項目管理利器—PROPS項目管理模型

PROPS是The Project for Project Steering（指導項目運作的項目）的首字母縮寫。

PROPS項目管理模型是由全球最大的電信設備制造商之一愛立信公司在二十世紀八十年代中后期開發的。經過二十年來的不斷發展和完善，目前PROPS已經成為一個世界級的通用項目管理模型。

PROPS項目管理模型所提供的方法論，能給各級管理人員和項目組織的成員提供支持，最大限度的保障項目成功的可能性。

運用PROPS模型指導單個項目管理及多個項目管理，能為企業樹立一套適合企業自身需要的項目管理標準。

PROPS項目管理模型涵蓋項目管理中需要考慮的不同視角，從一個高屋建瓴的角度來呈現項目和項目管理的各個生命周期和知識領域，提出了用PROPS——U型圖來展示項目生命周期的先后順序，用不同的顏色來區分不同角色及其工作職能，既分工明確，職責分明，又相互配合，相互依存。另外，配合必要的文檔資料，確保項目組織過程中所必須的溝通，并有效地保存項目的歷史資料。

PROPS企業項目管理的框架

遵循標準通常是困難的。每個公司都不同，項目運作也總是有其唯一性。公司或項目的成功是其所涉及的個體的能力及個體所做得決定的結果。

重要的一點，將PROPS框架看作一組模型，而不是視其為指導說明之類。按這樣的方式使用，PROPS框架將會幫助個體釋放其能力和創造力，這對整個團隊組織是非常有益的。

PROPS框架試圖作為一個精神鼓舞的源泉，給項目內成員以支持，像項目經理對團隊組織的整個項目集一樣。對一個成功的項目文化而言，這是PROPS最理想的基礎原理。

為了以成功的方式應用項目管理，組織應該關注于

執行清晰，理解商業策略

作用清晰的最佳組織結構

項目文化適用整個組織

項目所有層次有出色的管理

項目分級并分優先級

可持續改進的環境

貫徹執行項目管理

項目管理策略

應用項目管理的決定和在某些任務中的項目工作形式實質上是一種策略上的決定，會影響到整個組織。此決定應根據項目管理策略的構想制定。如果沒有總的策略，就會有項目管理組織的風險。

項目管理的策略應當規定出如何進行項目管理，聯系到組織中其他運作，慣例和實踐。

組織中資深管理負責確保項目管理的策略文檔化并供整個組織使用。項目管理文檔化便于實現組織的質量標準。應當放入組織執行系統中。

矩陣組織

為使組織在項目管理中獲得成功，應該定義好項目管理及其他管理操作中所帶來的相對的影響。

在所謂的功能性組織中，項目會分被為幾部分指派到組織內相應的功能單元。這些分解的部分由各功能單元的經理管理控制。當項目在功能性組織中運行時，項目經理的任務就被限定為協調項目內各個體的成果。所有權限取決與各自功能塊的經理。

但是，為了使項目管理的益處最大化，組織在結構上應當允許項目經理和組織的其他經理平等地分享項目的權利和責任。在稱為平衡矩陣中，項目經理要辨別需要做什么和什么時候做（限定在項目內），項目涉及的部門經理決定誰去做以及如何去做。

這種責任的劃分使得組織可以從重點關注短期目標的這一項目特性中收益，同時又確保組織的長期目標在資源的使用，發展的能力及質量上不會遭受影響。

當組織結構采用多項目組織時，應當考慮這樣一些參數，例如，項目的大小，項目混合，組織性，國家及地域文化，項目管理能力及商務控制的組織系統。

項目經理的作用

責任于權利的清晰劃分，已定義的項目作用的建立，對于項目經理和組織中其他經理的協作，是非常重要。

同每一項目中干系人一樣，組織中的項目經理將具有四種不同的作用

項目集管理者負責掌控組織的所有項目集，為使用項目中的資源和項目集中各項目的優先權。項目集管理者是組織中項目文化最重要的承載者。

項目發起者負責項目的商務和財務部分。項目發起者承擔主要的風險，在項目發起及做回顧點決定（tollgatedecision）時，基于項目是否按組織的商業方向發展時。

資源管理者是為組織提供人員，設備，場所，方法，工具及能力的經理。資源管理者同時也對與項目經理達成一致的項目的可交付結果負責。

驗收經理是組織中負責在項目結束后接收項目成果。驗收經理負責項目成果的管理如維護，支持，或銷售。

當項目初始時，組織中的經理，受項目及項目成果影響或影響項目及項目成果的，都應該被標示出來。這些經理們在項目駕馭團隊中應當集中交流。此項工作可以確保與組織的商業策略一致。

為確保項目完全于組織的商業方向一致，高級經理們應當鍛煉其項目發齊者這一角色。項目中商業決策的回顧模式是決策建立的一個很好的工具。其可以在項目預定義階段對將要實施的項目進行評估，在此情況下項目發起者可以決定項目的限制和目標。為支持項目經理，項目發起者和其他項目駕馭團隊成員應當在項目工作中和項目回顧中扮演積極角色。在項目中，契約在兩個層面生效

項目契約，在項目發起者和項目經理之間。

資源契約，在項目經理和資源所有者之間。

多項目組織中的項目文化很大程度上由組織對項目工作的方法和現存的態度，非正式的規則和規范所決定。所有層次的經理起行為榜樣的作用。這意味著項目文化大部分取決與所有經理的行為和態度，包括項目經理。公司文化通常歷經很長時間的發展，因此很難有所變化。項目文化共享可以在組織的多樣性中作為一個統一的力量服務。在分散的組織中，共享的項目文化可以形成協作的基本準則。

項目集管理者的責任在于管理他/她職責范圍內的項目集，確定可能改變項目集和影響獨立項目的條款。一個可見的有效的項目管理將會避免資源沖突，確保獨立項目的管理可以在有效的方式內實施。

卓越的全方位項目管理

有能力的項目經理是最很重要的資源，而且不能被某些方法、工具所替代。項目管理的工作不但需要專業技能而且還需要社會技能，同時也需要很好的個人能力。要提供項目經理充足的訓練和培訓。為確保項目經理能夠持續發揮他們的作用，應該建立職業規劃，認可出色的表現并給予獎勵。