解析當前我國企業內部控制存在的問題與對策

【摘要】本文針對我國企業內部控制現狀進行分析和闡述，并且找出其應對的建議和對策。

【關鍵詞】企業 內部控制 問題 對策

一、我國企業內部控制現狀分析

站在企業自身發展的角度上進行分析，在我國眾多企業中，不健全的內控體系一直以來都是比較突顯的問題，很多上市公司沒有嚴格的管理、不健全的內控、不高的會計信息質量，并且還會經常出現一些違法違紀現象，這樣的話，投資者的利益就會受到嚴重的影響，而且在市場中也會產生很嚴重的后果。在對內控進行實施的過程中，若是沒有實際操作，并且理論依據也不是很強，這樣一來，企業就會走進一個不可逆轉的環境中，針對內部控制體系的建立和完善也不可能實現，從而對于內部控制的優勢也不會充分地發揮出來，與此同時，公司的價值也不會得到充分地體現，這樣的話，所造成的后果是尤為嚴重的。

（一）股份制上市公司

將2008年各上市公司的內部控制自我評價報告作為依據，金融危機也在那個時候出現，《企業內部控制基本規范》就在這個時候逐漸進入上市公司中，他們與監管部門的要求、公司的發展情況以及證券市場的變化相結合，內控制度也在這樣的情況下不斷進行修正和完善，這樣一來，內部控制制度體系具有了一定的科學性和規范性。公司要將自身所處的環境和自身經營的特點作為依據，使管理制度和操作流程更具有專門性，將日常經營管理進行加強，可以在處理業務的時候，授權和審批體系更為清晰明了，使業務的運行更具有規范性，同時，針對控股子公司管理、關聯交易、對外擔保、募集資金使用、重大投資、信息披露等方面的控制，也要不斷進行加強，使管理制度更為嚴格，在執行的過程中也更為有效。

關于報告的問題，也有很多公司涉及到。例如，有一些管理制度的制定并不是很細致，沒有太強的可操作性；站在內控制度執行的角度上進行分析，執行力在個別控制點內部控制中的力度還不是很高；站在人員素質的角度上進行分析，個別控制點的人員素質并不是很高，需要進行加強；例如，需要進一步修訂和完善風險評估、風險確認等部分的內控制度。比較其他類型的企業，因為發展環境的不一般，并且隨著不斷變化的制度，再加上我國上市公司都有較大的規模、復雜的股權結構，他們之間還會存在所有權和控制權的矛盾、管理組織和會計系統復雜、信息化長度高、經營與財務風險多樣化，其內部控制的問題最突出、最綜合，會計信息失真、資產管理混亂、違法違紀現象時有發生。其中公司治理結構的問題和內部控制觀念落后是最為明顯的兩個問題，風險防范機制也比較落后。

（二）國有企業

自從發生金融危機之后，抗風險能力在國有企業，尤其是在大型國有企業中越為強大，但是事實上，企業自身并不能表現出這樣的能力，在一定程度上的支持都是來源于行政力量。在企業中，管理成本高、經營業務廣、收入分配濫、太多的損失，這些問題的出現都是比較常見的。很多問題，在金融危機的影響下，都會產生不良的后果。其實，在國有企業審計過程中每年都會出現很多很多問題，這樣一來，國有企業在管理上也就會出現很多很多問題。若是所采取的措施一定要是有效的，只有這樣，這些問題才能在根本上得到解決，國有企業在面對金融危機的時候，也不會有很好的解決方法。

比較股份制企業、民營企業，存在于國有企業內部控制中的問題還是比較明顯的。表現的比較突出的就是，違法案件、腐敗案件、國有資產流失和浪費現象在國有企業中出現的幾率會比較大。最為重要的就是，一旦發生這些案件，窩案的發生幾率是很大的。其中有一個原因是比較重要的，就是在企業中沒有健全的內部控制機制，內部控制就只能是表面形式，這樣的話，很多不法分子就有了更多的機會。所以，對企業在內部控制方面存在的問題和原因進行全面地分析，在根本上將企業內部控制的不嚴格、監督不夠力度的問題得到解決，在對于企業管理水平的提高、應對金融危機的增強等突發事件有很大的幫助。

（三）中小民營企業

中小企業在面對金融危機之后，并沒有太大的影響。針對我國很多行業的中小企業來講，市場的需求就是金融危機帶給中小企業的主要影響，在此期間，企業之間競爭力不斷增加，商品價格在不斷下降，導致庫存越來越多等，緊跟著就是資金的短缺；企業出現裁員，企業也就會逐漸倒閉。

因為市場在這個時期內逐漸萎縮，一些中小企業一直以來都是出口型、加工型的，在這種情況下，受到的影響必然的，這種影響也是歷史前所未有的，也是我們需要面臨的嚴峻挑戰。市場環境的不斷惡化，對于市場經濟來講，無疑有著極為嚴重的影響，很多小型的企業在這種環境下已經被逐漸淘汰掉，可是針對一些比較強大的企業，卻是一個機會，使其在發展的過程中有更大的平臺，等到金融危機之后，市場的需求量就會逐漸增加，這樣的話，這些生存下來的企業就會得到更好更大的發展。因此，在現在的市場環境下，能夠生存才是最主要的，直到這些特殊時候都過去，就會得到很好的發展。想要生存下去，就要找到生存的方法，不僅要做，還要學會不做。什么是不做，其實就是對于消耗資源的就不要做，這樣的話，可以使企業的負擔不斷增加，而且還會出現高風險。而做，就是要在逆境中找到發展的機會，使遇到的困難可以得到解決。企業內部也同樣，對于一些不必要的改動盡量避免，最好是去做一些有益的事情，使企業得到更好的發展。例如，管理流程的改善，將生產效率進行提升；將資產負債的結構和利用率進行優化；將繁瑣臃腫的管理層級進行消減；與客戶加強合作等等。

二、對策

在金融危機出現之后，就會發現金融機構之中出現很嚴重的誠信問題，這樣的環境，促使很多企業明白，平時運用的會計控制面對現在的市場風險是無法抑制的，會計控制一定要發展演變為風險控制。有專家指出：在企業中沒有嚴格的制度，內控的缺乏對于金融風暴的出現都有很大的影響。所以，將企業內部控制體系建立起來，這個問題在現在的全球經濟中，已經成為最有效的解決辦法。

頒布《內控規范》，這對于上市公司內控制度剛開始中起著尤為重要的作用，在今后的日子中會有很多工作需要做，需要走的路也還有很長。不管是現在還是將來，將《內控規范》發揮更為重要的作用，并且要在實踐中得到更充分的利用，在建立嚴格有效的上市公司內控制度方面充分發揮其制度與機制的約束力與制衡力，實現對上市公司內部管理的有效控制與有效制衡。

（一）樹立正確的內控觀

當推出內控規范之后，很多企業對于不斷增加的管理成本還是有一定擔心的。其實，內部規范并不是要將舊的管理體系全部推翻，也不是要重新制定管理體系，這些只是要對現有的企業管理體系進行提升和整合。盡管內部控制報告的提出會使上市公司的成本不斷增加，時間、人力和財力的投入也是包含在其中的內容，但是站在戰略的角度上進行分析，能夠很好地進行管理，經營就會得到很好的發展，內部控制報告所帶來的改善經營效率和保護投資者利益的作用遠遠超越它本身。內部控制報告作為完善我國上市公司內部控制信息披露的一種方式，不僅僅是概念上的改變，更是一種從公司內部控制的角度來提高財務報告質量的新理念。

如果企業能夠把內控看成自己內生性的需求，充分利用它，就會演化為真正的生產力。反之，若只是將它作為一種應付監管的虛化形式，只能白白增加成本。企業除了應當深入研究基本規范、并結合實際尋求實現企業內部控制建設的最佳途徑外，最重要的是企業必須從自身實際出發，樹立正確的“內控觀”，要在企業內部不斷加強內控文化的建設，即在企業內部建立一種軟約束機制，把內部控制作為一種每個人的自覺行為，一種正常的思維習慣與工作方式，而不是外部強加的行為。這種內生性的需求將是內部控制真正發揮作用的有力保證。

（二）從戰略上建立完善的風險管理和內部控制系統

全面有效的控制系統是整個內部控制理論框架的核心。要對一個單位實施有效的控制，必須從系統整體的角度來考慮問題，應根據與系統相聯系的緊密程度、對系統功能影響的大小，把聯系緊密、影響較大的因素都作為控制系統的要素。如控制系統的目標、原則、對各項業務活動的風險評估及采取的控制措施和程序等，都應該作為控制系統本身的內容。

風險管理是企業生存的底線，無論怎么強調也不過分，它既是新形勢下企業生存和發展的客觀需要，也是企業管理層進行有效管理的內在需要。內控的目的不是消除風險，也不是降低風險，而是將其控制在可承擔的風險范圍內，為企業經營目標的實現提供合理保證。風險管理可以分為三個階段，第一階段是問題反應型，來了問題救火式的反應。第二階段是規范操作型，是已經建立了制度和流程，但缺少戰略指導方針下的風險管理。比較完善的是第三個階段體系完善型，就是整個公司的風險管理和內部控制是在公司的統一戰略指導下，通過完善的體系、流程和日常的工作來預防和控制風險。無論風險控制也好，內部控制也好，最主要的還是預防，而不是等著風險來了，再采取措施。

（三）加強全面預算管理

嚴密管控各種經營數據，最大限度的節省開支，減少浪費，調整策略，把有限的資源用在刀刃上。這是在經濟危機中對企業提出的最好建議。而全面預算管理在公司的經營管理中起著控制費用、降低成本開支，增加收入、目標激勵、過程控制及有效獎懲的重要作用，是實現降低成本這一目標最好的管理手段。

全面預算管理包括戰略目標的制定、年度目標的分解、預算的編制、執行控制、分析調整、考評獎懲。從戰略而言，預算管理是保障戰略目標的計劃與執行；從經營而言，預算管理是資源的分配與調度，是內部管理的職責劃分、權力分配。通過全面預算管理，企業可明確各個責任主體對企業具體的投入、產出及相關利益的劃分，并據此分配相應的資源與調動資源的權力。全面預算管理不同于單純的預算編制，它是將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現的企業內部管理活動或過程的總稱。全面預算管理體現了“權力共享前提下的分權”的哲學思想，通過“分散權責，集中監督”促進企業資源有效配置、實現企業目標、提高生產效率。

站在內部控制的角度上進行分析，全面預算管理在企業計劃工作的開展和完善中起著尤為重要的作用，這樣的話，企業的經營風險和財務風險也會得到一定的減小。計劃是預算的基礎，所以，在企業的各級責任單位中，預算可以使其將計劃提前制定出來，以免企業的發展會誤入歧途，造成不必要的經營風險和財務風險。實際上，制訂和執行全面預算的過程，就是企業不斷用量化的工具使自身的經營環境、擁有的經濟資源和企業的發展目標保持動態平衡的過程。全面預算管理所提供的績效考核理念與方法，使企業在許多方面的計劃有了數量化和貨幣化的指標，預算作為一種衡量企業發展的準繩，便于實現對企業內部控制各單元實施量化的業績考核和獎懲制度。全面預算管理對企業及其員工的日常活動也進行了量化的規范，一個活動目標的準繩，使經營活動有目標可循，從而加強了企業內部控制的有效性。

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作者簡介:苗彩霞(1975-)，漢族，山西襄垣人，會計師，研究方向：企業內控制度。