集團公司財務(wù)管理信息化實施模式研究

摘 要：為了確立競爭優(yōu)勢，集團企業(yè)越來越關(guān)注進入市場的時間、產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)的水平和運營成本的降低，企業(yè)不僅需要整合資源，更要提高對市場反應(yīng)的靈活性和財務(wù)效率。集團企業(yè)具有其特殊性及復(fù)雜性，財務(wù)信息化管理是其實現(xiàn)財務(wù)管理最行之有效的方法之一，也是企業(yè)財務(wù)管理發(fā)展的必然趨勢。集團企業(yè)迫切需要一套符合自身特點的財務(wù)管理信息化實施的模式，以滿足其發(fā)展的需要。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；信息化；實施模式；動態(tài)查詢

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）14-0127-02

一、財務(wù)管理信息化實施模式的概念

集團公司財務(wù)管理信息化是指為滿足集團公司的多角化經(jīng)營，而實現(xiàn)資源的合理調(diào)配、資金的健康管理、信息流的自由通暢，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，建立以集團本部為中心，向其子、分公司的輻射型綜合管理，達到統(tǒng)籌兼顧、合理經(jīng)營、理念規(guī)范、制度統(tǒng)一的效果，進而提升管理水平和經(jīng)濟效益。

集團公司財務(wù)管理信息化實施模式是集團公司為實現(xiàn)財務(wù)管理信息化，按照信息化建設(shè)方面的需求，所采取的具體的財務(wù)管理方案、數(shù)據(jù)傳輸形式、業(yè)務(wù)流程、監(jiān)管體系等。即公司為滿足經(jīng)營管理的高效完善，而采取的信息化業(yè)務(wù)管控方式，這是企業(yè)財務(wù)管理信息化的架構(gòu)平臺和形式核心。

二、傳統(tǒng)實施模式存在的問題及成因分析

（一）及時性欠缺

各分、子公司通常獨立核算處理日常事務(wù)。在傳統(tǒng)實施模式下，一般存在集團數(shù)據(jù)不能實時獲取，未達項目難以準確核實、報表送達滯后等問題。而現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營。對市場的反應(yīng)與資金的回收速度要求較高，因此以月為單位的信息報送是不適用于現(xiàn)代企業(yè)管理的，因其使集團不能對下屬公司的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果及現(xiàn)金流量做出準確及時的判斷，不利集團的實時監(jiān)控和管理，影響決策的有效性和實施效果。

同時，由于數(shù)據(jù)的傳輸滯后及核算口徑的隨意性，集團公司通常沒有做到真正意義上的統(tǒng)一會計政策，而僅僅只是形式上的會計科目的統(tǒng)一，缺乏統(tǒng)一性，及時性也不能高質(zhì)量的得以保證。

（二）財產(chǎn)管理控制不足

資產(chǎn)管控力度匱乏。集團公司具有層次多樣、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、資產(chǎn)分散等特點，傳統(tǒng)的財務(wù)實施模式很難對分、子公司的所有固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、存貨等的購入研發(fā)情況、使用狀況、損耗狀況、修理改造狀況和閑置狀況進行全面了解和監(jiān)管，可能存在資產(chǎn)積壓、停滯、掛賬和重復(fù)投資等現(xiàn)象。

費用監(jiān)管不力。集團公司一般通過預(yù)算來對分、子公司的費用進行調(diào)撥和核算，但是由于市場的不確定性、金融環(huán)境的瞬變性及公司經(jīng)營決策的自發(fā)性，會產(chǎn)生很多突發(fā)狀況和計算不周全等問題。同時，由于傳統(tǒng)的實施模式不能提供超預(yù)算的實時提醒和費用的自動規(guī)劃，難以對市場的突發(fā)狀況做出靈敏的反應(yīng)，不利于企業(yè)費用的合理安排和配比。

資金管理不完善。傳統(tǒng)模式下，公司對資金的管理一般只能做到簡單的資金匯總、調(diào)動、日報分析等，很難做到集中分配與監(jiān)管，在資金計劃上缺乏嚴格的資金收支項目和明細預(yù)算，對資金收支的真正來龍去脈難以掌握和了解。這樣使得資金的使用和歸集都具有很大的漏洞，無法準確分析資金的流動情況。

（三）經(jīng)營決策監(jiān)管審批不力

公司的監(jiān)管不夠徹底，審批力度不足。在傳統(tǒng)模式下，即使集團公司具有很強的內(nèi)部控制體系，也會由于信息的不對稱，出現(xiàn)逆向選擇的現(xiàn)象。由于財務(wù)有關(guān)的數(shù)據(jù)不能準確及時地傳達，可能會造成監(jiān)管范圍的縮減和項目審批的片面化，為意圖不軌的人和事得到產(chǎn)生和發(fā)展的機會。與此同時，集團分析的薄弱也會對監(jiān)管和審批產(chǎn)生干擾，進而導(dǎo)致管理層和治理層做出錯誤決策。

總之，雖然一些財務(wù)軟件已實現(xiàn)了一些自動記賬、算賬、報賬以及一些簡單評估的功能，但是應(yīng)付集團公司的發(fā)展和運營是遠遠不夠的。集團公司的總、分、子公司之間的關(guān)系是分中有聯(lián)，聯(lián)中有分，這就需要建立起一種財務(wù)管理信息化實施模式，使其具有足夠的協(xié)調(diào)性和可操作性，使集團公司之間更好地維系這種微妙的關(guān)系。

三、解決對策

（一）建立完善的網(wǎng)絡(luò)信息管理體制

財務(wù)管理信息化實施模式的建立首先需要有良好的網(wǎng)絡(luò)信息環(huán)境、合理的財務(wù)制度、優(yōu)化的人員結(jié)構(gòu)，以便實現(xiàn)業(yè)務(wù)的標(biāo)準化，流程、組織、信息的整合迅速化，資源、服務(wù)、知識的共享化，業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的協(xié)同化，提高公司的應(yīng)變能力，加強企業(yè)績效管理。

網(wǎng)絡(luò)信息環(huán)境不應(yīng)僅僅著眼于本企業(yè)的內(nèi)部，而應(yīng)在加強內(nèi)部建設(shè)的同時，綜合考慮市場的環(huán)境變化、國家政策的出臺與傾向、稅收的調(diào)整等這些宏觀環(huán)境因素與行業(yè)特點和動向等中觀環(huán)境因素，以及集團企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與框架、人力資源的整合、物力資源的主要流向與分配等微觀的環(huán)境因素。

通過與主要門戶網(wǎng)站建立聯(lián)系，來實現(xiàn)宏觀環(huán)境與中觀環(huán)境的掌握。在各大主要的門戶網(wǎng)站設(shè)置檢索鏈接功能，在財務(wù)信息系統(tǒng)的配置中，建立一個信息平臺，通過設(shè)置關(guān)鍵詞和檢索范圍的方式，在集團指定的重要門戶網(wǎng)站中定期進行檢索，對公司發(fā)展與決策有用的信息進行網(wǎng)址的拷貝，并及時將該鏈接反映到信息平臺中，以便為管理層和治理層及時提供靠供參考的資料信息，并節(jié)約了大量閱讀與查詢時間，保證公司及時有效高效的獲得第一手資料。這些門戶網(wǎng)站可根據(jù)公司的傾向自由選擇，不僅可以檢索新聞網(wǎng)，也可以對財政、統(tǒng)計年鑒等進行瀏覽。

通過與開戶行等往來金融機構(gòu)建立聯(lián)系，來實現(xiàn)微觀環(huán)境中的資金掌控。無論是資金政策的制定還是政策的執(zhí)行，由分散方式向集中方式發(fā)展都已經(jīng)成為集團公司資金管理的趨勢。集團總部首先要保證資金的絕對控制權(quán)，以杜絕下屬公司利用組織管理漏洞，肆意虧空資金現(xiàn)象的發(fā)生。但又不能管控過緊，以免分公司資金斷流而導(dǎo)致的經(jīng)營業(yè)績下降。這種情況要求集團總部的相關(guān)調(diào)配人員充分了解分公司的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量及資金周轉(zhuǎn)情況，以便隨時調(diào)配。通過與開戶行等金融機構(gòu)建立網(wǎng)絡(luò)信息平臺，為解決這種問題提供了有利的環(huán)境保障，集團利用財務(wù)管理信息系統(tǒng)資金歸集及分配方面與金融體系的網(wǎng)絡(luò)連接，來實現(xiàn)資金的合理配置。將各分、子公司的往來金融機構(gòu)的情況與資金流向情況，按照設(shè)置好的格式定期繪制生成資金流向圖，定期發(fā)送至集團總部的信息中心，由信息中心按所屬的行業(yè)進行集中分類后，傳達給財務(wù)中心，財務(wù)中心對該若干組數(shù)據(jù)通過相應(yīng)的財務(wù)軟件模塊分析出資金的流動性及資金使用是否符合合規(guī)性和合法性，并如實填報給管理決策層，管理決策層據(jù)以考核和制定政策和做出經(jīng)營管理決策。以實現(xiàn)集團公司事前編制預(yù)算、事中控制和事后分析過程的合理控制，成為保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)達成的管理工具和手段。如圖1。

圖1 集團企業(yè)資金集中管理構(gòu)架

通過與主要客戶及關(guān)注的潛在客戶建立聯(lián)系，來實現(xiàn)微觀環(huán)境中的內(nèi)部資源調(diào)配。將主要和潛在客戶的詳細信息與動態(tài)在資料庫中儲存，并進行定期更新。同時，結(jié)合門戶網(wǎng)站平臺，將其檢索出得相關(guān)信息，在這里進行二次檢索，把客戶資料、經(jīng)營動態(tài)予新聞產(chǎn)生的社會輿論效應(yīng)相結(jié)合，以完整全面地關(guān)注其最近的決策動態(tài)是否有利于集團的投資與經(jīng)營。

所謂知己知彼百戰(zhàn)不殆，建立在宏觀環(huán)境、中觀環(huán)境和微觀環(huán)境之上的財務(wù)管理信息化實施模式，才能更好的發(fā)揮出它的效用，達到預(yù)期的效果。

（二）構(gòu)建集團多角度、多層次的動態(tài)查詢系統(tǒng)

在管理體制完善的前提下，公司通過構(gòu)建集團多角度、多層次的動態(tài)查詢與反饋系統(tǒng)，來實現(xiàn)數(shù)據(jù)高效快捷的傳遞與歸集。由于集團公司的多樣性，其不同層次、不同部門、不同行業(yè)的需求也各不相同。為保證財務(wù)信息的有效性、準確性、合理性與連續(xù)性，需要財務(wù)信息系統(tǒng)實施模式中的查詢系統(tǒng)是多角度、多層次的。

多角度主要是指財務(wù)信息的可見性既需要符合集團本部的決策監(jiān)管需要，又需要滿足分、子公司的經(jīng)營考核需要。由于查詢視角發(fā)生了變化，查詢系統(tǒng)便應(yīng)該相應(yīng)的按照權(quán)限對不同角度的總、分、子公司進行區(qū)別的信息過濾、查詢與跟蹤。查詢系統(tǒng)的設(shè)立，先區(qū)分不同的層次，本部、各分公司及各子公司分別對查詢系統(tǒng)設(shè)置各自的權(quán)限，由系統(tǒng)進行自動歸類。集團總部可以實時跨公司查詢數(shù)據(jù)，可按單位顯示，也可匯總顯示，可多主體選擇，也可全部選擇，還可針對性的選擇主體進行查詢。各分、子則可以根據(jù)各自的權(quán)限進行查詢。

多層次主要是指財務(wù)信息的可見性既需要滿足管理決策層的需要，又需要滿足包括員工在內(nèi)的利益相關(guān)者的需要。集團公司是具有多個層次的，各個層次所需的信息與機密的程度也不盡相同，查詢系統(tǒng)的進一步細化也就顯得十分必要。將信息在多角度的基礎(chǔ)之上進一步進行分類，一方面提供給管理決策層一套完整的財務(wù)信息狀況，以便其進行預(yù)算、決策和控制；另一方面區(qū)分提取相關(guān)的滿足利益相關(guān)者需要的財務(wù)信息，隱藏掉企業(yè)的機密信息，直接提供給利益相關(guān)者以滿足其決策和監(jiān)督需要。

動態(tài)主要是指為滿足管理者的決策需要，并針對突發(fā)狀況做出及時的反應(yīng)，拋開年、季、月、生產(chǎn)周期等的會計期間的硬性規(guī)定，將一些重要的財務(wù)信息與決策信息及時反饋給總部的信息中心。對于一些對于惡性事件分、子公司的惡意隱瞞，查詢系統(tǒng)將提供一種預(yù)警機制，及時予以反應(yīng)和提醒，除非分、子公司對其提供合理的、有理有據(jù)的解釋，否則總公司要對其進行進一步的監(jiān)查與處理。

運用多角度、多層次的動態(tài)查詢系統(tǒng)，能夠更高效、更合理、更準確和更及時的反映總、分、子公司的真實情況，對于集團的資源優(yōu)化配置，人員結(jié)構(gòu)的合理調(diào)配，管理模式的創(chuàng)新以及維護利益相關(guān)者的相關(guān)利益有著重要的意義。

圖2 集團公司查詢系統(tǒng)

（三）搭建及時更新和適時預(yù)警系統(tǒng)

擁有高效系統(tǒng)的查詢與反饋系統(tǒng)，還不能解決集團企業(yè)所面臨的信息送達不及時準確以及其他的突發(fā)狀況，還需要根據(jù)行業(yè)特點，遵循重要性原則，搭建與之匹配的及時更新與適時預(yù)警系統(tǒng)，以完善財務(wù)管理信息化實施模式中的監(jiān)督與審批部分。

及時更新財務(wù)信息應(yīng)具體到單據(jù)的傳遞流程，根據(jù)集團企業(yè)各自的狀況和需求，應(yīng)為其配置不同的業(yè)務(wù)流程和審批的工作流。流程配備可以對某一業(yè)務(wù)類型中所涉及的單據(jù)進行管理，并按實際情況設(shè)計單據(jù)執(zhí)行的流程，審批單據(jù)也需要審批的單據(jù)自動流轉(zhuǎn)，并隨時更新到信息中心。

締造嚴格的審批流程，為適時預(yù)警提供保障。采用逐級的審批流程與匿名相結(jié)合的審批流程，所有數(shù)據(jù)統(tǒng)一歸集到信息中心，由信息中心進行匿名的分派上一級機構(gòu)進行互換審批，經(jīng)過審批后重新派發(fā)至信息中心。信息中心重新進行歸集整理后，在進行二次派發(fā)審批和二次歸集。然后，報給CFO統(tǒng)一審核后，將有關(guān)信息交付管理決策層，以備使用。

適時預(yù)警貫借力于嚴格的審批流程，又貫穿與票據(jù)傳遞與審批流程之間。在公司之間交互信息的同時，財務(wù)信息系統(tǒng)內(nèi)置一種以會計準則為依據(jù)，財務(wù)指標(biāo)體系為依托，財務(wù)常識與道德風(fēng)險為指引，公司章程為保障的預(yù)警系統(tǒng)。當(dāng)信息交互過程中，如出現(xiàn)資金流向異常、巨額交易、金融資產(chǎn)非法進入或流失等特殊非正常現(xiàn)象時，預(yù)警系統(tǒng)自動通知信息中心，信息中心有權(quán)先停止其交易權(quán)限，即刻交由CFO處理后，形式解決方案或得到明確示意后，才能恢復(fù)其相應(yīng)權(quán)限，以保證公司的正常化、合法化經(jīng)營。預(yù)警系統(tǒng)可以更好地幫助集團提高內(nèi)部管理，完善內(nèi)部控制制度，也能始終幫助公司了解運行中的關(guān)鍵活動和時間。

總而言之，集團公司財務(wù)管理信息化實施模式只有滿足其自己的特點，合理統(tǒng)籌，協(xié)調(diào)兼顧，才能達到其預(yù)期的目的。在一個廣泛性、針對性強的實施環(huán)境下，具體考慮到各方面的需求及利益，在為集團公司內(nèi)部提供全面、精準的信息，以便管理決策層做出正確的決策。同時，利益相關(guān)者也能夠通過完善的信息系統(tǒng)得到?jīng)Q策有用的信息，方便更好的監(jiān)督，也為公司樹立良好的形象和維持高質(zhì)量的信譽提供了有利的依據(jù)和保障。這里并沒有對現(xiàn)有財務(wù)系統(tǒng)已實現(xiàn)的記賬、算賬、報賬等流程進行說明，而是側(cè)重強調(diào)集團公司的管控及總、分、子公司之間應(yīng)對財務(wù)的集中與分配的財務(wù)信息化實施模式做出的構(gòu)想以及部分問題的解決方案。但是這種財務(wù)管理信息系統(tǒng)是建立在傳統(tǒng)的財務(wù)信息化體系之上。

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