我國分銷服務業壓力與動力

摘要：中國入世后取消多數產品的分銷服務限制，同意解除對大型百貨公司和連鎖商店的外資比例限制。外資企業又由原來通過國內的分銷商和物流公司銷售其在國內生產的商品轉為自行設立分銷網絡，縮短產品進入市場的時間，對于中國分銷業帶來諸多沖擊和挑戰。國內企業應通過兼并重組、擴大規模、營銷一體化等方式提高自身的競爭力，創立自有品牌，使中國分銷業萌發出新的生機。

關鍵詞：分銷業 分銷服務業 品牌戰略 營銷一體化

一、入世對于我國分銷服務業產生重大的影響

分銷指產品從生產到消費的整個傳遞過程中所涉及的一系列活動，從批發和零售到直銷、代理、批發、零售到倉儲、運輸、售后服務等各個方面。

開放分銷服務領域，不僅會對我國商品流通和銷售渠道形成一定沖擊，更將大大加劇我國分銷服務市場的競爭。現代市場經濟中，服務增值已成為商品增值進而是利潤增長的重要方式。我國分銷服務領域的進一步開放，無疑是促使我國必須加入到這種激烈的國際競爭之中。

二、我國要將現有壓力轉換成動力

（一）規模比較：商業企業規模大小是判斷競爭強弱的重要標志。

進入上世紀90年代后，世界零售集團掀起了一輪新的合并潮，如：美國普爾斯與科斯科合并，德國麥德龍與萬客隆合并，法國家樂福與普爾斯合并等。

但中國最大的商業企業集團，上海市第一百貨商店股份有限公司，1998年銷售額僅為沃爾瑪的1/183。1998年全國商業企業年銷售額超過億元的僅有71家，超過10億元的僅有7家。

（二）規范比較：世界著名零售企業都有一套成熟理論來統領的運營規范。

從理念方面來看，沃爾瑪、麥德龍、日本大榮公司的企業格言都以“顧客至上”為目標。從運營規范方面看，諸多世界著名零售企業都有較為成熟的運營手冊，如總部運營手冊、配送中心運營手冊、店鋪運營手冊、店長店員守則等，并保證這些手冊的貫徹落實。中國零售經營企業的規范化程度還遠遠不夠，很難大規模地進行復制與繁衍。

（三）技術比較：世界著名零售企業的管理大多與世界上最先進的信息技術相銜接。

目前，零售企業的信息化程度已從銷售管理系統發展到店鋪與總部、再與廠商之間導入聯機系統、（商店信息管理系統），目標是提高店鋪內部商品管理、庫存管理等經營活動水平。聯機系統是指EDI（電子數據交流）和EOS（電子定貨系統），目的是使訂貨、接受訂貨的業務與市場需求直接聯系起來。貨品一旦從店鋪售出，總部和廠商都可以得到市場信息，到一定程度可以自動完成補貨過程。

三、我國該采取哪些戰略調整自我，積極面對沖擊

（一）要調整自我，反思自我，認識自我。

1、規模結構的反思。我國零售業忽視發展規模、發展速度應以生產的社會化程度、消費水平的提高幅度為依據，沒有把握好交換與消費的尺度，導致大型零售企業增長過快，投資、設施和人員都出現閑置浪費，經濟效益明顯滑坡。

2、空間結構的反思。我國對零售網點的管理起步晚，法規不健全，力度不夠，剛性不足。零售網點建設秩序混亂，規劃不盡合理，空間結構失衡

3、行業結構的反思。行業結構是指主營品種和范圍基本相同的商業企業群體的數量及其構成比例。我國近年雖然零售業發展速度較快，但在經營品種和范圍上具有一種協同化現象，差異化很小。

（二）對策：戰略正確，戰術精彩

目前我國零售企業的競爭手段，往往只是一些戰術上的決策，你降價，我也降價；你搞有獎銷售，我也搞有獎銷售。這些一時一刻的策略當然是必要的，但不是最重要的，所以國內認識有待提高，中國國內分銷界對于全球網絡化經營還知之甚少，最重要的是要重視發展戰略的研究。

1、兼并重組與組織規模化。兼并與重組以擴大規模，提高我國零售企業的組織化程度。如果僅以來自身的資本積累擴大規模，那么我國大型零售企業居于劣勢的格局可能永遠得不到改變，只有通過兼并與重組的方式，或強強聯合，或以弱并強，實現國有商業資源優化配置和重新組合。

2、銷、產、供全面合作與營銷一體化。零售業態已從單一的獨店制轉向了多樣化。要將生產商、批發商和零售商這些垂直渠道的成員結合成一體化或生產、批發、零售一體化的商業體制。

3、創造市場與核心競爭力的強化。創造市場，必須把立足點放在創造核心競爭力上。企業要形成核心競爭力，一，要具備顧客可感知的價值，具備專業性，具有競爭對手難以模仿的獨特性。二，培養。要開發、獲取構成核心競爭力的技巧、技術等各種要素，為核心競爭力的形成打下物質基礎。三，擴展。將核心競爭力應用在最終產品或市場的開發上，利用核心競爭力開發中間產品并不斷地發展和更新核心競爭力。

四、品牌意識與品牌戰略具體化

品牌是企業寶貴的無形資產，具有傳播性和增值潛力。零售企業要想提高商品的競爭實力，必須重視提升自我形象、開創自我品牌，從而占據了商品的價格優勢，掌握了競爭的主要權。

中國政府會按照承諾，有步驟地對分銷領域實行開放，而面對開放所帶來的挑戰，中國積極地做好準備。相信經過風雨的洗禮，中國分銷業會萌發出新的生機。

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