完善財務管理體制 實現集團戰略目標

摘要：集團化、多元化的經營對集團公司（母公司）的有效管理提出了挑戰，集團的戰略目標、經營理念、規模、涉業內容等的不同，要求有相應的財務管理體制來保障集團戰略目標的實現，本文以海南省XX集團有限公司為例，分析了其財管管理體制的有效性，提出了完善以戰略為導向的財務管理體制的建議。

關鍵詞：海南省 集團公司 財務管理體制 戰略目標

為了增強競爭力，許多企業從一個單一法人組織走向多個法人的聯合體，形成了期望能在更大程度上產生資源聚合的規模優勢、發揮管理的協同優勢、抵御競爭風險的企業集團。企業集團經營成功與否依賴于整個集團有效的投資活動和經營運作。而有效的財務管理體制不但可以規范各層級單位的籌資、投資及經營行為，而且可以帶動企業集團各級人員的積極性、主動性、創造性，提高企業集團綜合經濟效益，最終實現集團戰略目標?，F以海南省XX集團有限公司（以下稱“集團公司”）為例，對其財務管理體制進行分析，提出幾點完善以戰略為導向的財務管理體制的建議，與會計界同仁們商榷。

一、集團公司集權式的財務管理體制的設計

XX集團主要從事房地產開發與經營、旅游項目綜合開發、經營中西餐廳和酒店管理、石油專用碼頭建設及經營等等。集團內有6個

全資及控股子公司，分布在省內的兩個城市。集團內設置集團財務結算中心，是全集團財務業務的主管部門、在子公司所在的兩個城市分設片區、片區所轄的各子公司分別設置公司財務部。財務工作實行雙重管理，在業務上由集團財務結算中心實行垂直領導。在人事和行政管理上財務人員的工作聽從各所屬公司領導的調遣和安排，并服務于各所屬公司。

（一）實行集權式財務管理體制的必要性

從集團類型上，XX集團屬于資本及管理型的企業集團，集團公司側重于投資規劃、輸出管理獲取較高的投資收益。從發展階段上，集團屬于發展期，集團規模在不斷的擴大、市場形象與競爭地位正在逐步確立。集團公司有大量的資金投放需求，要求財務必須集中集團內的資金，統一使用。不論是從其類型還是所處的發展期，特別是從控制角度來看，財務上實行集權式管理對集團發展都是利大于弊的。

（二）集權式財務組織模式

集團公司（母公司）設置了財務結算中心（母公司的財務部），作為全集團財務業務的主管部門。其主要工作包括：預算管理、資金管理、資產管理、成本控制、信息管理、財務制度管理以及財務人員的管理。各區域所屬公司財務部負責組織所在公司的會計核算和財務管理工作，其主要的工作內容是：收入管理、成本及費用管理、利潤管理、應收應付款管理以及資金預算執行管理。

財務人員配備由集團公司實行統一管理。各所屬公司財務部經理的錄用由集團財務部和集團人力資源部共同考核，符合使用條件的報集團財務部和集團總裁批準即可錄用。會計人員的錄用和考核由錄用單位財務部和錄用單位辦公室共同考核合格后，所在單位總經理批準，報集團財務結算中心備案。為了加強管理集團公司為每個片區配備了一名財務總監，財務總監隸屬于集團公司財務部，財務總監對集團公司的總經理負責。

財務結算中心的設置強化了總部對集團資金的控制，發揮了資金監控中心、資金結算中心和資金信息中心的作用。在財務人員配備上雖然由集團公司實行統一管理，但除了片區的財務總監屬于集團公司委派，對集團公司負責外，從事具體工作的財會人員均屬于所在公司，對所在公司負責，無法確保整個集團會計信息的質量。

二、多種有效的財務控制手段的運用

資金擾如血液滲透于企業集團的各個組織層面，構成了縱橫交錯的運行網絡。因此，強化資金的控制并實現其運行的高效率性，成為財務管理的核心工作。集團公司為了加強對資金的有效管理采取多種有效的財務控制手段。

（一）資金預算管理

集團公司通過全面預算管理方式實現對集團的管控。在資金管控方面按照：“收入集中管理、支出預算控制、資金統一調配”的原則，實行全面的資金預算管理。資金預算分為年度預算、月度預算及周預算。集團財務結算中心負責組織各所屬公司進行財務預算的編制和對預算的執行情況進行跟蹤監督，分析預算與實際執行過程的差異及原因，提出改進的措施和建議。年度預算在實施過程中如與實際發生較大偏差（≥10%）時，預算單位在7月1日之前提出書面申請并說明原因提交集團財務結算中心，經集團審計部審計屬實后、集團總裁批準，準以重新提交修正預算。月預算在執行過程中允許有突破，但突破后的實際累計支出不能超過截止至該月預算支出的累計數。各所屬公司每月的資金使用按周進行申報，周資金預算獲得批準后，由集團財務結算中心撥付預算資金，各所屬公司才能按預算開支。集團公司按月給予所屬各公司核定留用一定數額的備用流動資金，以保證公司業務的正常進行和應急需要。

嚴格的資金預算管理制度，特別是每月的資金使用按周進行申報的制度，極大調動了集團財務機構理財的能動性，提高了資金使用的效率。

（二）收支兩條線的管理模式

集團公司對資金實行“以收保支”、“定時支付”的管理原則，嚴格按已審批的周資金預算實行全方位的管理。所有資金收支全部納入資金預算管理。各單位周資金預算在每周五下午17：30分前報送集團財務結算中心。集團財務結算中心在每周一下達集團公司審批的預算。各單位若遇到不可預料或臨時性資金需求，要及時上報集團財務結算中心，經集團總裁批準后由集團財務結算中心另行撥付資金。所有資金收入在取得時必須直接匯入集團公司指定的銀行帳戶。各單位實施資金預算所需資金由集團財務結算中心根據審批的資金預算，在各單位資金收入匯入集團公司指定帳戶后，在一個工作日內劃至各單位帳戶。資金收支兩條線管理實行按月考核，由集團審計辦負責實施，如有發現收入未按規定上交或存在預算外支出的，扣發所在公司總經理（負責人）及相關責任人當月工資的50%。

收支兩條線的管理模式，在確保了收入的資金安全回籠的前提下，支出也能得到合理地安排并按照有效的方式進行劃撥。由于XX集團的規模不大，所轄公司均集中在海南省內，采取按已審批的周資金預算實行全方位的管理增強了集團公司的財務控制能力，提高資金使用效率，降低資金運用成本。

（三）對外投資風險控制

集團公司的對外投資由集團公司統一管理。首先，由投資主體做好投資項目的可行性分析。然后，報集團結算中心進行財務可行性分析論證。財務可行性論證通過后，報集團公司審計部進行前期的審計論證。最后，報集團總裁審批（重大投資項目通過董事會決議）。投資主體的財務部對投資項目要設立專項檔案并進行明細核算。

對于企業集團來講，主要的風險來自對外投資，集團公司對對外投資實行統一管理，可將投資風險控制在企業可承受的范圍內，同時確保整個集團的發展不偏離集團戰略目標。

（四）內部報告控制

月度財務會計報告，要求于次月8日前（節假日順延，下同）上報集團財務部和所在公司總經理（負責人）；季度財務會計報告于下一季第一個月10日前上報；年度財務會計報告于次年元月15日前上報。財務會計報告的報送時間、質量和規范將作為所屬公司總經理（負責人）和財務經理業績評價的重要條件。財務會計報告包括會計報表、附注說明和財務情況說明書。

從財務報告要求報送的時間來看，確保了了報告信息的時效性；從要求報送的報表類型來看，除了資產負債表、利潤表及現金流量表外，還明確要求報送成本明細表；管理費用明細表；營業收入明細表等，這與財務預算中要求報送的附表相一致。目的是用于對各單位預算完成情況進行考核，作為獎懲的依據。

三、建議

（一）進行會計職能與財務職能的分離

對子公司財務部的各科室進行重新整合，將會計職能與財務職能進行分離，在子公司財務部分設會計科與財務科。會計科主要負責會計核算相關工作；財務科負責預算、控制、預測及評價等工作。

（二）在集團內全面實行會計人員委派制

會計核算是整個集團實現內部控制系統良性運作的基礎，為了確保這一基礎的真實、可靠。建議集團公司實行從總會計師（財務總監）、會計科科長到一般會計核算人員的全員委派制度，委派人員隸屬于集團結算中心（集團公司財務部），總會計師對集團公司總經理負責、會計科科長對集團結算中心財務部門負責人負責、一般會計人員對會計科科長負責?？倳嫀煟ㄘ攧湛偙O）、會計科科長實行任期制，規定任期及連任的限制，由集團結算中心（集團公司財務部）進行考核。子公司的會計科作為集團公司的派駐機構，對子公司財務科進行業務上的指導與監督。

（三）使財務管理體制成為實現集團戰略目標的保障

內控的基礎數據出自會計核算系統，通過會計人員的全員委派力求其真實、可靠。通過全面預算管理將集團戰略落實到日常的經營活動中，實現以戰略為導向的財務管理體制。通過資金預算管理及收支兩條線的管理模式，使集團的“血液”在系統內正常流動，讓集團得以正常運營。通過會計核算系統反映、監督日常的經營管理活動。通過各種風險控制手段將風險控制在合理范圍之內。通過內部報告系統將會計核算的實際數據與預算相對比，評價戰略執行情況，采取措施控制不利差異。最終確保戰略目標的實現。

參考文獻：

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