的傾斜下，煤炭企業的生產、經營和管理方式等多個方面，都正發生了前所未有的變化，但是要想在更高的層面上實現上述轉變，一個重要的課題便是將人力資源管理上升到戰略發展的高度，為煤炭企業的長遠發展提供重要的人力和智力保障。這是因為，人才是企業的最重要的資本，在企業生存和發展的過程中扮演著重要的角色。近年來，煤炭企業雖然已經逐步向現代企業制度靠近，但是，在傳統人事管理制度慣性的作用下，人力資源管理仍然在管理策略方面存在著一定的風險，亟待化解。基于這樣的事實，本文就煤炭企業人力資源管理策略與風險防范問題進行了系統的研究，首先闡述了當前煤炭企業人力資源管理中應當遵循的原則，存在的風險類別，然后從多個不同的角度給出了風險的防范措施，意圖促進煤炭企業人力資源管理效果的提升。煤炭企業應該從實際出發，切實防范人力資源管理的風險，保證煤炭企業長遠的健康發展。

一、煤炭企業人力資源管理應當遵循的原則

（一）實用性原則。

作為能源型企業的煤炭企業，各項工作都最終指向了企業的實際績效，因此，煤炭企業的人力資源管理工作不能走形式、趟過場、趕時髦，而是要以實用性為最終的落腳點，所有的人力資源管理工作都應該指向企業的實際工作績效的提高。煤炭企業的決策者認識到人才的重要作用，將其與煤炭資源深層次價值的開發，煤炭資源的物流管理體系的建立等聯系起來，最大限度的發揮“人”的作用。

（二）系統性原則。

系統性原則指的是，煤炭企業的人力資源管理工作是具有長期性的，無法在短時期內很好的完成，這是因為，煤炭企業的人力資源管理是一個復雜的系統工程，涉及到企業管理的諸多方面——薪酬管理、績效管理、培訓管理以及職業生涯規劃等。但是，在這些模塊中，由于管理基礎十分薄弱，大多數煤炭企業表現的并不理想。因此，煤炭企業的決策者就需要發揮作用，以前瞻性的眼觀，正確認識工作的艱巨性和系統性。

（三）生動性原則。

對煤炭企業而言，其人力資源管理的最終目表便是服務于企業的長遠利益，通過人才競爭和人才優勢，在行業競爭中取勝。與傳統的“人事管理”不同，現代煤炭企業的人力資源管理無法繼續在枯燥乏味的氛圍中取得預期的成績，唯有在生動、有活力的氛圍中才有可能達到應有的效果。因此，在人力資源管理過程中，無論是薪酬管理過程還是績效管理過程，都應該有效的激發企業員工的積極性和主體性，激發他們的潛能，認同企業的戰略。

二、煤炭企業人力資源管理的風險類別

（一）激勵風險。

目前，我國的大部分煤炭企業的激勵機制是相對不足的，效果也不甚明顯。這是因為，在長期的計劃管理時期，煤炭企業在人事管理方面存在太多、太大的慣性，企業員工之間的界限十分鮮明，且不可逾越，無論是專業技術人員還是其他的管理崗位上的人員，他們的地位和待遇之間是相對不平等的，在這種模式下，技術人員的官本位思想就變得更加堅固，仕途就成為他們的主要工作目標。這在一定程度上消弱了企業大部分員工的發展空間，嚴重影響了企業的技術進步和市場競爭力。

（二）結構風險。

長期以來，煤炭企業人力資源保持著相對固定的結構——工程技術人員、統計會計人員、文教衛生和政工人員等——是其中的重要組成部分。其中，工程技術人員占到絕對的優勢，他們大都進行著采掘相關的工作。但是，在當前市場化的歷史時機，煤炭企業應該對市場的變化作出積極的反應，除了傳統的高能耗的資源采掘外，還應繼續發展以煤炭深加工為主體的多種經營模式，擴大煤炭企業的發展路徑和發展寬度。這樣一來，除了工程技術人員外，一些懂資本運營的金融類管理人才就成為企業發展的必須人群，這就暴露出了煤炭企業的人力資源的結構性風險。

（三）能力風險。

按照有關部門的統計，我國國內年產100萬噸以上的煤礦，職工人數一般都在4000人以上，有的煤礦甚至更高。隨著相關技術的改進，工程技術類人員的數量有了明顯的降低，但是與企業管理有關的人力資源管理人員的數量卻有增無減，同時與此形成鮮明對照的是這部分工作還處于相對滯后的階段，這一矛盾在短時間內還看不到能夠得到有效緩解的跡象。在我國，煤炭企業對勞動力的使用數量是相對較多的，產煤的絕對數量較大，但是人均產煤的數量卻達不到美國的1%，甚至達不到德國的1/60，產煤能力的瓶頸可見一斑。與此同時，受傳統觀念的影響，采煤一般被認為不需要什么技術，一些文化層次高較低的農民群體成了其中的主力，這種狀況對煤炭企業的能力釋放是一個不小的風險。

三、煤炭企業人力資源管理風險防范

（一）防范薪酬管理和績效考核風險。

對煤炭企業而言，需要綜合考慮企業整體和員工利益的共同實現，在兩者之間尋求共贏的發展趨勢，提高員工的薪酬收入和工作的滿意度。這是因為，任何企業對員工的激勵都是非常重要的，只有員工自身充分認識到了付出和收入之間存在著正向的比例，員工的“覬覦”心理就會顯著降低，員工也能在工作之中尋找到幸福感、成就感和滿足感，在這“三感”的作用下，員工的主觀能動性、工作積極性、意識主體性才能得到真正的發揮，才能最大限的的貢獻出自己的力量。為提高企業的生產率做出努力，使企業獲得更好、更快的發展。

（二）防范人才管理和裁員風險。

在煤炭企業中，對人才的管理應該以以下遵循原則為幾乎：尊重與保護相結合；工作設計與內部激勵相結合；招聘與內部培養相結合；企業文化與個人理想相結合等。也就是說，在煤炭企業的人才管理中，不但要充分尊重員工的興趣愛好，還應保護他們的個人利益；既要重視他們的工作成就，還要關注他們的個人素質和性格；不但要面向社會招聘人才，還要對內培養人才；不但要尊重人才理想的實現，還要將企業的文化和人才的理想結合在一起，實現企業和個人的共同發展。

（三）防范人員招聘及職位風險。

對煤炭企業而言，在人員招聘及職位確定的過程中，應崗位責任說明書為依據尋找合適的員工，因此，在實際操作中，不但要求招聘管理人員應該具有豐富的經驗，還應該對相應的招聘崗位進行必要的全面的了解，使得招聘到的員工能夠盡量符合企業的崗位要求，能夠認可企業的文化和發展戰略。除此之外，還應該將應聘者的性格傾向等個性指標考慮其中，在進行人員升職時，還要繼續以崗位要求為標準，綜合考察員工的文化素質、知識水平、綜合素質等，這樣才能最大限度的規避這一風險。

（四）防范中高層管理人員的風險。

在煤炭企業中，中高層管理人員對企業的發展壯大往往起著十分關鍵的作用。這是因為，能否將企業內部的一個部門、一個團體打造成一個高效率的團隊，是完全取決于管理者的技巧的。但是，在現在的煤炭企業中，往往對生產工作更加看重，對管理工作相對輕視，這在傳統經濟背景下是相對適用的，但是在當今社會，經濟的發展速度前所未有，傳統的企業管理的觀點應該被起碼是部分的摒棄。因此，在這種情況下，煤炭企業的中高層管理人員更應該綜合考慮其學歷、智商、情商和能力，并據此形成一個高效率的管理團體，促進企業的發展壯大。

四、結束語

在市場經濟不斷得到深化的當今時代，任何企業之間的競爭都變得越來越激烈，煤炭企業之間的競爭更是如此。要想讓煤炭企業在激烈的市場競爭中獲得競爭優勢，就應該對其人力資源管理問題進行廣泛的深入的關注。這是因為，在資源同質的情況下，競爭的實質是人才的競爭，要想獲取更大的經濟效益，就應該激發煤炭企業員工的潛在能力，只有這樣，才能在一定程度上改變企業的被動局面，才能獲得長久的發展。

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