市場營銷是一場認知戰

競爭對手會趁你犯錯誤之際，迅猛地將你公司的業務搶走。除非其他競爭者也接著犯錯，否則，你要想奪回業務的概率是微乎其微。期許競爭對手犯錯，就像在賽跑中奢望其他參賽者會跌倒一樣，并非明智之舉。更糟糕的是，每場比賽都是參賽者云集。在單一品類上，消費者面臨五花八門的品牌選擇，僅僅是一次失誤，就可以造成業務被競爭對手奪取的局面。而且更壞的是，市場份額可能永遠離你而去。

世界的變化日新月異，不隨變化而謀動所帶來的麻煩，比任何其他錯誤都嚴重。首席執行官們必須認真管理自己的公司品牌，制定正確的戰略，保證公司品牌的延續與新品牌的成功。

但在當今競爭激烈的時代，企業往往容易犯許多低級錯誤，造成不可挽回的損失。在公司的品牌管理中，人們往往會陷入一味跟風、盲目擴張，或故步自封的尷尬局面。很多企業都力圖效仿領跑者，“既然他們成功了，就一定知道什么最有效”，“我們照葫蘆畫瓢就行了”。此舉實為下策。上策為：找出與領跑者產品不同的品質，使之可以與領跑者博弈。關鍵詞是“不同”，而非“相似”。只要對產品類別有個一知半解，消費者就會自以為是。例如，施樂（Xerox）試圖使消費人群相信它不僅僅是一家復印機公司，但以失敗而告終。為何金寶湯（Campbell soup）在美國市場獨占鰲頭，到了英國卻默默無聞？為何亨氏（Heinz）湯料在英國是老大，在美國卻一敗涂地呢？市場營銷是認知之戰，不是產品之戰。市場營銷就是進入消費者心智的認知過程。

跟風者處于下風

在市場競爭中，跟風已是屢見不鮮。但對于建立知名度，跟風產品存在著致命的缺陷。第一個進入該市場的品牌，通常會成為該品類的代名詞。施樂（Xerox）、舒潔（Kleenex）、可口可樂（Coke）、斯柯齊膠帶（Scotch Tape）等，相對于它們的跟風品牌而言，均擁有“先發制人”的巨大優勢。市場營銷獲勝的秘訣是搶先進入目標消費者的心智，要打進市場，“差異化”才是勝人一籌的戰略。

后來者往往會樂觀地認為：“我們或許不是第一個，但我們會成為更好的一個。”這或許是事實，但如果太晚進入市場，想要和已經擁有優勢的競爭對手作戰，跟風則完全不會起作用。

在潛在顧客的心智里，兩家公司不可能共享相同的概念。當競爭者在潛在顧客的心智中已經占有定位時，所有試圖再去占據相同定位的努力都是徒勞。

沃爾沃汽車搶先占據了“安全”的概念。很多汽車公司，包括梅賽德斯-奔馳和通用汽車，都曾經嘗試發起以安全為理念的營銷戰。然而，除了沃爾沃之外，沒有哪家公司能成功地在潛在顧客的心智中留下“安全”的概念。

在小型干電池領域，還有一起以搶奪別人已建立的概念為目標而發起大規模市場營銷活動的案例：勁量電池（Energizer）極力想奪走金霸王電池（Duracell）“耐用”的概念，甚至連金霸王廣告中的粉紅色小兔子也照葫蘆畫瓢地抄襲下來。然而，無論該公司投入了多少精力進行海量宣傳，卻始終無法撼動金霸王的地位。金霸王不僅先拔頭籌，連品牌名Duracell中的綴詞 “Dura”（耐久之意）都在向消費者傳達這一定位信息。

所謂的市場調研往往將大公司引入死胡同，這些報告通常羅列了一大串聲稱是消費者之所想和所需的產品，公司務必生產提供。例如，使用電池時，人們總不希望電池總在最不方便的時候沒電；因此電池的首要性當然是使用壽命長，公司應該以此為產品銷售賣點。但致命的缺陷在于，市場調研人員未能說明已有其他公司占據了此概念。他們寧愿鼓勵客戶去實施大規模的營銷計劃，其理論根據為：只要推廣費用足夠，就可擁有概念。

真是如此嗎？錯。幾年前，漢堡王（Burger King）開始走下坡路，此后一直未能恢復元氣。當時的市場調查顯示，快餐食品最重要的是“快”，因此漢堡王如同充滿激情的營銷人員一樣，忙不迭地告知其廣告代理商：“如果世人需要快，我們的廣告就應該讓消費者明白，我們快得很。”然而，市場調查沒有強調麥當勞早已被消費者認為是全國最快的漢堡連鎖店，“快”屬于麥當勞。即便如此，無畏的漢堡王還是發起了名為“快餐時代的最佳食品”廣告活動。

該活動迅速演變成一場災難，廣告代理商被解聘，管理層被炒魷魚，公司被收購，頹勢一發不可收拾。公司需要逆向思維。當無法與競爭對手共享定位概念時，就必須另辟蹊徑，找出產品的獨特屬性。

避免面面俱到

公司管理層還必須警惕盲目自大，以自己的主觀判斷代替市場的實際需求，避免陷入提供“所有類型產品”的尷尬境地。

曾有一家叫永備（Eveready）的電池公司，其戰略是提供消費者所需的所有電池。然而金霸王出現了，金霸王只向市場提供堿性電池，其他種類的電池都不提供。結果金霸王成為了耐用堿性電池的專家，以差異化獲得成功。

過分追求增長，使市場領導者變得很脆弱，因為不愿放棄任何業務，就只能不斷地添加新產品。但是，當公司試圖去滿足消費者的所有需求時，就不可避免地陷入麻煩之中。一位經理曾發表明智意見：“我寧愿某處強，也不愿意處處弱。”

對銷售額與利潤一味迷戀，會導致企業做出錯誤的決策，跌入品牌延伸、“面面俱到”的陷阱。他們寧愿四處開戰，處處挨打，也不愿意集中精力將產品在某方面鍛造得更為突出。

市場營銷是認知之戰，而非產品之戰。推出多版本，結果只會讓該產品信息的傳達變得混亂。

1980年是米勒啤酒公司（Miller）的全盛時期，當時公司旗下擁有兩個品牌：高品質生活（Highlife）和淡啤（Lite），銷量高達3500萬桶。然后公司推出了米勒純生（Genuine Draft）。截至1990年，米勒啤酒公司的銷量已下滑至3200萬桶。可公司仍不改初衷，繼續推出更多的米勒系列，但銷量持續下滑，而百威啤酒則日益強大。終于，進行了近20年的品牌延伸之后，米勒啤酒的母公司菲利普·莫里斯公司才解雇了米勒的高管。

經歷過持續品牌延伸的問題后，菲利普·莫里斯公司理應明白在品牌方面，“更多即是更少”的道理。然而該公司的旗艦品牌其卻重蹈覆轍。為保持增長，萬寶路把萬寶路淡煙引進了品牌，公司先后推出中醇型、薄荷型，以及超淡型。隨后，萬寶路品牌銷量突然出現了歷史上的首次下滑。問題的癥結顯而易見，真正的牛仔根本不抽薄荷煙和超淡香煙。

菲利普·莫里斯公司倒還不蠢，很快回到正軌，力推萬寶路經典的紅白包裝香煙。萬寶路薄荷煙和超淡煙在廣告中消失了。以萬寶路為例，如果牛仔所青睞的純正口味被視為萬寶路的品牌精髓，不斷推出其他口味或者淡香口味的產品，又怎能有利于加強這一特質呢？

米獅龍啤酒（Michelob）曾經風靡一時，它是味道醇厚的高檔啤酒，該品牌的擁有者安海斯-布希啤酒公司（Anheuser-Busch）推出米獅龍淡啤（Michelob Light）和米獅龍干啤（Michelob Dry）之后，銷量就開始直線下滑。喜力（Heineken）為另一品牌的高檔醇厚口味啤酒，它顯然吸取了米獅龍啤酒的教訓。公司為淡啤取名為阿姆斯特淡啤（Amstel Light），并附以絕妙的差異性概念推出“95卡路里的酒，從未這般爽口”，因而大獲成功。

大多數失敗的品牌都曾有過好的概念，但都由于推出越來越多的產品而前功盡廢，這需要引起所有首席執行官們的高度重視。

總裁聲音

我認為這是一場馬拉松，而不是短跑。對我們來說，最重要的是繼續保持著在計算機、個人計算和數據中心等市場的地位，并逐步加強終端設備業務。

——英特爾CEO保羅·歐德寧如是闡述公司戰略布局。

成功的CEO大都是已婚并且有孩子，因為換尿布可以讓你學習忍耐和堅持，夫妻磨合過程可以讓你學會同理心和團隊精神。

——創新工場董事長兼CEO李開復如此詮釋婚姻和家庭的特殊意義。

當一家不賺錢的公司可恥，但一家公司在不該賺錢的時候賺錢是愚蠢，我寧愿羞愧也不愿愚蠢。

——京東商城董事局主席劉強東針對外界質疑公司持續虧損時如是回應。

我們所遭遇的這些事件在發生之前就有預兆，正如同冒煙的火山，明知道它早晚噴發，而我們卻“阿Q式”地想能不能不在當下發生呢？

——《經濟學人》雜志主編約翰·米克斯認為歐債危機早就有跡可循。

我把“敬天愛人”作為自己的人生信條實踐至今。敬天愛人就是敬奉天理，關愛世人。

——日本航空公司的董事長稻盛和夫認為以上是領導者的重要職責。

二不能：一是不能毫無目標地活著；二是雖有目標但只為自己活著。二盡量：一是盡量好好享受生命中的各種美好；二是盡量做出一番事業，讓更多人更好地活著。

——遠東控股集團有限公司董事局主席蔣錫培的人生二不能二盡量理論。