PDM實施攻略

摘 要:本文分析了建立一個PDM系統的方法和要領，提出了一個在線運行中的PDM靜態某時間點的定量評價指標庫容N(N=S x M)，即PDM上產品覆蓋率S乘可直接有效提取數據率M。

關鍵詞:支撐技術信息平臺的PDM 活力指數H 專業化PDM系統

中圖分類號:F224文獻標識碼:A文章編號:1674-098X(2012)03(a)-0200-01

PDM的中文名稱叫產品數據管理。PDM是一門以軟件為基礎，用來管理所有與產品相關信息的技術。它提供產品全生命周期的信息管理，并可在企業范圍內為產品設計和制造建立一個并行化的協作環境。一個能滿足企業各方面應用的PDM產品應具有九大功能:文檔管理、工作流和過程管理、產品結構與配置管理、查看和批注、掃描和圖像服務、設計檢索和零件庫、項目管理、電子協作、工具與“集成件”功能。PDM數據管理范圍:它是一種“管得很寬”的軟件，凡是最終可以轉換成計算機描述和存儲的數據，它都可以一概管之。

PDM(軟件)實施對制造型企業的管理應該是很給力的，為什么時至今日，它的使用廣度和深度仍長期處在欠發展狀態呢？效果也遠沒有預想的好呢？

PDM實施是企業自愿的行為，但必須依托PDM軟件為基礎，對于制造型企業由于產品生產流程和數據差別較大，市場上還沒有一種可作為modle的PDM基本軟件可供所有制造型企業共同享用。

1 建立PDM系統

要建立一個企業級的PDM系統，至少要解決以下企業最高領導人，PDM方案實施項目經理，產品工程師三個方面問題。

1.1 企業最高領導人對PDM方案實施有明確的底線功能需要和愿支付的最高價格

底線功能描述:技術部門圖紙文件采用電子管理；圖紙技術文件實現保密和權限管理；產品結構一旦經項目工程師導入可直接導入ERP不需要計劃部門再一次地手工輸入；圖紙及技術文件變更管理受控。按這四項基本功能要求軟件公司應該也可以作出如下配置。這樣的PDM方案經PDM實施項目經理認可，總經理愿支付，項目就可正式啟動。

1.2 PDM方案實施項目經理基本條件

在軟件商的規范引導下，細化企業自身的需求，逐漸形成一個清晰的項目工作范圍說明書。按照項目管理流程要求的步驟，識別定義為項目的目標、范圍、步驟、關鍵環節，最后確定為表一所示“產品模塊描述”。這個過程會化費企業半至5年的時間，差別很大的。建立起從企業原始要求到“產品模塊描述”再到實施PDM方案的過程中，PDM方案實施項目經理作用極其重要。首先，要懂企業自身的業務流程。第二，要理解PDM軟件，至少要聽得懂軟件技術。要清楚技術管理的現狀是PDM方案制定的必要條件，對企業的所有原始要求都有相當數量的案例支持。第三，對實施PDM有動力，它是實施PDM的充分條件。

同時需要提醒的:將企業原有手工技術管理模式直接用軟件來替代，而不是按照PDM先進的管理理念來組織和管理，軟件服務商也一味無原則地遷就演變誤作為適應企業現況需要，最終會導致PDM實施失敗。

1.3 PDM(一期)方案實施對產品工程師的基本要求

(1)所有項目的相關內容登陸PDM要及時，不僅要及時送審，還要及時更正實現公布狀態，作為信息流是企業的神經系統，在要派上用場的時間還沒有上到PDM中去，這個崗位就成了啞穴。

(2)所有登陸PDM的圖文、技術資料、基礎數據要正確，如結構BOM組成正確，執行了有效圖版，執行了正確標準等。

(3)把各種文件放置在了約定的項目管理框架之下。

(4)更新要及時徹底。

PDM方案實施項目經理還需把握:

(1)與公司信息部門負責人落實PDM上數據與ERP或其他如CIMS等的接口關系，如將配置管理功能由ERP中進行MRP運算完成；

(2)將剛開發的，有訂單的產品在正式下單前首先要求在PDM上登陸公布，再安排以往至今仍在產的產品上PDM，再上正在進行中的新開發產品。

(3)對產品工程師首先要引導，如納入月度工作計劃內容，并在績效考核上予以獎勵，也要嚴厲把關，責令更正錯誤數據和不合理放置，糾正一些如不及時或極易引起產品質量事故的差錯。

按軟件公司所設定的“產品模塊”操作，一至二年，就可初步建立起一個支撐企業技術信息的PDM平臺，并可實現PDM的七大功能:文檔管理、工作流和過程流、產品結構、查看和批注、掃描和圖像服務、設計檢索和零件庫、工具與“集成件”。 可以把余下的二項功能項目管理、電子協作安排到PDM二期模塊中。

1.4 PDM(一期)實施總結

作為PDM方案實施項目經理對現行態的PDM平臺進行總結和自我評價是非常必要的。顯現的作用有；第一，在PDM產品覆蓋的范圍內，因為文件差錯或發放到現場或更改不及時等情況而發生爭吵的現象減少了。取代的是相關部門及人員主動詢問產品工程師的情況變多了，徹底落實了生產品管線上技術文件管理由生產現場管理人員負責的責任。第二，技術主管每天接受到來自各個部門詢問產品數據的電話大量減少，因為他們都知道產品工程師是誰，減少了中間數據傳達的環節和時間。第三，產品的某個數據是否保存有了統一的評判標準，在PDM上已有則說明已建。提高了數據的安全性。第四，新加入的產品工程師可以方便快速地領會新品開發流程的實際內容和操作要領。

1.5 可能存在的困惑

有人認為上了PDM并沒帶來多大效率。也有人認為等某項目完全定案后即客戶下訂單時，再把產品全部數據登陸PDM比較好，用不著花費很多時間經常在PDM平臺上更改文件數據，也可減少上級審核的時間。這種說法聽起來蠻有道理的，實際上反映出來的是產品工程師還不能完全理解PDM的先進管理理念，不理解通過PDM登陸方式可以全面落實ISO9001中設計、制造、檢驗等各個環節中的評審留下記錄的意義和作用。正是這種慣性的定向思維模式原因，延遲了PDM基礎平臺搭建，無意間縮小了PDM的使用范圍，降低了PDM功能和減緩了PDM后期功能拓展步伐。作為PDM實施項目經理處理不好上PDM產品的速度與質量的關系就可能走入停止不前的局面。

1.6 擺脫停止不前的措施

描述并詳細記錄各種停止PDM實施的表現形式，如部分產品工程師認為開發的產品不一定都會生產，等有訂單再上來得及又不占空間；同一產品零件注冊中不同產品工程師有不同的定義內容而產生混亂；比較復雜的零件加工工藝參數往往要多次生產才能確定，登陸PDM或修改很麻煩，花費時間長，上PDM太早要改很多次，不如到大批量訂單來時再上；產品工程師們把同類的文件分別放置在了不同的管理文件項目之下，構成混亂；設置了保密功能影響文件打印而不愿及時上傳到PDM等。PDM項目實施小組成員要將這些要求分幾個級，例如0級是解決不了系統就不能正常運行的，像不兼容某個操作系統之類(如不同的CAD版本)；1級是不解決無法開展業務的(產品無結構樹)；2級是可以采用其他辦法解決但比較麻煩需要優化的；3級是目前已經能夠解決但是有更好解決方案的。

1.7 PDM(一期)實施評價

在線PDM靜態某時間點的定量評價；可以把覆蓋面比率定義為S(PDM上已建產品數包括開發中的與產品總數之比)，按時可直接有效提取數據率定義為M，其積定義為庫容N，則有:N=S*M

PDM是產品數據的管理，一個在線的PDM平臺假如覆蓋了企業的95%以上的產品，且提供的技術數據95%可被企業信息中心按時有效提取使用，可以認為是成功的。其庫容N=0.95*0.95=0.9025

2 提高活力指數H的方法

一個覆蓋產品面僅80%，且可有效取用技術數據也只有80%的PDM平臺，充其量也只能算是可以使用的PDM平臺。其庫容N=0.8*0.8=0。64。當一個PDM實施基礎庫容達到100%(1)時，從靜態上講無可挑剔，是一個完全可支撐企業級技術信息平臺，如果總是停留在這種狀態，也只能算是企業級優秀的產品技術數據庫，而從PDM的基本原理來看，還是不能夠促進企業“變革”性的研發體系建設，這就大大削減了PDM對企業可能作出的貢獻，所以對PDM實施要有動態指標。令PDM動態活性指數H，動態中的PDM實施價值指標(Value):V=S*M*H

簡單地說，所有可提高PDM活力的產品設計流程管理，促成企業達到企業級信息和過程集成目的的積極因素都將構成提高活力指數(H)的相關因素。

要提高活力指數(H).需實現三種轉化。

2.1 從產品工程師到項目經理的轉化

產品工程師通常在企業被定義為是對新產品設計開發的某一工程負責人，主要工作內容在產品結構設計、圖紙設計、工藝路線設計、產品標準設計及檢測方法設計。有的制造企業也把產品工程師定義為PE，負責產品的技術支持，是新品開發時的產品工程牽頭人，主要任務是走通流程。顯然，建立一個靜態的產品技術數據是產品工程師職能內的容易實現的事，而要用PDM的理念和方法來創建產品結構，設計關鍵數據，進行PDM集成收取物流、成本流數據，最大限度地提高開發效率和建設一個高效的研發體系，顯然超出產品工程師所能做的和愿意做的。進入21世紀后，企業競爭核心由快速響應能力演變為技術創新能力，產品研發成為了高科技企業競爭的主戰場。以技術研發和技術創新為核心構建高效的項目研發管理體系是各企業升級轉型的加速器。一批優秀的項目經理和良好的研發管理體系是保持企業高速運轉和持續獲取競爭力的強大支撐。

優秀的項目經理應具備的職責:

(1)領導整個跨職能領域的產品團隊。(2)與管理層進行溝通。(3)管理整個項目小組。(4)運用DPM對項目進行集成管理實現產品交付。

2.2 從部門經理到職能部門經理的轉化

一個具有一定規模的制造型企業一般都有研發、計劃生產、技術、采購、品管、財務部等。如果部門經理隊伍沒有時間和精力潛心研究提高管理的效能，信息孤島久不能解決，開發體系就得不到實質性建設。一組優秀的職能部門經理對PDM的活性指數H2的貢獻是H2=0.30(Max)，如同一盤好菜是通過職能經理燒熟的，設某組職能部門經理的表現是70%，設該職能部門經理活力指數H2，則H2=0.30*70%=0.21。

2.3 從一般崗位管理人員到專業職責管理人員的轉化

將本部門管理人員提升為專業職責管理人員是職能部門經理又一堅巨任務。每個部門肯定會有一些崗位需捕取項目的關鍵數據，并需實時報審，在呈報、審核、修改、再審、公布的過程中就可實現普通管理員到專業職責人員的轉化，這項工作說起來簡單，做起來著實地難，主要卡在管理人員頻繁變崗，職業化水平低下。例如項目經理憑檢驗合格報告送出了樣品，結果客戶在做抗腐蝕性能測試時不合格，這讓項目經理目瞪口呆。我們可以認為抗腐蝕性能測試這一崗位已構成了公司信息系統的一個死穴。又比如項目經理在審核送樣前的尺寸檢驗報告時發現許多尺寸都寫了無法測量，許多尺寸與機加尺寸差別很大，疑慮重重無法讓項目經理明確判定可否送樣，必須到現場親自測量。同樣我們可以認為這崗構成了公司信息系統的一個啞穴。

杜絕死穴，消滅啞穴，對PDM活性指數中，職業化水平的貢獻，可以有H3=0.20(Max)的貢獻，如同一盤好吃菜需要有合適的佐料。

3 結語

PDM方案前期模塊目標是創建技術文件電子化管理平臺，通過實施總結改善評價再提高構成了PDM實施成功的謀略。通過不斷提高企業管理項目數據集成能力，標準化的PDM必將實現。