寶潔與代理商關系演變

寶潔公司（PG）成立于1837年，總部位于美國俄亥俄州辛辛那提市，經歷175年的風風雨雨，寶潔已經成長為全球日化行業的翹楚。2012年財年（2011年7月1日至2012年6月30日）年度報告中全球最大的日用消費品企業之一的寶潔實現營業收入836.80億美元，同比增長3.18% ，營業利潤132.92億美元，凈利潤107.56億美元，其中躋身年銷售額10億美元俱樂部的品牌就有25個。全球消費者每天使用寶潔品牌產品達30億次；在《商業周刊》評選的“世界最具創新精神公司”中排名第八。

模式一：傳統的分銷模式

從創業伊始至20世紀初期，寶潔一直采用傳統的分銷模式，即把產品賣給批發商，再由批發商賣給零售商，最后由銷售商再賣給消費者，一開始，這種策略是很奏效的，但是隨著寶潔的品牌越來越多，這種分銷體系變得越來越難運作，到20世紀初期，該體系的弊病已經很明顯，主要有以下幾個方面的問題。

第一，批發商的季節性購買。比如說當原材料價格變動時，寶潔會根據成本高低來調整價格，這本是正常的行為，但是在經銷商這一環節，往往會變味。批發商會等到寶潔降低價格時大量囤貨，等到寶潔上調價格的時候，批發商就減少甚至停止進貨，而銷售之前低價時的囤貨。顯而易見，寶潔無法根據市場需求來安排生產，在訂單萎縮的時候甚至需要工廠裁員。

第二，價格爭議。傳統的分銷模式影響寶潔對于產品價格的控制力。在依賴經銷商的分銷模式下，經銷商往往會不斷地給寶潔施加壓力，希望得到更優惠的價格，如果寶潔不能滿足經銷商的要求，他們就會聯合起來抗議。1909年，美國最高法院裁定：制造商對通過批發商銷售的商品實施強制定價是不合法的，于是寶潔不得不放棄對批發商給零售商的零售價格的控制。

第三，對批發商的管理需要很大投入，而且管理難度大。從價值鏈的角度考慮，寶潔的成功肯定離不開經銷商的有力配合與成功合作，可以說，他們是寶潔的外部力量，對公司成敗具有重要影響，但這種影響又不在公司是掌控范圍內。當形勢大好的時候，這種合作關系容易維護，但當形勢急轉直下的時候，寶潔的努力則很難奏效。

模式二：直接銷售

分銷與直銷的博弈，從根本上來說是制造商與經銷商之間利益的分配，是一種控制與反控制的博弈。這種博弈在寶潔從20世紀初期就開始了。當時隨著寶潔推出的品牌越來越多，傳統的依靠批發商的分銷模式弊病日益明顯，由此寶潔決定推行直銷模式，成為第一個實施直銷的大型制造商。

1913年，寶潔在紐約市做了直接分銷的嘗試，結果令人大手鼓舞；經過一年的準備，寶潔在全美實施直接分銷，對零售商和批發商一視同仁，這種做法在當時是一個創舉。

然而，批發商對此進行了抵抗，只是他們的抵抗程度超出了寶潔的想象。但是當時寶潔的領導人庫伯堅持認為這些改變從長遠看對股東是有利的。而且在后人看來，情況確實像庫伯所堅持的那樣。

模式三：寶瑪模式

20世紀70年代的石油危機使以美國為代表的西方經濟動蕩不安。最新的威脅來自零售行業的變化，最有代表性的是沃爾瑪等新型的大型零售商的崛起，在改變了零售行業格局的同時，也威脅到寶潔等制造商與原有供應商的關系。情況類似于當今我國的國美、蘇寧等大型家電賣場對家電廠商的影響，用一個通俗的詞來說就是“店大欺客”。

20世紀80年代末期至90年代，寶潔與沃爾瑪攜手進行供應鏈的改革，建立“寶瑪模式”。雙方建立了MMI（ Managed Inventory ——制造商管理庫存）和JIT自動訂發貨系統，借助于這種信息系統，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內的產品庫存情況外，還能及時了解其在沃爾瑪各店鋪的銷售量、庫存量、價格等數據。

這樣不僅使寶潔公司能及時制定出符合市場需求的生產和研發計劃，同時也能對沃爾瑪的庫存實行單品管理，做到連續補貨，防止出現商品結構性的機會成本（即滯銷品庫存過多，暢銷品斷貨）。而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業中解放出來，專心于經營活動，同時在寶潔公司的信息基礎上，及時決策商品的貨架和進貨數量，并由MMI系統實行自動進貨。

合作的績效：對于寶潔而言，到1991 年寶潔公司在美國市場銷售額 （153 億 美元 ） 中的 11% 是通過沃爾瑪實現的；到 1992 年 ， 這個數字上升到了 20% （ 即156 億美元中的 20%）。對于沃爾瑪而言 ， 因為其革新型銷售體制的建立 ， 1990 年在零售額上一舉超過了原來處于第一的凱馬特 ， 成為美國第一大零售商。1993 年 3 月開始 ， 沃爾瑪與所有的商品供應商都建立了 EDI 系統 ， 形成了以沃爾瑪為核心的產銷協作網絡。

小結

這是一個終端為王的時代，我們需要從寶潔這樣的世界性大企業身上學習軟實力，并從學習到轉型，相信中國制造商與渠道商有一天也會牽手走上雙贏之路。