“李寧”還有救嗎

李寧有限公司已經糟糕得不能再糟糕了。或許因此，任何新的重大調整都能被視為好消息。

7月5日，李寧發布公告稱，原行政總裁張志勇退任，這家公司的創始人李寧本人走向前臺，此前入股李寧的TPG合伙人.金珍君擔任執行副主席負責集團的內部事務與運營。當天，李寧盤中股價一度走高5.33％。

促使李寧本人決定提前1年結束張志勇三年試驗期的，是這家曾經的中國本土最大體育用品制造商已接近跌至谷底。以集團銷售收入計，李寧去年為89.29億元，比安踏稍多2500萬元，但若以李寧牌與安踏牌計，則被后者超越。其凈利潤由2010年的11.08億元跳水至3.86億元，同比陡降65％，這一數字不及匹克凈利潤的一半，與安踏的17億元比更是相距甚遠。

除此之外，李寧的國際化已成幻影。其位于美國波特蘭的設計中心已流失一半雇員，“如果另一半還在，我不知道他們還在干什么。”一位李寧離職高管表示。同時，與美國合作伙伴Foot Locker Inc.的協議已終止，與西班牙代理商成立的銷售公司也破產。公司發布預警稱，今年Q4訂貨總訂單金額出現高雙位數下降，全年營收及利潤恐將出現負增長。

“90后李寧”定位錯誤、品牌重塑失敗、銷售下滑、庫存高壓、高管離職，這家公司已偏離了自己的主航道。廢黜前任總裁張志勇是李寧本人治亂的第一步，重新聚焦于李寧品牌、運動精神和國內市場是正本清源的關鍵之舉。

現在的問題是，李寧還有救嗎?

風暴之眼

2008年年初的一個傍晚，北京798天下鹽餐餐廳的一間包房內，正舉辦一場李寧當時陣容最為龐大、規格最高的設計師聚會，這些人均為李寧各個設計領域的主設計師，堪稱公司的無價之寶。張志勇在席間重新講述了李寧的戰略，談話“令人心潮澎湃”，觥籌交錯之間，一些人甚至濕潤了眼睛。

這是一次踐行之會。這些人即將遠赴美國波特蘭參與李寧公司耗資最大的變革項目。授業者來自全球最大、獲獎最多的頂級設計公司ZIBA，這一項目的內部代號即為“ZIBA”項目，旨在為李寧帶來脫胎換骨的變化。

張志勇對此深信不疑，為此開出高達3000萬美元的支票。如此了不起的產品復興運動，就像是當年中國足球界的健力寶巴西秘訓計劃。按計劃，如果一切順利，2013年公司將實現200億元的收入，幾乎是2007年的5倍。

授課持續整整一個月，培訓的首要任務是依照ZIBA的產品開發理念理順李寧既有的流程。設計師還被要求在異國他鄉進行消費者調研，并提供有針對性的創意設計。

這是一段愜意時光。“所有人當時都很膨脹，我們都覺得耐克算什么，李寧才是真牛。”一位參與者說。在學習期間，一些人接到了獵頭們的越洋電話，無一例外選擇了拒絕。

這些雄心勃勃的年輕人確信公司內即將掀起一場產品革新風暴，而他們則是“風暴之眼”。ZIBA項目曾提出“Defineyour game”的新口號。在頭腦風暴中，一些設計師建議公司生產與互聯網連接的便攜裝備，這些想法均與耐克史詩般的產品Nike+系列理念不謀而合。

歧途

在一份絕密報告中，ZIBA將李寧的消費群體定位為“中國改革開放第一代創造者”，并將消費者細分為專業運動員、運動參與者、運動愛好者，產品線亦依次細分為專業運動、都市輕運動、運動生活三類。

“我當時感覺有ZIBA之后，李寧就立馬可以與頂級品牌并駕齊驅了。”ZIBA的項目參與者這樣說道。事實間接證明了這一點。李寧公司曾針對籃球比賽服在目標消費者中進行定向調研，被撕去標簽的李寧比賽服與耐克、阿迪達斯并置盲測，李寧多次勝出。

彼時的李寧正欣欣向榮，彼時的張志勇正急于打造更為年輕的超級品牌，而年齡偏大的消費群正被視作品牌溢價的最大絆腳石。若想實現更高的溢價，就必須拉低主流消費者的年齡，并取悅于他們。在李寧的高層中，一些人認為重塑品牌較之于產品變革更為關鍵。

市場營銷系統相信，若要品牌升級就必須換LOGO。ZIBA項目目標人群定位由“中國改革開放第一代創造者”被精煉為“90后李寧”。錯誤的種子就此埋下。知情者堅稱正是ZIBA的報告中關于目標人群的定位才直接導致了張志勇本人日后品牌重塑決策。不幸的是，張志勇本人并沒有正確理解ZIBA的內涵，他很少直接關注創新性產品的流程改進。“ZIBA很顯然執行偏了。張當時最應該關注的是產品轉型，其次才是品牌。”知情者說。

錯誤不僅限于此。張很快調離ZIBA的項目負責人伍賢勇，取而代之的是剛剛履新的副總裁兼CPO徐懋淳。英文名為Morrison的徐位高權重，當時在產品系統幾乎一言九鼎。在他的倡導下，所有產品設計人員必須做VLP(virtual load map)虛擬設計，設計師必須提供調研數據、故事包、創意和草圖等。在項目初期，李寧開始定期組織產品經理和設計師舉辦“Kick Off”會議，以便各方進行頭腦風暴。這些在耐克大行其道的開發流程亦照搬至李寧。

徐并不喜歡設計師天馬行空的創意。他規定所有的產品創意概念必須由李寧服裝創意總監、德國人KD Wahne決定。在李寧設計師看來，KD的創意平庸，所提概念通常“不痛不癢”。ZIBA的參與者們更偏愛激進的創意風格，例如提倡中國風格、以“十八般武藝”命名的專業籃球系列，其產品家族僅10余款卻一度高居籃球訂貨量的30％，即使如此，它并沒有得到徐的青睞。

徐對運動生活的專業導致其對專業運動產品的不理解，故意冷落專業體育類概念及都市生活類產品，一些極富創新性的想法因此被扼殺。2010年末，李寧籃球主設計師曾提出“肌肉”概念—研究人體肌肉纖維和每個運動部位的肌肉功能，并將其賦予李寧新產品功能和形象。這一創意方案競被否決。而耐克之后曾推出緊繃、強調肌肉支撐的Nike Pro貼身運動服，大受好評。此外，被否決的產品創意還有“潛能”、“暗能”等。

身居高位的徐越來越失去設計師們的信任。在后者看來，其對李寧品牌的DNA理解膚淺，且個人好惡過于明顯。在2010年的一次Kick 0ff會議上，徐發現以往籃球系列中他所喜愛亦最為常見的藍色產品消失了，取而代之的是深咖啡色，因此大為光火。

由于一系列具有東方元素的創意產品接二連三遭否決，一些心懷不滿的設計師開始離職。“我的工作已經被架空了，現在就好像溫水煮青蛙一樣，才能完全發揮不出來，也再不能帶給公司任何利益了。”一名設計師在發給徐懋淳的辭職信中這樣寫道。

設計師們的抱怨還在于流程。他們被剝奪了繪圖的權利——創意總監的創意由專門的圖案設計師繪圖，然后交給設計師，設計師卻無法通過細節圖來控制設計方向。

再失誤

若依照李寧既定的糾錯機制，錯誤或可避免。早在2006年，李寧內部就曾成立PPT項目組，意在通過一種名為CPFR的協同式供應鏈庫存管理系統規避庫存問題。該系統是基于經銷商協作、需求預測、對沖設計、材料共享的精益生產模式，亦是張志勇迫切希望重建的商業模式。

李寧PPT項目在2007至2008年的運營結果模擬測算后，可以將供應鏈庫存由40周縮短為12周的基礎上再將整個供應鏈存貨庫存降低70％，將售罄率提升10％，門店缺貨率降低75％，物流成本下降20％，運營資金占用減少30％，整體銷售額可提升9％，凈利潤提升33％。

2007年春夏訂貨會上，經過優化后的31款單品競創下220萬件訂貨量，其吊牌金額高達2.09億元，要知道當年的李寧營收僅43.49億元。PPT項目組以提供量少而精的殺手級產品著稱，其以10％產品款即占據訂貨量的25％以上，其試驗供貨周期亦降低至20天左右，在服裝行業，這是一個了不起的數字。

但如此成績在李寧內部卻激起產品、供應鏈、銷售等部門的恐慌。長久以來，李寧的供應鏈周期高達60-90天，供應鏈部門并不愿意壓縮供貨周期，亦不愿重新甄選供應商。銷售團隊亦如此，以往銷售預測需每季一次，很難將其調整至PPT項目所希望的每周一次。各部門的不配合最終使得PPT項目處于孤立無援之境。若全面實行PPT模式，意味著從產品設計、供應鏈、零售商的改造以及工廠流水線的改建等均需變革。就代工廠而言，其需放棄動輒百萬件的大貨訂單，改由快速彈性化生產數萬件的貨品。還需要對供應商的產能和材料率精確核算，并需在IT系統上進行成品單和材料單的交割。如此，供應商就不能多報產能而外發加工，也不能多報料率而賺材料的錢。

由于涉及各方利益，PPT成為眾矢之的。李寧CPO徐懋淳就曾斥責PPT項目組搶了大貨部門的生意，最終PPT獨立規劃產品的權限被剝奪。

更不幸的是，PPT項目淪為了權力游戲的道具。在擔任C00后，PPT項目的最初負責人郭建新亦有意淡化PPT項目。“郭也知道PPT的能力太強大了，誰得到它，誰就可以得天下。而他已經坐到了COO的位置上，不想別人再利用PPT上位。PPT已成為他的一個心頭大患。”知情者說。2007年的4月，張志勇安排時任戰略總監的張輝去接PPT項目以牽制郭。

但張輝終究沒有成功。PPT項目用以快速反應的工廠根本無法獲得大貨定單的支持。大貨體系私下規定只要哪家工廠做PPT的定單就不予分配大貨定單。PPI定單均滾動生產，單次生產量極少，若無大貨期貨定單做基礎，代工廠必然入不敷出。

即使阻力重重，張仍希望在LNG產品線上為PPT項目重新梳理新樣板。2009年，PPT項目組在做品牌規劃時將其價位設定為略低于李寧當時售價的10％至20％。但在2011年初，董事會討論的結果竟是LNG的定位售價要分別高于李寧、樂途約50％、30％以上，且沒有任何市場費用。“公司不給一分錢，卻要讓你打造一個比李寧還要高的頂級品牌，這可能嗎?”一位LNG核心成員說。

LNG亦受困于渠道。公司規定LNG不能單獨開發新的經銷商，LNG架構中也沒有獨立的銷售組織。LNG店鋪只能由各大區的李寧的TOP經銷商開設，由李寧大區的銷售代表代為管理。此后，李寧董事會又將LNG錯誤定位為網絡銷售品牌。如此大的決定，幾乎是在一夜之間做成的。LNG最終潰敗。

如鳥獸散

張輝最終選擇離開。張一手策劃了李寧公司的戰略，曾深受張志勇器重，李寧董事會報告此前均由張輝執筆。但此后因一項名為“09-13戰略”的分歧，兩人間隙漸生。該計劃的核心是2013年李寧將實現營收200億元。知情者稱張曾極力反對這一戰略，并拒絕執筆。

此后，董事會報告交由張輝下屬、戰略部經理陳紹文執筆，知情者稱陳因對張言聽計從，很快升至副總裁。事實證明“09-13戰略”的確過于樂觀。具有諷刺意味的是張志勇曾在內部感嘆李寧公司只有兩個人懂戰略，其中一人是自己，另一人則為陳紹文。

另一個慘遭打擊的高管則是COO郭建新。郭的地位一度曾僅次于張志勇，亦被內部視為看做總裁一職的有力競爭者。為了分權，張開始引入CMO、CPO等諸多高管職位。屢遭削權的郭最后盡管高居COO職位，卻無實權，其可控的部門僅有銷售系統，這又激起了銷售公司總經理胡南的強力反彈。

胡是李寧的超級元老之一，能力出眾，講究袍澤義氣，在經銷商及銷售系統內頗有“地下領袖”之范，心高氣傲的胡最終亦掛靴而去。

知情者稱李寧的下滑有兩個重要的分水嶺。胡南和郭建新的出走即為其一，由此導致銷售系統的人心浮動以及運營層大換血，市場業績亦大受牽連。另一個分水嶺是2008年9月李寧原CFO陳偉成的離職。陳于2003年擔任李寧CFO，一手操辦李寧的上市工作，被譽為“效率先生”。在其任內，李寧的供應鏈效率的庫存周轉天數一度不斷下降，2004年較2003年下降了23％，達到124天，2007年再度下降至不到70天。在資本市場，短短四年間，陳將李寧股價由1港元拉至最高33港元。陳辭職消息傳出后，李寧當日股價重挫達9.68％，此后李寧股價再無牛市。

李寧會變好嗎?

李寧對公司內斗并非視而不見，“每個人看別人都是一絲不掛，很少有人說我如何能把我這個部門做得更好，做成一流”。至于空降兵的問題，他認為是公司還不具備足夠的能力去激發這些空降兵發揮更大的作用，其它人不能夠理解和配合這些空降兵的專業性。

李寧的確需要盡快讓改變發生。知情者說，TPG已組織了十余人的核心團隊在4月初進駐李寧，這些人包括體育用品、市場推廣、零售、采購及供應鏈管理專家，主宰了李寧公司的核心部門，并逐一與各個部門的中層開始會面并試圖找出癥結所在。TPG開出的藥方是以CPFR重新梳理公司業務鏈條，即重回PPT項目模式。TPG曾試圖在公司內部尋找到諳熟這一項目的管理者，尷尬的是這一項目的核心成員都已離職。

不過，對李寧本人和TPG來說，現在都可能只是一個管理上的過渡期。他仍需要尋找一位深諳體育用品品牌精神、執行力夠強悍的職業經理人接任總裁。但挑戰在于，市場和競爭對手已不會留出足夠的時間讓李寧輕松奪回本土最大體育用品品牌的王位。

(據《環球企業家》)