80億商譽減值致財報慘淡 自釀苦酒成惠普復興麻煩

昔日的巨人惠普正走在艱難的復興之路上。一上任就被寄予像當年郭士納拯救IBM一樣極高期望的惠特曼接管惠普已將近一年，雖然她正努力通過裁員、機構重組等措施將惠普身上的“腐肉”一點點剜去，讓這個體量龐大的巨人重現昔日活力，但仍然是困難重重。

8月23日，惠普公布了截至7月31日的2012財年第三季度財務報告。財報顯示，惠普第三財季的純收入為297億美元，同比減少5%；第三財季凈虧損88.5億美元，合每股虧損4.49美元。

惠普將此次虧損歸因于8月初計入的一項80億美元的商譽減值。這筆高昂的商譽減值源于4年前惠普耗資139億美元收購企業IT服務公司EDS的巨大失敗。惠普的虧損已是意料之中，但此次商譽減值對惠普來說如同雪上加霜。

此次對服務部門的商譽減值，意味著惠普失敗的收購戰略為其向企業IT服務領域轉型帶來了巨大困難，而且惠普還將繼續為過去幾年幾筆失敗的大型收購案買單，這為本就艱難的復興之路再添磨難。

收購EDS本就是一場豪賭

早在2008年，時任惠普CEO的馬克·赫德以139億美元的高昂價格收購信息服務廠商EDS時，業界就質疑聲一片，稱這筆繼康柏之后惠普收購史上的第二大收購案是一場豪賭。

在赫德時期，惠普已經穩坐全球PC業霸主的寶座，但是由于PC產品價格不斷下跌，利潤也日益微薄，根本不足以支撐規模不斷擴大的惠普，因此在保證自身PC優勢的同時，赫德開始考慮向利潤更高的企業IT服務領域轉型。而同時，惠普的競爭對手IBM已經將自己的PC業務出售給聯想，全力進軍IT服務市場，現已成長為全球最大的IT服務商，這也極大地誘惑著赫德。

于是，收購在整合服務器、軟件、操作系統等方面有著豐富經驗的美國第二大數據服務公司EDS就變得順理成章。當時，市場研究公司Gartner預計，惠普和EDS合并后的規模將排在IBM之后，位居全球第二。而赫德也希望以此來擴大惠普在IT領域的布局，成為擁有硬件產品、軟件、服務和端到端解決方案的綜合IT服務商。

但愿望總是美好的，現實卻存在諸多問題。首先，收購EDS雖然可以強化惠普的服務業務，帶來營收的增長，但短時間內無法帶來巨額利潤回報。數據顯示，2008年第一季度EDS的營收只有50億美元，遠遠低于同期IBM服務業務的145億美元。另外，EDS公司的毛利率只有5%，不僅低于惠普服務11%的毛利率水平，也低于惠普公司整體8.4%的毛利率。這種情況下，收購之后，惠普的毛利率不可避免會被拉低。

同時，EDS服務業務龐大，結構腫脹，員工總數高達14萬，接近惠普的員工總數，而惠普在收購康柏后自身體量也變得巨大無比，收購完成后，惠普不僅在在人員、部門結構調整上面臨極大困難，而且兩家公司在文化和商業模式上也存在巨大差異，如何實現兩者的融合也不是短時間內可以解決的。

雖然，在收購EDS后的首個財季，EDS就為惠普帶來業績的提振，服務部門的營收增長了99%，但就在一切進入軌道時，赫德卻因為一宗性騷擾案以及偽造開支報告的指控而被迫離職，接任的李艾科并沒有繼續赫德的轉型戰略，而是將惠普的航向拉向了軟件領域，赫德的努力付之一炬。因此這筆撼動全球IT產業格局的大型收購就失去了其發揮價值的舞臺，成為惠普身上的一個巨大負累，這也為之后的商譽減值埋下了伏筆。

搖擺中的巨人

對于一些大企業而言，如果要轉型，進行一些重要的收購屬正常的商業手段，如IBM為了向企業IT服務領域轉型，自2001年以來已完成了對70多家軟件公司的收購。但是惠普則似乎進入了一個收購怪圈之中。在此前的十幾年中，惠普的三位CEO一遇到業績下滑，或要轉型，就進行大額收購。而更重要的是，這些領導者對惠普的戰略定位不統一，都按照自己的意志信馬由韁，這使得惠普十幾年間的眾多收購除了讓惠普的體量變得更大，行動更遲緩外，都失去了其原有的價值。而評論界認為，惠普的十年也幾乎葬送在不斷收購、不斷轉型的失敗模式中。

惠普的收購策略還要追溯到2002年，彼時惠普CEO卡莉·菲奧莉娜斥資189億美元收購當時占據歐美PC市場前三位置的康柏，打破了惠普長達十幾年的收購魔咒。這筆驚天動地的收購本可以使惠普甩開戴爾，直追IBM，成為全球最大的PC公司，但在收購消息發布后的兩周內，惠普的股價狂跌38%。收購后第二年，惠普的PC全球出貨量就輸給了戴爾，收購價值化為泡影。貪心的卡莉還試圖將惠普打造成為一個技術解決方案商，這離惠普的業務主線越來越遠，負重累累的惠普似乎已經開始迷失。

善于成本控制的馬克·赫德上臺后，通過裁員、精簡機構，在2006年將惠普送上了PC全球出貨量第一的寶座。但為了向企業IT服務領域轉型，赫德又在2008年以139億美元收購全球第二大IT服務企業EDS。在赫德時代，惠普成為了一家PC出貨量第一的IT服務供應商，它既向往消費電子領域的蘋果，又渴望成為IT服務領域的IBM，但越來越多的收購包袱已經讓惠普無法自由伸展，依然在迷霧中徘徊。

而李艾科上任時，又斥資117億美元收購了英國數據軟件公司Autonomy，同時考慮剝離或出售全球排名第一的PC業務，將惠普帶入了通向軟件公司的轉型之路。惠普由此遭受致命一擊，股價當天跌去了20%，市值一日之間蒸發160億美元。李艾科的這一動作不僅讓卡莉時代收購康柏的交易徹底失敗，同時也讓赫德在任時對惠普業績的提升都付諸流水。惠普似乎已經進入了史上最黑暗的時期，徹底迷路。

除了盲目收購，戰略迷失，業內人士還強調，自從2002年惠普公司創始人家族因為并購康柏的分歧與卡莉決裂，隨后被拒絕提名董事之后，惠普公司董事會就開始逐漸失去了在公司治理結構中應有的作用。董事會沒有良好的治理結構，完全寄希望于歷任CEO，而惠普自身又沒有清晰的戰略定位，這就難免會導致CEO按照個人意志對惠普進行改造，這也從另一方面加快了惠普的迷失和衰落。

在風云突變的IT市場，十幾年的戰略搖擺、橫沖直撞，已經讓惠普錯失了很多發展機會。目前惠普在無法扭虧為盈的前提下，尚無法脫離PC業務這個最大營收來源，而且在該市場還面臨著來自蘋果、三星等對手的圍攻；在企業服務市場，惠普的最大競爭對手IBM和EMC已經先入為主，惠普一時之間根本難以望其項背。業內人士指出，在這種情況下，惠普對企業服務部門進行商譽減值，為其失敗的收購戰略買單也是在所難免。同時，華爾街分析人士預計，未來惠普還將可能因為收購Autonomy而進行商譽減值。

漫漫復興路

在惠普對企業服務部門進行80億美元商譽減值的背后，可以看出在惠普CEO惠特曼當前的復興計劃中，向企業IT服務領域的轉型將暫停，而將惠普扭虧為盈成為當前的重任。

此前，在上任之初，惠特曼為了改善惠普日益惡化的財務狀況，合并了IPG（打印與成像系統集團）與PSG（個人信息系統集團）；之后又進行了一項涉及2.7萬人的裁員計劃。近期惠特曼還介紹惠普正準備推出數款筆記本和平板電腦的跨界產品，以及一款商用平板電腦，未來還將推出Windows 8平板電腦。

雖然惠特曼停止了惠普長達十幾年的收購策略，為惠普校正了航向，但從最新財報分析，惠特曼接管惠普這一年的成效并不盡如人意。惠普今年第三季度實現營業收入297億美元，比去年同期的312億美元下滑5%，凈虧損為88.57億美元，惠普的總體業績仍在下滑。而初見成效的也就是惠普的裁員計劃。據惠普財報顯示，截至7月31日的2012財年第三季度，惠普裁減了4000名員工，比原來預計的速度要快。

經過十幾年動蕩發展的惠普早已元氣大傷，員工士氣也已經衰落，因此除了讓財報更好看之外，發掘、釋放每個員工的最大價值，讓董事會重煥生機，讓曾經照耀整個硅谷的惠普之道重新回歸，也是擺在惠特曼面前的迫切問題。

當前惠普之于惠特曼的困境，就如當年IBM之于郭士納，但究竟惠特曼能否像郭士納挽救IBM一樣救惠普于水火之中，一切還充滿未知，畢竟郭士納當時預測IBM獲救的可能性也才不到20%。