如何讓客戶的不滿產生利潤

通過客戶服務實現客戶滿意既不是營銷手段，也不是提升形象的選美比賽，而是企業擴大利潤和謀求發展的最后關鍵手段。

產品出現故障原本是一件讓顧客產生不滿、用戶體驗受挫的事，但是優秀的企業卻能夠通過優質的售后服務扭轉乾坤，借此來挖掘出新的銷售機會、提升客戶忠誠度，甚至創造出一種新的商業模式，從客戶的不滿中產生更多潛在的利潤。

從客戶不滿中獲得銷售機會

很多的銷售機會正是開始于客戶的抱怨和不滿。日本有一家雅特搬家公司，原先在行業中隨波逐流，服務非常糟糕：野蠻裝卸、小件丟失、家具損壞、索賠艱難，讓顧客一想到搬家就頭痛。公司負責人為尋求更好的發展，從顧客擔心的家具損壞和整理麻煩的顧慮出發，事先了解客戶大概有什么樣的家具，準備好相應的保護材料，即保護了顧客的東西，搬家后也容易迅速歸位。由于客戶的不滿得到了良好的應對，公司的營業額年年增長，在行業中脫穎而出。

及時有效地修復客戶的不滿可以提升客戶的忠誠度。古德曼是研究客戶滿意的第一人，他提出了一個有名的定律：在不滿意顧客之中，對投訴之后的處理結果感到滿意的顧客決定再次購買該產品的比率，大大高于雖然不滿意但沒有投訴的顧客決定再次購買的比率。大量的調查數據顯示：對所購買商品感到滿意的顧客占60%，剩余40%的人感到不滿意，其中50%的顧客對于不滿意選擇了沉默，只有5%的客戶投訴能夠得到最終公司的答復。在沒有投訴的顧客中，只有9%會再次購買，而在對客戶不滿“應對非常好”的顧客中，不僅95%以上會再次購買該產品，而且會有超過70%的顧客選擇增加購買該公司的產品。

關注客戶不滿可以創造新的產品和商業模式。去年10月底，馬士基針對全球航運業只有約50%準班率的情況，在亞歐航線推出了“天天馬士基”服務，抬高行業標準以獲取競爭優勢。通過半年多的運營，馬士基的準班率達到了98%，在艱難的市場環境中努力獲得領先，這一新的運營模式還可能被推廣到其他航線。

尋求改進

我們可以從這些優秀企業的做法中借鑒到什么？

將客戶（包括內部客戶）的不滿和對服務理解的差異看成一種改進的機會。通過以上案例，我們已經可以看出正確處理客戶的不滿對本身的產品或服務確實是一種改進的機會。有一種情況，由于雙方信息不對稱，或者站的角度不同，造成對于產品或服務的理解有差異而造成的不滿，正確對待這種差異（而非缺陷）也同樣會帶來改進機會。飛機上遞送熱毛巾就是一個這樣的案例，有些乘客認為空乘直接用手遞送毛巾有些不衛生，而有些乘客又覺得用夾子夾住毛巾遞過來感覺不被尊重（讓人聯想到撿垃圾），對于服務的理解不同造成了部分乘客的不滿，而采用把毛巾裝在一個容器（小碟子或者塑料袋）里，用手遞送過來，則可以有效地解決二者的矛盾。

投入資源，加強售后服務。在提供服務的過程中，古德曼第一定律和相關的調查數據為我們指出了兩個重要的方向：對于客戶的不滿，必須有良好的應對；對于大量沉默的客戶，有必要了解他們的反饋意見，再針對其中的不滿進行良好應對。我們需要調配足額的資源，采取更加優化的授權模式來更好地應對客戶的不滿，通過各種渠道的用戶意見搜集及定期的滿意度調查，分析工作中的薄弱環節，并調集資源快速改善。最后，還需要及時與用戶溝通，讓用戶了解我們所做的改善并獲得二次反饋意見。因此，要轉變觀念，不能把售后服務視為給公司帶來很大負擔的“成本中心”，而應該把售后服務運作為給公司帶來額外收益的“利潤中心”。

很多人在日常工作中不是面對明確定義的外部客戶和內部客戶，但是每個人都有一個非常重要的VIP客戶——自己的上級。當這個特殊的VIP客戶對你的某項工作表示不滿時，應該用類似“客戶滿意”的思想來正確處理。

首先，這是一次很好的匯報工作的機會，讓上級了解你對相關工作的努力和難處，出現問題的時候恰恰是一個很好地匯報工作的機會，一定要把握住。其次，這是一個和領導之間建立信任的好機會。正視工作中存在不足，并通過超領導預期的工作改進，不僅使領導能夠消除對工作不滿而造成的負面印象，而且還會形成正面的印象，建立雙方的信任關系，使未來的工作更容易開展。

客戶服務是指讓客戶（包括內部客戶）認識到商品和服務潛在核心價值的所有特征、行為和信息。我們必須認識到通過客戶服務實現客戶（包括內部客戶）滿意既不是營銷手段，也不是提升形象的選美比賽，而是企業擴大利潤和謀求發展的最后關鍵手段，這個道理對于那些想在職場中有所建樹的年輕人同樣有非常深刻的借鑒意義。

（本文作者為中遠集運計算機中心總經理，本文部分觀點受啟發于《服務的細節：如何讓顧客的不滿產生利潤》一書，該書由東方出版社出版）