施工企業成本管理存在問題及分析

［摘要］成本管理貫穿于項目管理活動的全過程，本文就當前施工企業成本管理方面存在各種問題加以闡述。對施工企業的長期發展戰略具有一定參考價值。

［關鍵詞］施工企業；成本管理；問題分析

要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要認真開展成本預測工作，規劃一定時期的成本水平和成本目標，對比分析實現成本目標的各項方案，進行最有效的成本決策。然后應根據成本決策的具體內容，編制成本計劃，并以此作為成本控制的依據，加強日常的成本審核監督，隨時發現并克服生產過程中的損失浪費情況，在平時要認真組織成本核算工作，建立健全成本核算制度和各項基本工作，嚴格執行成本開支范圍，采用適當的成本核算方法，正確計算產品成本。當前我國施工企業在工程成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下的不良局面。

1 人工費超支嚴重

工程項目成本構成主要是由人工費、材料費、機械費三大部分組成，人工成本在招投標綜合單價中的比例:大型橋梁一般在16%以內，路基工程一般在10%以內，路面工程一般在10%以內，具體人工費用比例隨特定項目的施工環境、機械化程度不同而有所不同，當前，國家對施工企業人工費的開支控制是實行百元產值工資含量包干辦法，該辦法是企業工資同經濟效益掛鉤的一種形式。凡是從事建筑安裝生產活動具有法人資格的獨立核算、自主經營、自負盈虧的國有企業，可以根據完成的企業總產值和國有資產保值增值及其他主要經濟技術指標完成情況，按規定的包干工資系數和國有資產增值率計提企業工資總額。實行這種工效掛鉤辦法，在兼顧國家、企業和職工個人三者利益前提下，做到職工工資總額的增長低于凈產值的增長，職工平均工資的增長低于勞動生產率的增長。目前，稅務、勞動人事等相關部門審定的百元產值含量工資一般在16%左右，并隨企業效益等各方面因素而浮動，但這含量系數是包括全企業的總工資開支水平，而不是特定某一項目可實際開支的工資水平，當前，項目工資開支總額一般都達到15%左右，個別項目甚至達到了25%，有的項目大鍋飯現象嚴重，大量外聘技術人員、農民工、臨時工工資，致使工資居高不下。另外有的項目部在勞動力使用上，不按崗，不按實際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費的工種卻使用高工費的勞力，有的項目為了照顧關系、人情，安排一些專業不對口不能勝任的人員上崗，對臨時工閑時也留用，職工對生產經營狀況可以不聞不問，但每月的工資、津貼、獎金一樣不能少拿，從而人為的擴大人工費開支。

2 材料管理有漏洞、機械設備使用率低

材料費指在施工過程中耗用的構成工程實體的原材料、輔助材料和周轉材料攤銷等材料費用以及材料租賃費等。材料成本在施工企業工程成本中占相當重的比例，一般經驗值為55%一65%，特別在橋梁、通涵、防護工程中更為明顯，因此它在施工企業項目成本中具有舉足輕重的地位，可以說材料成本管理的成敗，就是工程項目成本管理的成敗。在實際施工過程中，大多數項目部在購入大型結構、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時，無計劃采購的現象比比皆是，或采購計劃非常隨意，控制權完全在項目經理及采購員身上，結果往往導致材料的積壓、超支；有的項目部沒有掌握市場的價格信息，也不懂采購材料的資金成本，從而使項目部購買了大量的高價材料；采購人員大都是項目經理“信得過”的人，對材料的質量標準知之甚少，甚至購買不達標的材料，從而增大材料需要量；也有采購人員暗箱操作，抬高材料價格，索要高額回扣，直接導致材料采購成本增加。在材料保管方面，沒有把好用人關，經常出現監守自盜的現象；材料堆放零亂，沒有及時清點，變質銹蝕，有效利用率低。在材料的領用上，不按定額發料，施工人員想領什么就領什么，想領多少就領多少，多領的材料隨意堆放在工地上，材料被盜的現象時有發生。低值易耗物品領用不審查，壞了就換，沒有人去修復；在對砂卵石的專項材料管理上，沒有管理控制措施，，浪費現象非常嚴重。機械使用費占施工企業項目總成本20%左右，因此，對施工機械設備的使用和管理是成本管理的重要環節。造成機械使用費成本偏高的原因很多，歸結起來有:第一，盲目投資，不能根據市場行情和項目施工需要作可行性分析來購買或租賃設備，致使投資無法取得實效，無法收回投資設備成本，項目完工后造成設備閑置。第二，設備采購選型盲目，專用性太強，一旦設計變更，花巨資所采購的設備就無使用價值，造成設備投資浪費。第三，購買大批設備不實行招投標，不計算資金成本。第四，企業缺乏計劃管理和統籌調配機制，同一企業內部無法實現資源共享。有些項目由于需要不斷新購設備，加大對設備的投入，而有的項目設備閑置，設備利用率不高。第五，設備管理不到位，設備的使用、維護、保養均不能按操作規程辦理，設備使用及操作人員素質參差不齊，操作人員不能執證上崗，甚至造成人為損壞機械的現象。機械設備有了故障不分析主觀原因，不追究當事人的責任；壞了有料就換，無料就等的現象經常發生。

3 質量把關不嚴、安全事故時有發生

施工企業必須堅持貫徹“質量第一”的方針，工程質量是核心，是生命線。但大多數項目部在施工過程中因把關不嚴而出現質量問題，導致返工、修復、重整等重復施工的現象，加大了工程成本。項目的安全、健康管理，就是在項目實施過程中，組織安全生產的全部管理活動，通過對項目實施安全狀態的控制，使不安全的行為和狀態減少或消除，以使項目工期、質量和費用等目標的實現得以充分的保證。但大多數項目部均發生過不同程度的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫療費，同時還使員工的體質和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；如果是死亡事故發生，既造成巨額撫恤費用開支，又造成很大的負面影響。根據目前有關施工企業安全事故的調查材料，個人撫恤金的費用己達到十多萬元以上。造成事故的原因主要有:一，紀律松弛，管理混亂，有章不循或無章可循；二，現場缺乏必要的安全檢查；三，從領導到員工思想麻痹，安全意識不強；四，機械設備年久失修，開關失靈，儀表不準，超負荷運轉或帶病作業；五，缺乏安全技術措施；六，忽視勞動保護；七，工人操作技術不熟練，安全意識差，違章作業；八，領導違章指揮。

4 承包措施不配套

目前施工企業對工程項目的管理模式普遍實行內部隊伍承包，其目的是使職工樹立主人翁意識，有效降低各項成本費用。但大多數項目部對內部隊伍的承包沒有相應配套的管理措施，實行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案規定完成多少任務發多少工資，但對材料的消耗和設備的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧。有的承包方案雖然合理，但結算不及時，或者不能按照承包方案進行兌現，致使承包無法進行下去。對工程項目進行分包是施工企業管理工程項目的另一種模式，分包就是承包人把從業主那里承接到的工程項目中的某些分項工程或工作分包給另一個承包人來完成，與其簽訂分包合同。在分包實踐中，大多數項目部對勞務分包隊伍包工不包料，導致材料費用失控；有的項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數量存在重復計價現象，導致多付工程款，最后導致虧損；有的項目部對分包工程的價格控制非常隨意，沒有重新按照定額和預算標準進行計算，隨意定一個提取管理費的比例，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用；有的項目部甚至不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去，形成巨額虧損；有的項目部大量使用分包隊伍，對分包隊伍管理不嚴格、不規范，分包隊伍欠款等現象不斷發生，最后造成巨大損失；有的項目部讓多個外部單位掛靠，僅象征性地向掛靠單位收取一點管理費，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費用，如工期、質量、掛靠單位以項目部的名義購買材料所欠的貨款等全部由被掛靠的項目部承擔，損失巨大。

參考文獻

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