指尖上的戰爭

今年夏天，沃爾瑪將嘗試用一個自動付款取貨的終端來抗衡易趣、亞馬遜的侵襲。

這個終端其實是放置在店內的儲物柜，顧客在網站或者手機上下單后，可以選擇把商品放在儲物柜里，然后在路過沃爾瑪的時候憑密碼取貨。與傳統的店面購買相比，它省去了排隊的時間；與其他電商相比，它不必坐在家里等物流上門。

一個本身并無顛覆性元素的項目能夠被寄予厚望，是因為它讓沃爾瑪傳統的零售業務與移動互聯網實現了無縫鏈接，體現出亞馬遜們所不具備的優勢。

從SoLoMo到O2O，從Facebook到微信，從APP Store到Kindle，消費領域的新生數字力量在革新著用戶傳統的消費習慣，變著傳統企業的基因，商業模式從來沒有像今天這樣多元和顛覆。于是沃爾瑪除了開店，還在收購一個個科技創業公司；耐克除了做衣服，還在生產科技產品以及社交應用……

如沃爾瑪總裁兼CEO Joel Anderso所說：“消費者就在手機上，如果你不提供智能手機應用，那么就賺不到他們的錢。”“Interbrand全球最佳品牌100強”中，91個品牌擁有自己的應用，即便只是作為品牌展示的工具，只要用戶愿意下載，它便是隨時可以把品牌信息傳達給精準客戶的“自媒體”。諸如沃爾瑪、耐克、飛利浦這樣的公司，APP已經成為改變生產方式、服務手段的最重要推手。

移動互聯網的最大價值也于此，傳統企業通過APP更好地推出基于移動互聯網的本地服務和本地生活，在大數據時代的背景下完成商業模式的升級。

打通信息鴻溝APP充當企業“自媒體”

2012年美國總統大選，奧巴馬和羅姆尼兩大陣營各自開發了用于投票日的移動應用，以便及時對選舉情況進行數據分析，并幫助團隊在關鍵的幾個州爭取選票。羅姆尼的選舉團隊開發了一個針對志愿者的移動應用工具，項目代號為“Orca”，而奧巴馬陣營為了劃分選民群體和鎖定目標而使用的大規模IT系統叫“Narwhal”。

最終Narwhal戰勝了Orca。

將新媒體工具發揮到極致，是奧巴馬兩次大選中留給品牌商最大的啟示，他的競選團隊甚至贏得了戛納創意節的最高獎。上一次，他選擇了社交網絡，這一次，APP功不可沒。

除了直達用戶的數據收集，APP對于傳統企業來說最誘人的是它能夠完成從接觸顧客、吸引顧客、黏住顧客，到管理顧客、發起促銷、達成銷售、售后服務整個環節，它可以不間斷地連接網絡、SNS、微博等工具，加上LBS、AR等新興技術，形成一個任何傳統媒體都不能創造的品牌社區。

于是APP的構想變得非常完美：如果你的APP擁有1000萬用戶，那就相當于1000萬個移動媒體上，24小時全年無休地推送各種品牌故事和信息；如果APP有支付功能，那它就建立了1000萬家能夠帶來真金白銀的零售門店；同時，你還能掌握1000萬份完整的用戶行為記錄及其社交信息記錄，精準到用戶的每一分一秒、每一次位置變化。

難得的是，用戶也同樣歡迎品牌的APP進駐自己的手機，易傳媒的一份調研數據顯示，愿意通過品牌APP去了解品牌的用戶超過30.5%，而愿意通過關注官方微博了解品牌的用戶尚不足25%。

《路易威登的100個傳奇箱包》是路易威登在2010年出版的一本精裝書，收錄了150年品牌歷史中的100款代表性箱包，重達9英鎊，被稱為“圖書中的奢侈品”。但是高達980元的售價讓許多年輕的路易威登潛在客戶望而卻步。2012年，巴黎的馬蒂尼耶出版社與路易威登聯手把這本書搬到了APP Store，除了書中的插圖，還加入了珍貴的視頻、音頻，售價卻只有圖書的十分之一。

LV的粉絲如獲至寶一般把它收藏在iPad書架里。

第一個被刪除品牌訴求與實用價值的博弈

事實上，Deloitte顧問公司調查iOS、Android等平臺后發現，在所有品牌推出的APP中，只有不到1%能突破100萬的下載量，80%的APP下載次數未達1000次，大部分品牌不僅沒能通過APP達成目標，反而一上架就淹沒在APP的茫茫大海中。

“你打開APP的頻率有多高？哪一個APP對你的黏性最大？用戶的使用習慣究竟是怎樣的？這些都是業界亟待找到的答案。”曾親自操刀過數十個品牌APP的群邑無線及新媒體事業群總監魏瑋說。

從內容劃分來看，APP主要包括游戲APP和應用APP，在應用APP中又包含工具類、媒體類、品牌類等。魏瑋發現，在這一系列的產品中，游戲類和品牌類的APP生命周期是最短的。比如《憤怒的小鳥》，打爆它只需要3個月。而品牌類的APP更是排在你可能最早刪除的行列中。

根據競立媒體的消費者洞察團隊對18～35歲智能手機用戶的調研，中國智能手機用戶人均安裝41個APP，他們雖然熱衷下載各種APP，但是也很容易感到厭倦，很可能一轉眼就把它們刪除或者忘掉。

而APP的策劃首先是從品牌訴求出發，需要包含一定的企業信息，用戶一般只有在遇到困難的時候才會想起企業的應用，因此APP與用戶連接的機會在于：找到那些對于用戶來說品牌具有相關性的重要時刻，或者找到用戶與品牌之間已有的互動，通過手機應用讓這些體驗變得更好。

大眾汽車發布“ThinkBlue藍創未來”的全球性戰略時，同時發布了“藍色驅動”APP。應用通過時間、速度、距離、加速、減速等數據的全面分析，幫助檢測用戶的駕駛方式是否環保，并為用戶提供實用的節能建議，讓它不再只是一個簡單的營銷工具，在全球贏得100多萬用戶的下載。

“企業希望自己的APP能長久地存活下去，這時候最好的辦法就是APP的內容從品牌推廣向使用性功能轉變。”魏瑋建議。在這些企業的傳統業務沒有發生數字化的變革，而只是把APP當作展示工具或者短期的營銷工具時，就注定了APP短暫的生命周期。

跑百米還是跑馬拉松？由內而外的數字化轉型

進入2013年，4個在技術和創意上占據領先位置的互動代理公司同時緊張起來，AKQA、W+K、Mindshare與R/GA同時是Nike的代理商，現在有消息稱，耐克社會化媒體營銷業務正打算不再外包，公司內部位于波特蘭的社會化媒體營銷團隊將負責其所有的線上社區業務。

正是這4家代理商，從2006年起與Nike共同完成了Nike+系列應用以及運動腕帶Nike FuelBand，讓Nike掀起一場體育用品行業的運動數字化革命。盡管這則傳言還沒有得到官方確認，但代理商知道，Nike有足夠的能力對自有的社會化媒體擁有絕對掌控力。

“我們現在想得最多的就是一個企業究竟愿意花多少時間和精力來做APP，在這里企業更像是在跑百米，很難用馬拉松的方式去跑。”魏瑋說，Nike無疑是馬拉松中的一員。

2010年，Nike成立了獨立的數字運動部門Digital Sport，它與耐克的研發、營銷等部門屬于同一個級別，在耐克全球的組織框架當中處于很高的位置，在此之前，Nike+的項目運營主要是由耐克營銷部門下面負責跑步運動的數字營銷團隊完成的。從這時起，運動數字化正式成為耐克的戰略發展方向。

占據全球最大零售商位置的沃爾瑪在數字化上則復雜而艱難很多。2011年10月，沃爾瑪推出首款iPad應用之后，便開始了對各種類型應用的瘋狂投資，并將所有移動產品整合到新的部門@ Walmart Labs中。其中被收購的Kosmix團隊空降到沃爾瑪之后，他們發現到處都是一團糟，“硅谷對于沃爾瑪來說唯一的關系就是它在此地擁有一個辦公室”。在數字化的整體戰略下，沃爾瑪開始掌握和應用網絡技術，但數字化的轉變需要10余年時間。

更多的企業出于對信息安全、投資成本、日常支持的顧慮，在移動應用的管理投入上仍然猶豫不決，更談不上將移動應用的開發納入到傳統的業務流程中。耐克之所以能成為榜樣，正在于它在成熟的企業架構下，以革自己命的激進方式完成商業模式的創新。