中外資銀行現金管理業務的比較及啟示

摘 要：隨著中國金融體系改革的不斷深入，中外資銀行在現金管理業務上的競爭越加激烈。通過對兩者的組織架構、產品、系統平臺、服務團隊四方面具體比較，提出有益的啟示，以期能不斷增強我國商業銀行的現金管理水平。

關鍵詞：中資銀行；外資銀行；現金管理業務

中圖分類號：F830.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）14-0103-02

現金管理是現代商業銀行依托計算機技術和網絡技術向企業提供的綜合金融服務解決方案，以幫助企業實現對現金流入、留存和流出等現金周轉各環節進行科學管理的方式、手段和技術的綜合。具體來說，現金管理業務包括賬戶管理、收付款管理、流動性管理、投融資管理和資金風險管理等方面的產品和服務，并依托物理柜臺、網上銀行和銀企直聯等渠道展開服務。隨著我國金融體系改革的深入和信息技術的發展，中外資銀行在現金管理市場上競爭范圍將不斷擴張，競爭程度將不斷加深。深入比較中外資銀行現金管理業務的差別，可為我們進一步發展我國商業銀行現金管理業務提供有益的啟示。

一、中外資銀行現金管理業務的比較

（一） 組織架構的差異

目前，多數中資銀行缺乏完整的現金管理部門。通常，中資銀行會在總行及省分行設立現金管理部門，但在多數二級分行支行沒有設置相應的部門，而只用少數人或者兼職人員負責此項業務。這種組織結構嚴重影響了現金管理業務的發展。同時，由于中資銀行的組織架構多為金字塔結構，現金管理分散化現象也特別明顯。這是因為現金管理綜合性強，中資銀行內部涉及現金管理業務的部門有很多，比如會計部、電子銀行部、信用卡部、公司部、機構部和投資銀行部等。這樣一來極可能導致不同的產品管理部門爭奪同一客戶，降低了工作效率并影響業務推進，客戶滿意度也不會高。

相應的，為適應企業的需要，外資銀行的現金管理組織架構普遍采取矩陣式結構，設有專門的現金管理部門，并作為行內獨立核算的利潤中心。通常現金管理部下設若干業務線，包括產品業務線、營銷業務線、客戶服務業務線和市場宣傳業務線等。這些業務線從總行向分行縱向延伸，形成縱向業務鏈。同時，技術部門，人事部門，財務部門等部門橫向支持現金管理部，形成橫向業務鏈。兩者交錯共同構成了現金管理業務的矩陣式組織架構。這種組織架構被賦予特定工作，明確各部門管理責任。特定工作包括：在產品研發階段，負責對客戶需求的挖掘、制定規劃并參與研發工作；在產品管理階段，負責制定營銷策劃、產品分銷渠道的管理以及市場信息反饋的搜集和評價。

（二） 現金管理產品的差異

現金管理產品是現代商業銀行金融產品的精髓，對提升銀行服務質量的作用是明顯的，并可以預見將一直都處于核心地位。經過十多年的發展，多數中資銀行通過依托自身技術開發能力或通過與外資銀行結成合作伙伴，形成了比較完善的現金管理產品體系，先后推出了覆蓋交易管理、流動性管理、投融資管理和風險管理等領域的現金管理產品，并結合不同行業資金需求特點，推出多項現金管理行業解決方案。少數股份制銀行更是緊跟信息技術發展的步伐，不斷加強產品創新，陸續推出包括網上信用證、網上票據、本外幣現金池、集團財資管理平臺在內的多項同業領先的產品。中資銀行的這些創新受到市場和國際同行的青睞。最具代表的事件是，中國建設銀行于2002年經過投標，成為GE在華投資公司的現金管理的合作銀行，成為國內銀行業中第一家為在華跨國企業提供現金管理服務的金融機構。但與國際知名外資銀行相比，中資銀行的現金管理產品體系無論在深度還是廣度上都與之有不小的差距。具體而言，目前中資銀行提供的產品主要是流動性管理和收付款管理的產品，涉及投融資管理等產品較少，在賬戶管理和信息服務等常規服務方面仍然比較粗放，總體上處于初級發展階段。當然，這些現象的產生與我國集團企業的產品需求單一性和貨幣市場不發達有關。

外資銀行的現金管理業務有幾十年的發展歷史，現已成為一項面向優質企業的支柱性的中間業務。外資銀行產品品種眾多、功能多樣。其中收付款管理類產品功能包括應收付款信息分析、自動化收付款對賬、收付款外包以及交易流程管理等服務；流動性管理類提供資金調撥、資金轉賬、頭寸匯集與利息合計等產品功能；投資類產品包括了短期投資、互惠基金、投資組合、結構性存款等產品功能。并且在制定現金管理產品時，外資銀行遵循著為客戶提供便捷安全的服務，幫助客戶減少運營成本，注重金融信息增值服務三大基本原則。這對中資銀行在制定完善產品和功能時有很好的借鑒價值。

（三） 現金管理系統平臺的差異

現金管理系統平臺是現金管理業務得以提供和實現的有力保障，其發展水平直接影響到現金管理服務的質量。現金管理系統平臺的主要模式是網上銀行和銀企直聯，其中前者注重提供標準化服務，后者更注重提供個性化服務。目前，大多中資銀行都已有自己的網上銀行系統，可實現賬戶的實時查詢、資金的實時到賬等基本功能，并開始推出銀企直聯模式。但是當部分中資銀行依托現有的交易系統開展高層次的現金管理業務時，信息不完整性、系統的不適應性、缺乏彈性以及與企業資金管理系統難對接等欠缺就很明顯。有案例表明，一些功能實際上是由補丁式的人工操作完成的，這不但影響效率和質量，還制約了業務的發展和深入。另外，國內銀行缺乏合作意識，系統平臺缺乏多行連接功能。這會影響了企業客戶，特別是集團客戶接受服務的滿意度。因為集團客戶通常會選擇3—6家現金管理合作銀行，系統平臺的分割將加重他們的操作難度。

相比而言，依托強大的科技開發能力，歐美外資銀行通過將多種系統加以整合，并延伸到國外，已形成了全球統一的現金管理系統平臺。比如，花旗銀行根據服務范圍的不同在中國提供3種電子平臺與不同客戶進行接口：Citi-Direct，Easy-Payments以及Citibanking。并且在這些系統中含有現金管理咨詢服務模塊，即通過客戶的現金流量分析與管理，以期提供信息和咨詢服務、現金缺口或盈口的融資或融利管道等高端服務。同樣，德意志銀行依托DB-direct和DB-Direct Internet 兩個平臺在中國開展現金管理業務，并且針對可能遇到的ERP非標準化的接口，為客戶提供轉換軟件，將客戶的數據格式轉化成DB的數據格式再由客戶提交給DB，這樣客戶的ERP系統與DB實現無縫連接。

（四）客戶服務團隊的差異

團隊服務是成功實施現金管理項目的關鍵因素。目前中資銀行客戶服務團隊的建設存在很多不足，表現有三：一是客戶經理對產品認識程度低，主要工作還停留在拉存款、跑貸款等初級階段，不能為客戶提供個性化服務；二是組織許多部門研發產品，責任不明確，且在產品推廣時沒有專門人員協助客戶經理；三是服務支持機制不完善，團隊服務協同性差。特別當遇到需要跨地區、跨部門的橫向業務協作時，多數中資銀行采取諸如“主辦行為主，相關分行配合” 等行政管理方式，缺少以利益為導向的考核激勵機制，這在一定程度上制約產品快速推廣和服務質量。

外資銀行的客戶服務團隊相對完善，建立了良好的產品經理體系和內部協調機制。例如，美國銀行在團隊建設中遵循“客戶是工作的中心”的理念，構建了核心客戶團隊緊密追蹤客戶需求并提供綜合解決方案和外圍客戶團隊支撐服務核心客戶團隊的服務模式。在每個客戶團隊中設立客戶經理和產品經理。客戶經理要透徹理解客戶的業務，擔任客戶的權益維護人；產品經理重點發揮產品與政策方面的專長，與客戶經理合作，分析客戶需求、設計綜合性解決方案。并且在實踐中，由于客戶需求的多元化，某一客戶經理可能要面對多個產品經理，某一個產品經理可能要面對無數個客戶經理，即形成所謂“1+N”運作模式。同時，美國銀行側重建立了客戶綜合貢獻度的分析評價機制，避免服務團隊成員的利益沖突。所有這些共同打造美國銀行良好的社會信譽。

二、對中資銀行的啟示

（一）構建有效的現金管理組織機構

在目前組織架構模式下中資銀行開展產品推廣和客戶服務，不可避免地會產生管理重疊和交叉的情況。因此，中資銀行組織構架改革的首要目標是要建立以現金管理產品為中心的專門事業部門，需將現有分散在各部門以及風險控制等管理部門的資源和職能進行重新配置，設立統一的現金管理業務鏈，并下設市場研發、市場推廣、客戶服務和品牌管理等職能部門，全面負責現金管理產品創新、市場推廣和品牌管理。

（二）健全現金管理產品體系

在現金管理產品的創新和整合中，中資銀行應重點在挖掘傳統產品的附加值和研發新產品兩方面尋求突破。對于基礎功能的收付款管理，中資銀行不應只重視收付款的時效性，還應重視挖掘資金收付服務背后的信息，并將之加工整合，按照個性化要求為客戶提供信息處理儲存和傳輸等信息增值服務，進一步深化收付款服務的內涵；對于流動性管理服務，中資銀行應緊跟跨國公司走進來和中資企業走出去的步伐，在法規許可的前提下，逐步將流動性管理服務由境內現金池服務拓展到跨境現金池服務；對于投融資管理服務，目前中資銀行在該領域產品匱乏，這跟我國金融市場發育不成熟和行政監管嚴格有關，因此，市場監管部門應該積極引導中資銀行參與金融市場的發展進程，鼓勵中資銀行的金融工具的創新，拓寬中資銀行的投融資渠道，為現金管理業務的發展提供良好的外部環境。

（三）建立適應客戶需求的現金管理系統平臺

為有效推進現金管理業務，中資銀行應該從戰略上規劃和構建基于網上銀行和銀企直聯的現金管理系統平臺，其基本內容可概括為兩個原則和三大功能。

兩個原則是指標準化原則和個性化原則，即要始終堅持對普通客戶提供標準化服務，對有特殊需求的客戶提供個性化服務，以實現銀行在成本和收益之間能創造最大價值。個性化是現金管理業務的核心，通過銀企直聯來實現，但要注意在實施前銀行需要對客戶做可行性研究。具體體現在兩個方面：在構建中，是否能突破現有的系統、功能、業務流程和管理中的局限性，真正以客戶的需求為中心，從整體上進行規劃和資源配置；在實施中，是否能通過不斷地研究、跟蹤、挖掘和前瞻性思考客戶需求的過程，來不斷地完善平臺的功能和提升平臺的品質。

三大功能是指網絡化功能、電子信息服務功能和多行連接功能，這些也是衡量平臺品質的三項重要指標。網絡化功能是指通過網絡平臺處理現金管理業務。電子信息服務功能包括兩方面：一是完整性，即信息的類別和信息的內容都要完整；二是增值性，指對銀行提供信息的再歸集、再統計和提供其他經濟信息服務的功能。多行連接功能是現金管理主辦行必備的連接多家銀行的功能，包括系統連接和信息歸集、分發、整合和統計的功能。

（四） 完善客戶服務團隊建設

隨著現金管理基礎產品日漸復雜和支撐渠道多樣化，中資銀行迫切需要加快產品經理體系的建設，使產品經理與客戶經理的職能分離。中資銀行可參照外資銀行普遍采用的縱向分工的方法將產品開發分為營銷、開發、實施、維護等多個崗位，使產品開發流程化、制度化。中資銀行還應真正建立起一套產品經理與客戶經理之間、相關業務部門之間在新產品的需求收集整理、規劃研發、后期管理等方面的信息傳導、定期報告、反饋和市場考評的完善體系，從而在制度和組織上保證現金管理業務實現制度化、規范化和科學化。

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