“破壞式”新概念大百科

不少人還很難接受“破壞式創新”的概念，大概是因為“破壞”讓人產生出不良聯想。

那么，究竟何謂“破壞式創新”?此概念是嘩眾取寵還是確有其事?哪些企業屬于“破壞式創新”企業?對此，一批經濟學家、企業家在“2012中國企業未來之星年會”上進行了精彩的探討。

在此，我們采摘精華的觀點，集成“破壞式創新”大百科，以饗讀者。

李國慶：破壞式創新的范例

什么叫破壞性創新?舉三個小例子。

大家還知道15年前的朗訊紅極一時，曾經引領幾十年的風騷。但是，我就親身經歷過，在美國，1999年-2001年之間，朗訊的股價一下從100多美金一股變成了1美金一股，現在這個公司沒了。問題在哪兒?就是他們在通訊傳輸領域做了錯誤的判斷，當別人已經研究光纖傳輸的時候，它還在研究銅線的傳輸。

再講大家耳熟能詳的柯達，我當時跟柯達的人吃飯，他們說柯達每年都在裁人，這就是因為柯達的CEO根本不承認數碼相機會成為人們熱衷的機器。

再講到諾基亞，五年前我跟諾基亞一個高管接觸過，他是不受重用的高管，他們部門做的事情就是今天蘋果取得成功的事情，但是沒有受到公司重視，現在面對中移動的壟斷，諾基亞找不到出路了，他們還在迷戀著做奢侈品。一個做電線出身的企業，做什么奢侈品?所以今天諾基亞的市場份額已經搖搖欲墜了。

曹遠征：何謂破壞式創新?

破壞式創新在經濟學上的定義是毀滅性創造，是指大的進步帶來的整個技術方向的改變，以及引起的商業模式的改變。從宏觀上說，破壞式創新還引起了生產方式和生活方式的轉變。

舉例來說，蒸汽機的出現是龐大的技術革命，但是最重要的是奠定了大規模機動生產、大規模標準生產。

現在我們又面臨新的技術革命時期，很可能是一種生產方式、生活方式的再造。在上世紀90年代已經見到了端倪，就是今天熱議的互聯網，已經代表一種新的方式。

現在世界經濟正處在技術革命的前夜，這個前夜的含義并不僅僅是技術的變化，還意味著生產方式和生活方式的再造，在這個過程中一個中間環節就是商業模式。

我們注意到，互聯網的這種商業模式遠遠區別于過去任何一個傳統商業模式，盈利模式、組織方式跟傳統制造業是不一樣的，這是一個破壞性的新模式。

孫陶然：怎樣把握拐點機會?

在歷史的拐點上，在市場的拐點上，經常會有破壞式創新的機會。

但在這里面我想提醒的是：第一，破壞式的創新是極少數的上帝的幸運兒能做的事情，并不是絕大部分創業者能做的。Facebook只有扎克伯格能做，小米手機這個事情只有雷軍能做。換一個人，沒有這么大的掌控力，沒有資源能力，也沒有洞察能力，如果拼命追求博大的破壞式創新，往往會撞得頭破血流，還不如盯著你做的事情進行一些微創新，不斷進步。

第二，破壞式創新的根上必須是用戶的需求，發現了用戶的需求滿足用戶的需求，最多可以引導一點點用戶的需求，而不是完全改變用戶的需求。尤其是新技術出現的時候，創業者經常犯的毛病，是迷戀于一種技術，希望通過這個技術改變用戶的需求，在這上面花了很長時間很多精力，結果頭破血流。

其實宏觀上也有這樣的事情，對于某些產業的過度重視，希望能夠顛覆一些，但是在此之前它的根基應該是需求，一個沒有需求的創新是不可能成功的，一個沒有強大需求支撐的破壞式創新是根本不可能成立的。

李國慶：哪些阻力妨礙破壞式創新?

對于破壞式創新，我看到了四個方面的阻力。

第一個阻力是董事會、投資人的短期行為。現在的投資人經常不問你未來三年的戰略，也不問一年的戰略，一開會就問下個季度的利潤怎么樣?這是非常危險的。于是，企業從高管到投資人，特別是稍有規模成熟的企業，居然就有一個共識，叫“增量創新”。怎么可能“增量創新”呢!你為了原來舊的商業模式，還在繼續浪費著，只拿出一點點資源去做增量，而原來這種慣性是很大的，怎么可能做“增量創新”!創新在短期內會使業績下滑，但沒有董事會接受這一點。

第二個阻力是高管，特別是CEO、職業經理人的短期行為。對一個大企業，作為職業經理人，就是想四年的任期問題，在他的任期內，為什么要付出這么大的風險?

第三個阻力是企業功臣元老的傲慢。企業功臣元老在過去的歷史時期就是破壞性創新的推動者，今天他們已經變成傲慢者了。

最后一個就是缺乏擔當的職業經理人，這個就不僅是高管了。

李國慶：如何破除阻力?

面對阻礙創新的力量，企業內部如何領導破壞式創新這變革之舞呢?

第一個，得與董事會、投資人達成短期、中期的模型，特別是創新的CEO，要對董事會說“不”，敢于說“增量改革做不到”，指出創新一定會先影響短期業績。

第二個就是擴大競爭集合。兵臨城下，只需在企業的主要業務領域，找出每個業務領域的細分競爭對手。要擴大競爭集合達到什么目的呢?推動企業文化的變革，在企業每一個層級擁抱變革、推動變革、接受變革。

第三個，任何一個企業都有一批有激情、有洞察力的員工，他們喜歡變革。但是隨著企業的發展，這些人都被當作刺頭給削下去了。把這些刺頭組織成突擊隊、轟炸機隊，讓他們完成一個又一個難以攻克的創新題目，組織成立專門的部門對他們進行保護。

第四個，那些元老功臣們怎么辦?一個企業只需六年、八年就有一批元老功臣。可以讓他們轉崗，到新興區域市場，到新興的業務單元。他們不是為保守而保守，他們保守只是因為你給了他眼前短期的業績壓力。如果到了新的市場，到了新的單元當領導，可能重新煥發創業感，煥發當年創業的狀態。

最后一個，一個企業能否推動這種破壞性的變革，最重要的是CEO。凡是企業厭惡變革或者對變革排斥的，都是因為CEO。CEO是最大的絆腳石。空降有激情、有洞察力的CEO永遠是董事會的職責，當然這就傷筋動骨了。但是在我的經驗中，如果你不推動變革就是慢性自殺，當一個企業由增長、市場份額擴大到停滯，到下滑，是非常快的進程。所以，與其等死，不如做這場冒險。

孫陶然：大企業如何避免“被破壞式創新”?

作為市場上的先行企業甚至是領軍企業，如何才能避免被破壞式創新?今天你是進攻者、后來者，明天你就會是領先者。作為行業的領先者如何去防御?

我認為有兩點很關鍵：一點是任何一個企業必須是不斷進化的企業，你今天賴以成功的法寶，很可能是明天掘你墓的因素。所以，一個企業能不能不斷進化，是非常關鍵的。一個企業的經營過程就是一個不斷進化的自我過程，能不能通過每天的經營工作不斷創新、不斷貼近需求，這是能不能保證你的領先地位和優勢地位的非常重要的因素。

另外，作為領先的企業，不要進行押寶式的、賭博式的經營。現在正在發生的很多例子：領先企業被后來企業的破壞性創新解決掉，都是因為押寶到某一個地方押寶錯誤。當一個企業剛剛出現的時候，可能需要更多的冒險和創新，但是你一旦在市場上獲得了領先，不斷微創新、不斷自我進化就變得非常重要。而另外一點，不進行押寶式的選擇，廣泛地關注破壞性創新的力量，也變成非常重要的一點。如果一旦真正出現被破壞創新的苗頭，我們希望自己破壞掉自己，而不是被別人破壞。

許小年：秩序顛覆與環境締造

我們現在存在著一個誤解，就是經常把“有序競爭”掛在嘴上。

我們沒有想到，對“有序競爭”的強調會壓制創新的力量，因為創新本身就是破壞性的，創新本身就是會打亂現有的市場秩序和經濟秩序。

為了使破壞性的創新能夠出現，我們要對市場競爭有一個正確的認識，良好的、寬松的競爭環境意味著允許、鼓勵破壞性力量的出現，允許和鼓勵破壞性力量的不斷發展，而這與有序競爭的正好相反。

實際上破壞性創新是一個事物的兩個方面，如果創新不具備破壞性，就不是創新。創新一定是帶有破壞性力量的，這是由在哈佛大學任教的經濟學家、迄今為止我所見到的在研究創新方面最杰出的經濟家——熊彼特在幾十年前就提出的：創新帶來的是動態效益而不是靜態的效益。

要允許破壞性力量的出現，鼓勵破壞性力量的出現和發展，就需要政府放松管制、減少干預，逐步退出經濟，把更多的空間留給破壞性創新的力量，只有這樣才能帶來新的技術、新的商業模式、新的生產方式、新的組織方式，中國的經濟發展才能從簡單的制造業逐漸轉到以創新為基礎的新的增長模式。