我國民營企業員工激勵機制的研究

摘要：本文通過分析我國民營企業員工激勵機制方面的現狀，簡要羅列了我國民營企業員工激勵機制存在的問題，并且有針對性的提出了改進措施。

關鍵詞：民營企業 員工激勵機制 研究

一、我國民營企業員工激勵機制的基本現狀分析

我國目前大多數民營企業，對于一般員工而言，實行的激勵方式主要是薪酬，即工資和作為其補充形式的獎金和津貼；對于企業經營管理者和核心技術人員而言，主要有年薪制和銷售提成等形式。在這種傳統薪酬激勵體系下，企業員工、核心技術人員和其他骨干人員的收入，所體現的是他們當期對公司所作的貢獻。評定標準主要是當期公司經營業績和個人業績。與公司未來沒有關系，不存在長期激勵。

民營企業中，大多數企業經營管理者，同時是企業的重要所有者。由于所有關系已形成了長效激勵。但總體而言，民營企業員工包括核心技術人員、其他業務骨干和普通員工等，對其激勵制度仍是傳統的激勵，沒有其他長效激勵方式，缺乏長效激勵。因此，企業價值的變動與員工的當前激勵機制幾乎不存在相關性。同時由于人文環境等因素的影響，使民營企業產生了雇傭對立思想較強、協作契合意識較差、員工參與少、凝聚力不大等問題，由此造成民營企業在高層管理與技術人才不足的條件下，企業吸引力弱，企業員工流動頻頻。

二、我國民營企業激勵機制存在的問題

1、民營企業家族管理模式下的局限性

雖然民營企業家族管理模式具備管理成本低、決策迅速等優點，但他們同時也存在自身無法突破的局限性，局限性主要是不科學的激勵程序易導致失誤，表現為激勵決策缺乏科學性，完全取決于管理者的主觀意志，隨意性很強，它只是激勵手段，沒有形成機制。

2、缺乏科學的人才引進機制，不利于激勵機制的建立

同時以前企業對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業所有者決定，“人治”的成分居多。突出表現為：人才輸入渠道狹窄，外部的人才進入較難；由于人才來源單一，所受教育背景趨同，獲取社會信息量較小，容易導致思路狹隘；家族成員掌控企業較多的資源，無意間容易形成排擠外來人才的行為，使外來人員難以溶入團隊，缺乏對企業的認同感。

3、缺少績效考核機制和快速的反饋渠道

績效考核是保證工資收入發揮應有作用的重要環節， 是科學地評價個體的勞動成果，激發個體努力的必要條件。但很多民營企業的主管人員一方面缺乏溝通技巧， 使得反饋質量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進行。

4、缺乏有效的個體激勵機制

在民營企業里，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數民營企業過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務。為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權利，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

三、我國民營企業員工激勵機制的改進建議

1、改進管理方法，建立導向的激勵機制

在企業中，員工都有參與管理的要求和愿望，創造和提供一切機會讓員工參與管理，既能激勵員工，又能為企業的成功獲得有價值的知識。通過參與，促成員工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。管理者要根據員工的要求，適當進行授權，讓員工參與更復雜、難度更大的工作，一方面是對員工的培養和鍛煉，另外一方面也提高了員工滿意度，員工出于對企的感激，一定會更加努力工作。

2、建立公開透明的人才聘用機制

建立一套透明公開的人才聘用機制，讓員工在開放平等的環境下展示自己的才能，最大限度地激發員工的積極性。只有員工的個人利益在規范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關系，不僅能留住人才，更能督促和激勵員工不斷學習業務知識，加強對企業的管理，更好地為企業服務。這樣既有利于企業的效率的提高，又可以讓員工在制度的保證下，對自己在企業的發展有更多的信心。

3、完善薪酬激勵機制

首先，提高員工的薪酬水平，增加企業薪酬的競爭力，吸引，留住和激勵員工。努其次，企業對崗位要做到準確全面的評估。通過崗位的職責大小，技能要求和難易程度等評估出崗位水平，劃分出職位等級。最后，繼續完善利潤分享計劃，實現對員工的激勵，完善的利潤計劃有利于把企業的效益和員工的報酬更緊密地聯系起來，利潤分享的實質是將員工收入最大化的目標與企業利潤最大化的目標結合在一起，這樣在企業內就可以引入員工的自我激勵約束機制，充分調動員工的積極性，而且在制度上有利于改善企業與與員工的對立關系，使二者更好結合，達到激勵的目的。

4、建立有效的績效考核激勵機制

績效考核激勵是通過確定員工的工作業績貢獻，使之在企業內部通過橫向比較形成他獨有的的“人無我有”結構，以實現他的自我價值。績效考核要有明確的標準，并且這個標準要具體化化、定量化。績效考核程序要保持穩定和公開，在績效考核過程中，要杜絕暗箱操作。績效考核的實施要加大履職人的參與程度，績效考核的實施要以履職人本人為主，上司主管和同事、下屬只是起一個審核、監督的作用，而不是由他們根據主觀評價打分。

5、健全個體激勵機制，引導員工科學設計職業生涯規劃

根據不同員工的情況，設計與創造不同的職業發展方向。在企業管理過程中，高層管理人員應該為專業技術人員的專業能力以及他們對企業的貢獻大小，相應提高他們的待遇和地位，而不是迫使專業人員為了晉升而承擔管理工作職務。 同時，可以建立競爭上崗制度。企業可以建立公開的內部勞動力市場，為員工的職業發展提供自主發揮的空間。

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