民營實體書店走出困境的破冰之道

摘要：

近年來，民營圖書業，尤其是民營實體書店受到國有書店競爭、網絡書店沖擊及國民閱讀習慣改變等多重壓力的擠壓，經營陷入困境，關門倒閉有蔓延之勢。本文從文化強國戰略目標實現、城市文化品質提升和國民文化素質持續改進出發，探討了通過政策常態化、營銷創意化、經營品牌化和戰略聯盟化等多種路徑，將民營實體書店納入正常的經營軌道中。

關鍵詞：

民營書店 扶持政策 創意 品牌 戰略聯盟

全球實體書店行業近年來經營紛紛告急，實體書店倒閉關門大潮蔓延。2011年7月，有著40年歷史的美國連鎖書店翹楚Borders開始關閉旗下多家店面，我國民營的實體書店也壓力重重、舉步維艱，僅2007年到2009年，全國民營實體書店就減少了10000家，[1]之后，全國民營實體書店經營情況不僅沒有根本扭轉，反而集體跌入寒冬，在全國文化高地北京、上海，一度被人們津津樂道的人文書店的業界標桿——北京風入松和上海季風書店在此次經營浪潮的沖擊中黯然退場，在其他一些文化氣息頗為濃重的城市，如杭州，曾以集聚了像楓林晚、曉風書屋、三聯書店等一大批極具特色的人文社科類的專業書店而驕傲的城市，民營實體書店也難逃此次浪潮的波及。對于那些尚處于掙扎之中、艱難生存的書店來說，能堅守也許靠的是心中的那份文化情結、那份文化信念的支撐。

近幾年多次“全國國民閱讀調查”結果顯示，中國國民圖書閱讀率連續多年持續走低。[2]顯然，日益開放的出版業市場、不斷豐富的圖書品種與日漸消亡的民營書店、持續走低的國民閱讀率形成了強烈的反差。中共十七屆六中全會通過的《中共中央關于深化文化體制改革推動社會主義文化大發展大繁榮若干重大問題的決定》提出，要努力建設社會主義文化強國的奮斗目標，促進圖書出版市場的繁榮發展。作為文化產業的重要組成部分，圖書出版業的產業化進程在文化體制改革中一直起著領頭羊、排頭兵的作用，然而，氛圍儒雅、書香馥郁、書品精良的民營實體書店，與國有新華書店一樣，是城市的文化名片，是社會主流文化的集聚地、是現代文明的傳播地，也是一代愛書人的心靈撫慰地，卻在越來越重視“文化化人”的今天從“詩意地棲居”到“夾縫中生存”，最后甚至難有一席之地，其內在原因令人深思。

一、當下民營實體書店的主要經營業態

改革開放后，我國民營實體書店開始初露端倪，在經歷了探索期、轉型期、破冰期、突破期等幾個發展階段后，民營實體書店已漸成氣候，[3]伴隨文化體制改革的深化，圖書出版業的產業規制也有了較大調整，雖然在出版社設置、書號管制、內容審讀和教材發行等領域仍實行嚴格的規制，但在其他領域的經濟性規制趨于寬松，這為一些實力較強的民營書店開始進行產業鏈擴張，提供了良好的產業發展環境與條件，這些民營書店的經營業務不斷向圖書策劃、圖書出版、出版物發行、銷售終端布局等產業鏈的上下游延伸，其中民營實體書店的設立是其中重要的成果。經過多年的市場洗滌與沖刷，目前民營實體書店的經營業態大多呈現以下幾種形態：

1. 獨立書店。在圖書零售店分類中，獨立書店自成一格，與其他形態各異的圖書零售賣場幾分天下。獨立書店具備三點特質：一是無所依附，二是人文觀照，三是持之以恒，也即獨立形態，獨立品格，獨立操作，三足鼎立，無往不勝。[4]北京、上海等都有民營書店以獨立書店理念在經營，如上海渡口書店、北京單向街書店以及大連的蘇菲獨立書店等。獨立書店的經營者，對書的熱愛與熱情，與顧客的心靈互動，對圖書市場的反應力及彈性，都占盡優勢，甚至可以形塑出獨到的經營風格。

2. 連鎖書店。相比獨立書店，世界上連鎖書店的數量則以驚人的速度增長，早在1993年，全美30490家書店中就有41%為連鎖店，英國、日本等發達國家多年來占全國圖書零售總額首位的一直是連鎖書店。[5]比起獨立書店，連鎖書店可向讀書人提供更多種類的圖書選擇和更便捷的購買方式，如果能有效把握顧客的需求，以連鎖形式來提升書店知名度與讀者印象，可吸引更多讀者主動進入。然而，目前國內連鎖書店的經營狀況也不令人滿意。2011年，中國最大的民營連鎖書店——光合作用書店關門；人民出版社、新華時代（北京）傳媒文化有限公司和杭州諦都置業共同投資創辦的“人民書店”，曾寄希望于連鎖直營專賣體系來擴大市場占有率，并與新華書店一爭高下，然而從2009年開業到如今，僅幾年時間也選擇了退出市場。

3. 特色專門書店。二手書店、英文書店、古書舊書店、女書店等以某種獨特涉獵領域為號召的特色書店，或以提供科幻推理、兒童、文史、旅游、美術工藝、漫畫、建筑、醫學等專門圖書的類型書店，針對的是嚴格區分的細分市場，在城市里如同徜徉在文化芳草中的一只只色彩斑斕的小蝴蝶，成為城市一道靚麗的風景，目前，這種特色專門書店可能是面對生存壓力的民營書店經營策略的一種有效而直接的選擇，因這些書店只要經營得當，保持特色，守住自己的一片天，便是特定愛書族群與嗜讀者最流連忘返的天地。

二、民營實體書店經營環境分析

在圖書發行產業鏈的終端節點上，前有財大氣粗、國有的新華書店，其圖書保有量和實體銷售量讓人只能望其項背，借助于對教材市場的壟斷，占據了圖書市場的大片江山；后有日漸成熟的卓越亞馬遜、京東、當當等網絡購書渠道的追趕，無論是在圖書品種、圖書價格還是網絡覆蓋上，網絡書店都優勢明顯，后發之力可畏；而隨著數字化資源的日漸豐富，年輕讀者閱讀方式的改變成為壓倒民營實體書店正常生存的最后一根稻草。面對國有新華書店的競爭壓力，面對國民閱讀習慣的改變、面對網絡書店的崛起的三重沖擊，如今民營實體書店經營之困難、生存之艱難、前景之迷茫比前幾年有過之而無不及，在行業競爭中明顯處于劣勢地位，且這種地位的下滑具有一定的持續性并保持明顯的慣性驅動。目前，還找不到樂觀判斷民營書店能夠擺脫困境的充分理由。

1. 負擔失衡。對于民營實體書店而言，資金的壓力是束縛其經營、關系其存亡的關鍵因素。民營書店大多是小本經營，僅靠店主個人出資，本就資金不充裕，卻要由經營者承擔所有的經營成本。杭州著名的曉風書屋，2011年全年的經營支出是300萬元，全部需由經營者自己一人承擔；圖書利潤之薄，僅靠書籍零售的利潤幾乎微薄到可以忽略不計，讓其看不到盈利的曙光；已捉襟見肘的流動資金還不時被較多的圖書庫存擠占；加之近年來不斷高漲的房租，更令經營者苦惱不已，發出了“是為房東開店嗎”的困惑之音。讓人痛惜的北京風入松書店的停擺，使一大群擁躉再難有“風聲入耳，聆聽松濤”的純學術文藝氛圍，便是書店實在是迫于資金（主要是經營場所租金）上漲的壓力而無力維持的結果。杭州鐵驢書社的主人就坦言，開業8年卻從未盈利，即便在曾是出版發行業較好的那幾年光景中，也只能做到讓書店勉強維持。相比較之下，國有書店沒有高額的房租壓力，有空余房屋可出租，又有旁人難以涉足的教材發行權，有各類出版機構價格談判的優勢，有圖書進貨渠道的優勢，有政策性貸款和返稅，有政府資金優先獲得的資格，還有增值稅等稅收優惠政策。因此，同為實體書店經營，民營書店受制于資金和成本的壓力要遠遠大于國有書店，在本已萎縮的實體圖書市場中，身處劣勢的民營書店要以自身綿薄之力去搶奪份額，其存活的概率就顯得非常渺茫了。

2. 網絡沖擊。《2010中國網絡購物市場研究報告》顯示，2010年中國圖書音像制品消費火爆，占網購市場消費總量排名的第三位，購買用戶占全部用戶的比例達31. 4%，[5]這意味著，每10個網購用戶中有3人會購買圖書音像制品。以卓越亞馬遜、京東和當當為代表的網絡書城的沖擊，主要體現在便捷度和價格兩個方面。便捷度不言而喻，如同網絡購物一樣，點點鼠標，足不出戶，快遞上門。當然，網絡書店仍具服務之短板，網絡售書便捷并不能完全取代消費者在實體書店翻閱圖書的心理感覺。價格是網絡書店市場份額不斷攀升真正的殺手锏，也是其慣用的營銷招數，并憑借這個招數一路前行。以當當為例，基本上新書的售價都在市場價的7成左右，而舊書和會員甚至會有2～3折的折扣，與此同時，還經常有“滿就減”、限時搶購等促銷手段。卓越網和當當網自從2000年以來，每年的銷售總額都保持近乎100%的增長率。巨大的市場還吸引了業外資本大鱷的進入。2011年10月31日，家電經銷商蘇寧在雄厚資本的支持下，高調涉水圖書銷售，與當當網和京東商城形成“三國鼎立”的局面。另外，民營實體書店還受到電子閱讀的沖擊，電子圖書方便快捷，隨時隨地，費用低廉，而且以免費下載居多，因此在年輕人群當中占有相當的份額。

3. 模式單一。民營書店命運多舛，民營實體書店的發展道路更是坎坷崎嶇。20世紀末21世紀初時，民營實體書店也有過短暫的輝煌，那時民營實體書店遍地開花，優雅的環境、學術的定位、專業的書籍使得這些書店叫好又叫座。但如今，外部環境已發生了巨大變化，圖書的商業氣息日益濃厚，人文氣息日益寡淡，競爭的低門檻甚至使一些咖啡館也附帶起了閱讀的功能，緩慢卻又不斷地侵蝕著民營實體書店的專業優勢，而民營實體書店大多仍以老套路、老方法、老觀念經營，各種現實因素使民營實體書店在價格或書目的選擇上相當趨同，不得不處在一個“高姿態”的地位，導致讀者群的分流和競爭力的不足。此外，民營實體書店沒有行業協會，沒有經營指導，基本上屬于各自為政的狀態，導致了民營書業的雜亂無章、缺乏管理、流通渠道受阻、信息無法共享。

三、民營實體書店的破冰之道

1. 政策常態化。圖書出版業不僅僅是一種單純的商業，更是教育產業和文化產業，對社會文明氛圍營造、城市品質的提升、全民文化素養的構筑起著舉足輕重的作用，民營實體書店窘迫的現狀不僅與文化產業發展的國家戰略目標不相符，也和不斷增長的廣大人民群眾對文化的需求不相符，終于引起了政府的強烈關注。2011年7月，新聞出版總署署長柳斌杰公開表示：“對那些專業性的、學術性的書店，我們將在政策方面給予支持，讓它們能夠很好地經營。對一般的書店，因為經營不善被淘汰，這屬于市場的正常行為。但是這個問題要引起重視。”之后，柳斌杰署長在十一屆全國人民代表大會第五次會議上又一次表示，2012年年底前將出臺扶持民營書店發展的減稅、減房租政策。新聞出版總署明確表態要扶持民營書店，無疑發出了一個強烈的政策信號，也是一針強心劑，對生存狀態已岌岌可危的民營實體書店而言，的確是一個重大利好消息。

繼新聞出版總署發出扶持民營書店的前瞻信號后，全國各地也有了扶持民營實體書店的實質性動作。2012年2月15日，由杭州市委宣傳部、財政局、文創辦、文廣新局四部門牽頭，聯合杭州民營書店代表、社會專家三方研討促進民營實體書店的良策，同年2月21日，杭州市《關于扶持民營書店健康發展的暫行辦法》（下稱《辦法》）的紅頭文件正式出臺。《辦法》規定每年安排300萬元專項資金扶持民營書店的發展，包括補助、貼息和獎勵三項，上海也制訂相應的政策來鼓勵、扶持、促進民營實體書店發展，自2012年起，上海每年將投入1500萬元資金，支持出版物發行網點建設，其中500萬元用于定向支持各類實體書店，尤其是形成專業定位和品牌影響的民營實體書店。

當救市上升到政策層面時，其強烈的政策信號對民營實體書店的影響也必然是多方面的。一方面，這類政策的出臺表明，政府已考慮把民營實體書店納入公共文化服務系統建設的統籌之中，在文化發展機制上進行設計調整，強調在文化產業中的民營資本運作中體現更多的公平原則，目的是通過給予民營實體書店國民待遇的方式實現民營實體書店的正常經營，如政府通過協調房地產商與書店的利益關系，向民營書店進行適度傾斜；如嘗試建立圖書公益基金等類似性質的民間或半官方機構，對資金流轉困難的民營實體書店進行定期資助等。二是這些政策發出的有力信號提振了民營書店經營者的信心。民營書店的經營者們讀懂了政策的意義，穩定了軍心，在一定程度上遏制了民營書店經營者因缺乏信心而關閉書店謀求轉行的趨勢蔓延。

2. 營銷創意化。民營書店要重獲生機，必須要“變”，至于如何“變”、“變”成什么，這既是一種借鑒學習，也是一種自我摸索。在民營實體書店普遍感嘆日子難過之時，臺灣的誠品書店不僅創造了幾十億新臺幣的銷售神話，更在如今行業一片風雨飄搖之中，大有獨善其身、風景這邊獨好之勢。民營實體書店要在這次浪潮中做一枚覆巢之下的完卵，有別于現有體制的創意營銷勢在必行，誠品書店的經驗或許能給民營實體書店提供一種嶄新的思路。

誠品書店突破傳統書店沉悶和單調的設計，打造出典型歐式風格。書店暖色調的燈光，木質的地板，頗有歐洲古宅風格的大書架，以及供讀者休息閱讀的椅凳，錯落有致的書籍擺放，人性化的15°角方便讀者輕松地放取書籍等無一不經過精心地設計與規劃。[6]這種典雅的環境，建立起了與顧客之間的心靈紐帶，讓顧客愿意來、渴望來。

誠品書店以文化創意為本，配合各目標市場的不同需求，舉辦不同形態、主題的行銷活動，提高品牌知名度，吸引顧客走進誠品，欣賞、享受誠品的空間并消費。考慮顧客不同需求的商品鋪陳、針對不同主題的行銷活動以及優質的服務，皆是以人文、藝術、文化、創意為本，[7]使誠品書店成為市場上最特別的書店。

誠品企劃的行銷活動有別于一般企業的降價、折扣、周年慶等方式，其結合藝術活動、節日慶典，配合適當的時節安排的一系列文藝饗宴，不僅擴展了誠品的特色及觸角，也灌溉了誠品獨特的品牌形象。誠品將大部分心思都放在“人”上，吸引最好的專家來幫助運作書店，時常開展“看不見的書店”等活動，調查讀者心中理想、但現實中沒有的書店，然后根據反饋意見不斷改良書店。

誠品賣書，又不僅僅只賣書，它是人文、創意、藝術與生活方式的結合，這是誠品的巧妙和高明之處，值得民營實體書店經營者們深思。

3. 經營品牌化。任何書店要想永葆活力就須依托于一個口碑品牌的建立，民營實體書店亦如此。

品牌運作需一個團隊，民營實體書店一般規模較小，但在打造品牌的過程中也應做到專人分工，各司其職。典型的就是書店的服務，特別是書店的經營者要把握書店的理念，進行有針對性的市場調研和系統策劃，全面掌控書店的日常運作和品牌推廣，營業員一定要做到業務熟悉，對書籍的分類和擺放要非常清晰，不輕易打擾客人，但樂意為客人提供幫助。

民營實體書店打造品牌，理想模式是產品推廣—書店形象推廣—書店價值觀的推廣，[8]即先有書店產品的熱賣（書籍、衍生產品），再有書店形象在大眾心目中的確立，最后以書店經營者的價值觀來影響人們對于圖書，對于閱讀的態度。

4. 戰略聯盟化。從一般意義上分析，戰略聯盟價值創造主要來自以下幾大方面：首先是促進學習與創新，合作伙伴間相互學習，可盡快將雙方的知識與經驗運用到自己的業務運作中；其次是降低風險，減少成本，通過聯合投資降低風險；第三，容易獲得市場力量或政治力量的支持，具有不同市場范圍和經驗的企業通過加強合作，使合作者共同受益。圖書出版發行領域由于產業的規模和實力有限，因此通過結盟來實現低成本、低風險的市場擴張是一種合理的戰略安排。[9]具體對于民營實體書店而言，其戰略聯盟的實施有兩個路徑：

一是構筑橫向戰略聯盟，即與其他各類書店結成經營共同體。近來在浙江嘉興風生水起的新華書店農村“小連鎖”模式，形成了利用新華書店的品牌影響力，以計算機信息管理平臺為支撐，以新華書店集團圖書品種0VhM+73VyMjr7xXpSUPa2Q==和資源為保障，民營書店自愿加盟的連鎖經營的模式，統一的品牌名稱、統一的經營方式，實時銷售、及時配貨、隨時回收的市場化運作方式，既減輕了新華書店在建立網點時的投入，又規避了加盟戶的經營風險，聯盟經營方式的互利共贏性得到了實現，發展持續性得到了保障，做到了小規模彰顯大效益。受此啟發，對于目前苦苦掙扎的民營實體書店來說，也可考慮與國有新華書店開展合作，當然也可與其他民營實體書店結成戰略聯盟，共進共退，共同抵御風險，共同開拓市場，也不失為一種務實的戰略安排。

二是架構縱向戰略聯盟，即抓住數字化出版與數字閱讀的圖書出版業重大變革的機遇，大力向數字出版產業鏈融合，[10]與產業鏈的上下游相關出版企業結成合作聯盟，爭奪市場的主動權。早幾年，不少民營實體書店為擴展業務從事網絡銷售，但這是遠遠不夠的。其實，如果民營實體書店能夠主動介入數字出版產業鏈的構建，那么，向上游拓展，實體書店可以大膽涉足數字出版選題領域，使自己從出版物的銷售者向數字出版的策劃者轉換，使自己的綜合實力在未來的出版發行“游戲”中，搶占到對自己有利的競爭制高點；向下游延伸，應認識到，雖然傳統的實體書店作為閱讀產品銷售主陣地的作用將會逐步退化，但作為閱讀產品所代表文化的體驗享受場所的作用將會加強，實體書店無疑將成為完成文化體驗的最佳和首選場所，這也給民營實體書店開辟新的一片藍海帶來了機會。目前，民營實體書店不妨嘗試兩件事：一是通過文化體驗設施的配套、專業特色的凝練，構建一個富有情趣、功能完備、環境適宜、充滿時尚氣質的閱讀空間；二是大膽植入數字出版元素，在采用數字技術實現信息管理的同時，引入查詢系統、數字信息下載等數字元素，依托書店文化氛圍，提升對各種人群的吸引力。美國鮑德斯新概念書店通過營造與“新技術親密接觸”的空間，重新樹立一個傳播知識、兼具娛樂和數字下載功能的書店（下轉第63頁）（上接第52頁）新形象，取得了不錯的效益便是力證。

基金項目：本文系2012年教育部人文社會科學研究規劃基金項目《媒介規制論——改革開放后我國傳媒產業規制政策變遷與實踐》階段性成果（12YJA860013）

參考文獻：

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[7] 呂林蔭，黃瑋.專訪臺灣誠品書店董事長吳清友[C].中國出版科學研究所.第七次全國國民閱讀調查.2010.

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[9] 張文律.我國民營書店在新一輪發展中的戰略研究[D].上海：上海交通大學，2005.

[10] 唐凱.走出書店經營怪圈[M].北京：北京大學出版社，2009：169-170.

（作者單位：浙江傳媒學院文化創意學院）