讓學校成為“鐵打的營盤”

優(yōu)質師資是優(yōu)質教育質量的保障，建設一支師德好、業(yè)務精的教師隊伍是一所學校實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的前提條件。在教育均衡發(fā)展的大背景下，句容市實驗小學的教師隊伍管理與建設遇到了新的挑戰(zhàn)：由于區(qū)域教育要均衡發(fā)展，近兩年句容實小的教師隊伍有了較大的更新，先后有近五十名教師調離學校，支援新學校及兄弟學校的建設，同時也吸納了二十余名其他學校教師。更為重要的是，調離學校的教師中相當一部分是學校中層干部及骨干教師。這樣的師資調整一度引起社會的廣泛議論，招致對學校辦學水平及實力的懷疑與擔憂。與此同時，績效工資的實行對學校運用物質手段激勵教師發(fā)展的做法帶來了限制。新問題帶來新挑戰(zhàn)，在這種形勢下如何有效調整教師培養(yǎng)的措施，建立適應新形勢的教師培養(yǎng)機制，讓新調進教師快速融入集體，讓全體教師持續(xù)煥發(fā)成長活力，成為學校思考的重中之重的問題。

一、按需定標促成長

一所學校里每位教師的性別、年齡、家庭背景、生活閱歷等各不相同，會產(chǎn)生不同的個體需求差異，從而導致每位教師的追求不盡相同。學校要了解每一位教師，要用積極的、發(fā)展的眼光來看待每一位教師，了解教師的自我發(fā)展目標和需求，分析、研究每一位教師的潛力與特長所在，做到因人定標，使用上也要做到用其長，避其短。譬如，年齡方面的差異所造成的教師心態(tài)就有很大的不同：二三十歲的教師自我意識比較強，對工作條件有一定的要求，但年輕有朝氣，引導得當，工作熱情較高；而三四十歲教師因為家庭原因需要安穩(wěn)，加之心態(tài)等各方面趨于成熟，更加的內(nèi)斂、含蓄，其工作熱情需要深度誘發(fā)。因而，學校讓每位教師制訂三年發(fā)展規(guī)劃，同時也深入了解每一位教師，幫助他們確立個人職業(yè)發(fā)展目標。學校有一位Z老師，業(yè)務能力較強，卻拒絕了學校的中層管理崗位。經(jīng)過了解，該老師子女已考上大學，本人已年過四旬，個人事業(yè)上缺乏追求的動力。但是學校注意到該教師文筆很好，博客上的文字很有靈性，便鼓勵她在寫作上去追求自己的理想，承諾到一定時候出資將她的作品結集出版。此后，學校博客上該老師的隨筆不斷，近百篇工作、生活、教學方面的感悟與思考綻放出淡雅的芬芳。她還鼓勵帶動了其他教師拿起手中的筆，記錄生活，交流思想，努力學習。

“寸有所長，尺有所短”，每個人都有其長項與短處，因此學校在安排教師的工作崗位時，應盡可能地將其放置在最能發(fā)揮專長的崗位上。小X老師的語文教學始終沒有起色，個人不可謂不努力，但是就是沒有改善的跡象，其本人也有些灰心喪氣。經(jīng)過觀察，學校發(fā)現(xiàn)其知識面較廣，動手能力強，經(jīng)過與其協(xié)商，將其轉至科學教學崗位。轉崗后，小X很快度過適應期，并在新的崗位上表現(xiàn)出色?！芭杂^者清，當局者迷”，許多教師因為教學專業(yè)方向的選擇錯誤而明珠暗投，學校有責任，也有義務做一名明智的點撥者，指引教師正確的自我定位與發(fā)展方向。

二、團隊共進齊努力

合作共享、團隊發(fā)展已經(jīng)成為學校師資隊伍建設的共識，大多學校都建立了各種形式的教師團隊。但也應該看到，很多團隊還是徒有其形，并沒有能夠真正發(fā)揮作用；大多教師還是在單打獨斗，團隊間缺乏合理、有效、廣泛、全面、深入的交流與研討，這使得教師成長只能仰賴學校管理層的指導。這種單一、單向的線性培養(yǎng)體系已落后于當前教育教學的需要。句容實小近兩年引進了二十余名教師，如何讓這批教師盡快地適應并有序、有效地開展工作，贏得家長與社會的認同？學校開動腦筋，采取了多項措施有效地“裹挾”著這些教師快速適應新的教學生活，并且在新的工作位置上煥發(fā)成長的活力。

首先是將這些教師分置于優(yōu)秀的年級部、教研組中，以優(yōu)秀團隊的作風與習慣帶動他們，讓他們能夠分享團隊榮譽，產(chǎn)生自我進步的自覺心理，利用“皮格馬利翁效應”讓成員在短時間內(nèi)就能夠跟上團隊的腳步。當優(yōu)秀成為一種習慣，他就會成為一名真正的優(yōu)秀教師。

其次是用集體的力量避免教學的失位。學校學科教研組實行電子集體備課，教師既可以原創(chuàng)備課，也可以借鑒修改他人教案以為己用，并且每節(jié)課都由教研組指定人員進行網(wǎng)絡素材搜集，確定一節(jié)課案的課件原型，每位教師再進行個性化修改增減。這樣使得每一節(jié)課的教學質量有了基本的保證，為新調進教師贏得了適應的時間，贏得了發(fā)展的機會。

最后是以團隊來評價個人表現(xiàn)。譬如，在2010－2011學年下學期期末質量調研中，句容實小被抽測的四門學科均居全市第一，學校為每位學科教師頒發(fā)了榮譽證書，證書中學科組的每名教師姓名均列其上，讓每名教師都分享到了團隊的榮譽。這樣的評價進一步凝聚了教師的心志，使團隊中的每名成員更加信任并認同團隊，進而自覺融入到團隊建設之中，促進集體力量增長的同時自己也得到了更好的發(fā)展?，F(xiàn)在，這批過了“成長期”的教師成長迅速。

三、文化引領共擔當

一所學校最忌的是教師兩耳不聞窗外事，一心只教自己的書。如此一來，教師與學校之間近似平行線，缺乏交集，關系冷漠，教師自然對學校少了責任感與親切感。為了改變這一情況，近年來，學校以“善人教育”為突破口，有效地匯集了全校教師的智慧與思想，形成了發(fā)展責任人人承擔的良好局面。

學校梳理歷史傳統(tǒng)，提煉教學、管理亮點，著眼未來發(fā)展，提出了“善人”校訓，從人的終身發(fā)展、科學成長、思想品質等三方面提出師生要“做一個善良的人，把善良作為人生發(fā)展的底色；做一個善學的人，把善學作為人生攀登的階梯；做一個完善的人，把完善作為人生追求的境界”。并且申報了省級課題“‘善人’學校文化浸潤下‘善學’課堂的實踐研究”，以“善人教育”為引領和突破，將全校教師都動員起來，加入了這一課題的研究中來。各學科都圍繞“善學”主張確立了研究小課題，使課題研究系列化、系統(tǒng)化，力量凝聚，目標集中，形成了全校一盤棋的良好格局。

善人教育的研究與學校息息相關，也與每名教師息息相關。圍繞“善人”校訓內(nèi)容、內(nèi)涵的確立，學校邀請專家會商，邀請老校長研討，聚集各層次教師研究，在全校教師會上征求意見，引導全校教師進行大討論、大交流、大爭辯。在這過程中，不斷完善與充實的“善人”校訓深入到每一名教職工的心中，使大家對校訓有了正確、全面的認識。“善人教育”的發(fā)展、學校的發(fā)展在每名教師的心中生了根，發(fā)了芽。

四、參與管理謀發(fā)展

學校的發(fā)展必須依賴全校每一名教職工的努力工作，而每一名教職工的努力程度與其所擔的責任是息息相關的。讓更多的人參與到學校的管理工作中，是一所學校主動、健康發(fā)展的關鍵。

學校讓資深教師持續(xù)發(fā)揮余熱，將一些有經(jīng)驗的老領導、老教師組織起來成立教學督導組。每天，督導教師拿著“督導派遣單”散入各位老師的課堂聽課，既分擔了學校教學管理的壓力，同時又很好地延續(xù)了學校優(yōu)秀的教學傳統(tǒng)，促進了對教學常態(tài)的監(jiān)控與管理。在句容實小，許多教職員工可能不擔任一定的行政職務，但是他們都擔負著學校管理的某些任務，工作中他們真正以校為家，為學校利益謀劃，為學校發(fā)展獻策。

很多時候學校缺的不是制度，而是執(zhí)行。句容實小的各項制度執(zhí)行規(guī)范，貫徹徹底。為了有效發(fā)揮教代會的民主評議功能，會前都要針對評議內(nèi)容發(fā)放征求意見表，搜集匯總，集體研討，得出有效措施再提交表決。教師評價歷來是一個老大難的問題，有些教師教學扎實有效，工作勤懇認真，教學質量突出，但是不擅于教育科研，文章寫得少，公開課上得少，在評選各類骨干時，他們很少能夠上榜；而與之相反的是，另一些教師愛研究，教學成績雖不突出，但經(jīng)常文章有發(fā)表，公開課會演繹。如何對這兩類教師進行正確評價是一個難題。在教代會上，有代表提出，科研是個人素養(yǎng)提升，教學成績是工作表現(xiàn)；個人成長要鼓勵，工作突出也要表彰。這個意見學校予以了采納，在評選校“十佳班主任”、“十佳教師”等榮譽時，重實績，重工作，給了學校教師以正確的引導。

俗話說：“鐵打的營盤流水的兵。”學校流動的是人員，相對不變的是紀律、制度和文化。在教育優(yōu)質均衡發(fā)展的背景下，學校“流水的兵”會越來越多，但是如果我們把學校鍛造成一個大熔爐，讓學校成為一個“鐵打的營盤”，就一定會鍛造出一個個優(yōu)秀的教師。

（張雙林，句容市實驗小學校長，212400）