杰弗瑞·菲佛：別信戰(zhàn)略

托爾斯泰在小說《安娜·卡列尼娜》開篇中寫下了經(jīng)典的文字：“幸福的家庭都是一樣的；不幸的家庭各有各的不幸。”用在如今的手機(jī)行業(yè)里，分外恰切。

在諾基亞大規(guī)模裁員，索尼驚爆巨額虧損后，最近兩年一直少有消息的LG也在劫難逃。在兵家必爭之地中國市場，根據(jù)StrategeAnalytics數(shù)據(jù)顯示，LG電子在手機(jī)占有率將跌破1%市場，2012年年底其遍及中國26個(gè)辦事處相繼裁員進(jìn)行機(jī)構(gòu)精簡，和三年前一度與三星在中國市場分庭抗禮形成了鮮明的對(duì)比。

但吊詭的是，LG在2010年換帥之際，就提出要重振手機(jī)業(yè)務(wù)，大力發(fā)展智能手機(jī)市場，可如今兩年過去了，效果卻比那時(shí)更糟糕。5億美元的投入，如同打了水漂，在整個(gè)智能機(jī)市場毫無品牌影響力，2012年第三季度雖然扭虧為盈，但之前連續(xù)5個(gè)季度的虧損已令其元?dú)獯髠?/p>

最近LG配合谷歌推出的全新智能手機(jī)Nexus 4，本來被看成是LG挽回?cái)【值闹聞佼a(chǎn)品，但產(chǎn)品未熱，合作雙方卻開始彼此指責(zé)。LG是否能如自己所愿借Nexus4重振聲威，未可知。

從2009年就揚(yáng)言要稱霸智能機(jī)市場，到如今淪為替他人做嫁衣的境地，LG的市場戰(zhàn)略并沒有錯(cuò)，卻離目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。對(duì)此，全球知名的組織行為學(xué)專家、循證管理理念創(chuàng)始人、斯坦福大學(xué)的明星教授——杰夫瑞·菲佛（Jeffrey Pfeffer），早在其知名著作《管理的真相》中有經(jīng)典論述：“我們很有理由懷疑，光靠作出正確的戰(zhàn)略選擇，就能讓企業(yè)走向成功嗎？戰(zhàn)略如同焦點(diǎn)，但焦點(diǎn)也會(huì)帶來盲點(diǎn)。在這個(gè)充滿不確定和變數(shù)的組織世界里，每一個(gè)人都免不了犯錯(cuò)。因此，過于聚焦，缺乏周邊視野，會(huì)令組織無法與市場上的后起之秀或者更靈活的競爭者對(duì)抗。”

地圖再好，不能代替實(shí)踐

杰夫瑞·菲佛早年在卡內(nèi)基大學(xué)獲得碩士學(xué)位后，進(jìn)入斯坦福大學(xué)繼續(xù)深造獲得博士學(xué)位。與很多管理學(xué)大師不同，菲佛似乎十分醉心于教學(xué)工作，曾在哈佛商學(xué)院、倫敦商學(xué)院、西班牙IESE商學(xué)院擔(dān)任客座教授，同時(shí)也執(zhí)教過伊利諾伊州大學(xué)和加州大學(xué)伯克利分校。雖然也曾擔(dān)任過Audible Magic公司和索諾聲公司董事，并在全球28個(gè)國家開辦過高級(jí)主管培訓(xùn)課程，為多家企業(yè)提供了咨詢服務(wù)，可對(duì)于菲佛來講，似乎最重要的身份依然是“教授”。

從1979年進(jìn)入斯坦福大學(xué)執(zhí)教之后，菲佛就以其扎實(shí)的研究和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)術(shù)精神獲得了管理學(xué)界的認(rèn)可。不過真正奠定其業(yè)界地位的，是2006年1月其與羅伯特·薩頓這位老搭檔合作寫就的《循證管理》。此文在《哈佛商業(yè)評(píng)論》一經(jīng)發(fā)表，瞬間在管理學(xué)界掀起一股實(shí)踐主義為真的新浪潮。同年，他和薩頓出版了《管理的真相——事實(shí)、傳言與胡扯》，讓循證管理的概念深入人心。《華爾街日?qǐng)?bào)》贊譽(yù)菲佛為全球思想創(chuàng)新領(lǐng)域真正的大師和思想家之一。

有趣的是，雖然身為多家知名商學(xué)院教授，杰弗瑞·菲佛卻一直致力于反思商學(xué)院教育。和明茨伯格在很多管理學(xué)理念上頗為心有靈犀的他，最為人稱道的概念正是：“商學(xué)院教育是為了實(shí)踐，而絕對(duì)不是為了獲得學(xué)位和研究成果進(jìn)行的孤立的學(xué)術(shù)活動(dòng)。”不過與明茨伯格更加喜歡批判和質(zhì)疑不同的是，菲佛似乎更喜歡給出問題的解決方案。

事實(shí)上，其循證管理的核心，就在于強(qiáng)調(diào)不僅僅要用正確的理論和思維模式去解析管理問題，而要從案例本身出發(fā)，尋找最適合也最現(xiàn)實(shí)的途徑來破題。正如同經(jīng)驗(yàn)老道的醫(yī)生給病人看病，絕對(duì)不會(huì)照本宣科，而是具體案例具體分析。其循證管理理念中，對(duì)于戰(zhàn)略的論述正是遵循了這一點(diǎn)。

回頭看LG。2010年，具本俊作為LG家族第三代接手全公司，出任公司CEO。其戰(zhàn)略就聚焦于振興手機(jī)業(yè)務(wù)。彼時(shí)，智能機(jī)市場已經(jīng)開始蓬勃。雖然LG很渴望能夠超越三星，但遺憾的是，其戰(zhàn)略雖然美好，可在實(shí)踐的過程中卻似乎毫無章法，比如依然關(guān)注2000元以下的手機(jī)市場，但核心系統(tǒng)的研發(fā)嚴(yán)重滯后，以及產(chǎn)品質(zhì)量問題頻出等，最終使這美好的戰(zhàn)略化為鏡花水月。

菲佛很推崇前英特爾CEO格魯夫的管理實(shí)踐，格魯夫曾這樣告訴自己的下屬：“我們不應(yīng)當(dāng)忘記，經(jīng)營企業(yè)，無論大小，要關(guān)心的事情都不只是戰(zhàn)略一個(gè)層面。”格魯夫指出，很多時(shí)候戰(zhàn)略可以用來指引一個(gè)長期的方向，但大的目標(biāo)必須被分解執(zhí)行，而要想準(zhǔn)確地被組織內(nèi)的人們理解并執(zhí)行，其實(shí)比制定戰(zhàn)略本身更難。這與菲佛的看法不謀而合。菲佛認(rèn)為，過度重視戰(zhàn)略其實(shí)是一種短視的行為，很多人以為只要有獨(dú)特的方向和資源就可以致勝，但很多時(shí)候，同行業(yè)的企業(yè)的戰(zhàn)略也許大同小異，很多資源也絕非某家企業(yè)獨(dú)有，這個(gè)時(shí)候，執(zhí)行環(huán)節(jié)才能考量企業(yè)管理的內(nèi)功。

在LG的整個(gè)執(zhí)行流程中，對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品性能的關(guān)注度很低。這也是菲佛曾指出的，許多企業(yè)戰(zhàn)略的最大弊病，是忽視客戶的要求，一心只想占領(lǐng)市場，卻沒發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)被消費(fèi)者遺忘。2009年之前，LG憑借漂亮的產(chǎn)品外觀和時(shí)尚的音樂營銷模式，其巧克力和棒棒糖手機(jī)一度獲得年輕人特別是年輕女性的認(rèn)可。但遺憾的是，三年之后，LG不僅沒有在智能機(jī)市場獲得應(yīng)有的地位，還由于虧損一再減少營銷推廣費(fèi)用。復(fù)興戰(zhàn)略真可謂變成了隱形戰(zhàn)略。

像旁觀者那樣看自己

針對(duì)這樣的問題，菲佛給出的解決方案正是循證管理的核心——重視實(shí)踐和證據(jù)而不能輕信直覺，不能以記憶代替思考，更不能用空談代替行動(dòng)，進(jìn)而要善于以旁觀者的眼光來看待自己的組織。

特別是那些過往已經(jīng)取得了不錯(cuò)成就的企業(yè)，往往會(huì)在新時(shí)代被后起之秀替代，原因就在于其內(nèi)部已經(jīng)僵化和自滿，所以看到的都是昔日的光榮和夢想，而不是如今現(xiàn)實(shí)中的滿目蒼涼。

菲佛更是尖銳地指出，領(lǐng)導(dǎo)者也與普通人一樣，存在“自我美化”的傾向，對(duì)于過往成功的留戀，使他們往往覺得自己作出的選擇會(huì)更勝他人一籌。而持這樣的態(tài)度，制定的戰(zhàn)略有很多本身就是“空中樓閣”。

仍以LG為例，其在手機(jī)領(lǐng)域內(nèi)，本來就沒有核心技術(shù)優(yōu)勢，再不關(guān)心質(zhì)量和營銷，同時(shí)又遲遲不肯發(fā)力智能機(jī)市場，猶豫不決再加上其內(nèi)部固有的“家長式”封閉管理模式，失敗只是遲早的事情。

那么面對(duì)這樣的失敗，除了大規(guī)模的裁員之外，LG還有別的更好的選擇嗎？菲佛認(rèn)為，循證管理借鑒了很多醫(yī)學(xué)理念，在面對(duì)失敗時(shí)，這些企業(yè)最好也能像醫(yī)院中提倡的那樣——“寬恕并銘記”，而不能再將錯(cuò)誤推向?qū)κ趾秃献鞣交蛘咴愀獾氖袌霏h(huán)境，多想想如何彌補(bǔ)自己的錯(cuò)誤也許更加重要。

（本文作者所在單位系南開大學(xué)周恩來政府管理學(xué)院）

責(zé)任編輯：鄧純雅