跨文化企業(yè)的心理契約構(gòu)建

摘要：文章基于跨文化管理理論，討論了跨文化對于心理契約類型和心理契約違約態(tài)度的影響以及跨文化心理契約構(gòu)建的動態(tài)過程。

關(guān)鍵詞：跨文化管理；心理契約構(gòu)建；文化差異

一、 引言

心理契約是近年來學(xué)術(shù)界討論的新熱點，它作為員工與企業(yè)兩大主體的最佳結(jié)合點，反映的是這兩大主體彼此之間對于對方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。在現(xiàn)實中，我們經(jīng)?？吹揭恍┢髽I(yè)無視員工的心理需求，使員工喪失了工作激情，漠不關(guān)心企業(yè)的生存與發(fā)展，進(jìn)而組織機(jī)構(gòu)僵化，企業(yè)凝聚力降低。因此，建立和諧平衡的心理契約將利于穩(wěn)定員工關(guān)系，提高員工滿意度，提高公司績效。

二、 跨文化管理

1. 東西方文化的差異。由于自然地理因素以及歷史淵源的不同，全球文化明顯的分為了兩大體系：東方文化與西方文化。中國和法國作為中西方文化的典型代表之一，都有著豐富的文化傳統(tǒng)，這些文化沐浴它們成長，各自形成強(qiáng)大的價值觀體系。

五千年的中國文化造就了中華民族精神，展示了中國人的哲學(xué)基礎(chǔ)和思維定勢以及中國的文化傳統(tǒng)。中國的傳統(tǒng)文化博大精深，以陰陽互動和天人合一為特點的易學(xué)側(cè)重展現(xiàn)普遍的天道，儒家之學(xué)的“仁與中庸”更多側(cè)重的是“人道”?！爸杏怪馈钡奶幨勒軐W(xué)鍛煉出中國人追求“以和為貴”民族性格， 追求溫和與妥協(xié)， 中國人在逆境當(dāng)中不抱怨， 表現(xiàn)出安之若素的溫順性格。中國文化的基點在于維護(hù)國家安定， 群體和諧， 重視群體合作， 強(qiáng)調(diào)“天人合一”“知行合一”的樸素集體觀。

西方文化根基于古希臘哲學(xué)，同時深受基督教的影響，以致基督教成為歐洲各國理想的道德規(guī)范。哲學(xué)文化孕育出了西方人的科學(xué)思維，也孕育出了科學(xué)理論。西方文化崇尚個人主義的文化導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)個人高層次的需求，同時注重理性和科學(xué)，強(qiáng)調(diào)邏輯推理和理性的分析。大家重視法律，共同遵守市場經(jīng)濟(jì)有約束力的合同關(guān)系，他們認(rèn)為人是靠不住的，相信法律及制度，這一切服從于理性。

而法國受歐洲貴族文化影響較大，民族優(yōu)越感特別強(qiáng)，等級森嚴(yán)；封建社會結(jié)束后進(jìn)入資本主義社會的時間較早，受到多種文化的洗滌，因此對個性化發(fā)展的追求較多。突出的文化特點是民族主義、傲慢、勢利和優(yōu)越感，法國人從文化上強(qiáng)調(diào)自我，追求個性的解放，他們自稱是哲學(xué)家笛卡兒的信徒，“我思故我在”。因此，個性在法國文化中具有舉足輕重的位置，無論是人還是事物，如果沒有個性則失去其存在的價值，在社會中也得不到應(yīng)有的尊重。

2. 跨文化管理。在20世紀(jì)70年代后期，跨文化管理是在美國逐步形成和發(fā)展起來的一門新興的邊緣學(xué)科。它研究在跨文化條件下如何進(jìn)行卓有成效的管理，以克服文化差異的沖突。管理學(xué)領(lǐng)域的跨文化管理不同于人類學(xué)領(lǐng)域的跨文化研究，它的目的是如何在跨文化背景下，最有成效地配置企業(yè)資源，特別是最大限度地利用和開發(fā)企業(yè)人力資源的價值和潛力，設(shè)計出切實有效的組織結(jié)構(gòu)和管理模式，從而最大化地提高企業(yè)的綜合效益。

跨文化管理是對存在跨文化企業(yè)的經(jīng)營中，對不同文化背景下設(shè)計出切實可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，妥善處理文化沖突、對不同的民族文化采取包容的管理方法，并據(jù)此創(chuàng)造出公司獨特文化的管理過程。文化協(xié)同是一個文化變遷的過程，也是一個文化再造和文化創(chuàng)新的過程?？鐕九c合資公司經(jīng)營和管理失敗的原因之一，往往是因為組織內(nèi)部存在多種不同文化背景的人而導(dǎo)致更多的文化摩擦。成功的跨文化管理則是合理的將不同的文化特性、價值觀念和文化傳統(tǒng)與先進(jìn)的管理方法有機(jī)融為一體，并應(yīng)用于生產(chǎn)經(jīng)營各方面。合資企業(yè)跨文化整合的目的就是為了使合資雙方的文化充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，將新的企業(yè)文化建立在一種比較先進(jìn)的文化基礎(chǔ)之上，集兩種文化之大成。

伴隨著跨國經(jīng)營的發(fā)展，西方國家早已開始進(jìn)行跨文化管理的實踐和研究，并取得了一定的成果。合資企業(yè)經(jīng)過跨文化整合的過程，逐步達(dá)到文化融合的境界，其作為一種意識形態(tài)，不像更新設(shè)備或轉(zhuǎn)換產(chǎn)品那么簡單，具有較強(qiáng)的歷史延續(xù)性和變遷的遲緩性?？缥幕髽I(yè)的心理契約構(gòu)建就是企業(yè)跨文化管理的一種嘗試，也是一種可行的路徑。

三、 跨文化企業(yè)的心理契約構(gòu)建

根據(jù)Hofstede的文化差異五維度學(xué)說，存在著個人主義和集體主義不同的文化導(dǎo)向，兩個不同的文化導(dǎo)向有著不同的心理契約的類型。

1. 跨文化對于心理契約類型的影響。

（1）個人主義文化導(dǎo)向的心理契約類型。個人主義文化的員工由于首先關(guān)注的是個人利益，通常個人利益與組織利益不總是相一致的，所以更容易產(chǎn)生交易型的心理契約；源于法律上的合法性和實用主義原則的交易型心理契約，具體利益是交換關(guān)系的基礎(chǔ)，契約雙方關(guān)系相對簡單和直接。因此交易型心理契約也更契合個體主義員工的動機(jī)。

法國社會注重個人成就，一個人的社會地位和對他的評價是按照該人的成就和業(yè)績記錄進(jìn)行的，所以與工作本身相關(guān)的心理契約責(zé)任才是他們更關(guān)注的。又因法國社會尊重獨立人格和個性自由， 不需要向延伸的家族（內(nèi)群體）負(fù)有責(zé)任， 具有為人處事專業(yè)化， 工作不會與人事混為一談，較低的權(quán)力距離等特點， 所以法國員工對心理契約的關(guān)系成分重視程度不如中國員工。如Lester 和Kickul （ 2001） 發(fā)現(xiàn)西方社會在評價心理契約時， 認(rèn)為自主決策、工作挑戰(zhàn)等方面更重要。

（2）集體主義文化導(dǎo)向的心理契約類型。集體主義文化的員工往往把人與人之間的和諧與信任放在很重要的位置上，傾向于將集體利益放在個人利益之上。相對于個人主義者，集體主義者更愿意分享標(biāo)準(zhǔn)的心理契約，更易于對責(zé)任和承諾做出相對一致的解釋，進(jìn)而有利于保持動態(tài)關(guān)系和長期道德責(zé)任，所以他們更容易產(chǎn)生關(guān)系型心理契約。

由于長期深受儒學(xué)思想的影響，每個人都認(rèn)為自身在一定的社會關(guān)系中處于一個位置，并負(fù)有一定的責(zé)任，因此中國員工往往愿意讓自己的行為更符合規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，盡量做好本職工作， 而在其它方面則有著比較低的期望，如對職業(yè)發(fā)展和工作內(nèi)在激勵，持有相對較低的期望。所以，關(guān)系型心理契約符合多數(shù)中國人追求更廣泛、長期、社會情感型的交換關(guān)系的動機(jī)。

2. 跨文化對于心理契約違約態(tài)度的影響。

（1）文化差異對積極性違約態(tài)度的影響。就退出和出聲這兩個積極性的反應(yīng)而言，集體主義文化的員工認(rèn)為改變現(xiàn)狀不是一個人可以實現(xiàn)的，需要依靠團(tuán)隊的協(xié)作和配合，和諧的工作氣氛是他們所看重的，因此個人是否與組織融為一體對他們很重要。而“出聲”則意味著需要發(fā)表不同的看法，表達(dá)觀點輕重與否、對錯與否都會影響著團(tuán)體的融洽關(guān)系，而組織中的主管也傾向于將表達(dá)的不同觀點視為對團(tuán)體和諧的威脅，所以集體主義文化的員工在兩種積極性的反應(yīng)中，更愿意選擇“退出”這種破壞性的反應(yīng)方式，這反映了集體主義文化追求和諧氣氛的價值觀。

個人主義文化的員工更有可能采取“出聲”的反應(yīng)方式，這是一種建設(shè)性的反應(yīng)，這是由于他們更加看重個人能力。因此，從效果上看，在出現(xiàn)積極性的反應(yīng)時，個人主義文化的員工的反應(yīng)更傾向于建設(shè)性的，而集體主義文化的員工的反應(yīng)更傾向于破壞性的。

（2）文化差異對消極性違約態(tài)度的影響。就沉默和忽略這兩個消極性的反應(yīng)而言，沉默是典型的避免沖突和追求和諧的表現(xiàn)，這是以一種以很強(qiáng)的耐心來期待情況的好轉(zhuǎn)，并且相信要想讓領(lǐng)導(dǎo)最終滿足自己的需要，只有好好工作才可能實現(xiàn)。所以集體主義文化的員工更有可能選擇沉默這種建設(shè)性的反應(yīng)方式。

個人主義文化的員工持有交易型心理契約，有著等價交換的價值觀。他們對于領(lǐng)導(dǎo)滿足自己需要的信任較低，當(dāng)個人需要沒有得到滿足時，他們以消極怠工的形式如遲到早退、不細(xì)心等反應(yīng)來體現(xiàn)心理契約的違背，認(rèn)為公司單方面違背了心理契約，自身相應(yīng)也會降低在工作中的付出和努力，所以在兩種消極性的反應(yīng)中他們會選擇忽略這種破壞性的反應(yīng)。

3. 跨文化心理契約構(gòu)建的動態(tài)過程。從文化整合的形成路徑來看，其整個過程基本是在組織的層次上進(jìn)行。而心理契約則不同，其形成過程在個體層面進(jìn)行，過程的實質(zhì)是企業(yè)員工個體的一種心理活動過程。合資所帶來的文化差異和文化沖突，加上組織承諾的變化，企業(yè)與員工之間缺乏信任，員工的心理契約開始失衡，如果此時能得到企業(yè)的有效溝通，消除疑慮，糾正雙方對期望的理解歧義，員工在心理和情感得到平衡，就會主動過渡到一個新的心理契約。如果溝通失敗，員工心理上就會感到對待自己不公平，進(jìn)而產(chǎn)生消極情緒，主觀上認(rèn)定心理契約的破裂和違背。

通過員工與組織雙方的溝通，經(jīng)歷了解釋過程與比較過程，員工不斷地修訂心理契約，期間員工也會單方面做出某些行為以促使契約的“收支”平衡，以促使形成新的心理契約。在這個過程中，根據(jù)類型的不同，心理契約先后經(jīng)歷了以下四個階段，如表1。

具體的動態(tài)變化過程如下：

（1）跨文化整合之前——關(guān)系型心理契約階段。當(dāng)公司合資前，員工是中方母公司的員工，保留著國有企業(yè)員工關(guān)系型心理契約的特點：高情感投入、高員工承諾、明確的身份感、高度的工作穩(wěn)定性及安全感；此時員工的心理契約經(jīng)過雙方多年調(diào)節(jié)、修訂及適應(yīng)，已處于平衡狀態(tài)，是一種原始狀態(tài)的長期的心理契約。

心理契約類型：關(guān)系型心理契約是基于雙方忠誠和信任的基礎(chǔ)之上，關(guān)系維度包括工作穩(wěn)定性和忠誠度；對此的回報主要來源于員工的參與程度和組織身份，而不僅限制在績效付出上。

（2）整合中——變動型心理契約階段。當(dāng)母公司通知公司進(jìn)行改制，進(jìn)行合資的過程中，此時員工的心理契約基礎(chǔ)受到巨大的沖擊，原來的工作穩(wěn)定感、安全感蕩然無存，失去了之前組織對他們的承諾，此時員工的心理契約已受到嚴(yán)重的破壞和違背，他們失望、迷茫，而不再像原來那樣投入的工作，也不再視企業(yè)為“家”。

心理契約類型：此時員工的心理契約類型已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽儎有托睦砥跫s。他們對合資后新的工作角色模糊，對公司沒有信任感，相應(yīng)的危機(jī)感加強(qiáng)。此時則會有一些員工因?qū)ξ磥淼膿?dān)心及不確定性而選擇離開企業(yè)。變動維度則包括信任度、責(zé)任確定性以及付出穩(wěn)定性。

在員工與合資后企業(yè)的交流中，員工與組織會就相互的權(quán)利義務(wù)及利益關(guān)系進(jìn)行深入的溝通，從而使雙方對各自的承諾有進(jìn)一步的了解；如果公司新的人力資源目標(biāo)與員工的期望相契合就會產(chǎn)生新的勞動合同，在簽完合同的同時，另一個隱性的心理契約既已形成，它包含著在明文勞動合同中員工感受到的信息。

（3）整合初期——交易型心理契約階段。經(jīng)過了一段時間的動蕩，新合資企業(yè)的組織架構(gòu)確定，員工到了新的崗位開始了新的工作。新的企業(yè)新的工作環(huán)境，新的員工關(guān)系，穩(wěn)定了員工先前完全失衡的心態(tài)，他們抱著走一步看的步的想法，先在這里干一陣子看看新的合資企業(yè)究竟是怎么一回事。因此，有些員工留下了，有些員工選擇離開了。留下的員工將更實在地感受到不同文化的碰撞、交流，包括規(guī)章制度、同事們的工作作風(fēng)、溝通習(xí)慣、規(guī)范等，并會對新的文化有自己的理解，

心理契約類型：此時員工的心理契約已調(diào)整為交易型心理契約。根據(jù)羅賓森等人的研究得知，當(dāng)員工與組織之間的心理契約受到破壞和違背時，雙方的關(guān)系則更具交易性。員工會忽略公司的愿景和目標(biāo)，從之前的契約關(guān)系中脫離出來，眼前的經(jīng)濟(jì)利益對他們更有吸引力。此時的心理契約特點是：低工作模糊性、高流動率、低員工承諾、低身份感。

（4）整合后期——平衡型心理契約階段。

通過對企業(yè)工作的熟悉適應(yīng)，員工與合資企業(yè)的關(guān)系進(jìn)入了穩(wěn)定期，不同的文化逐步在整合，員工也逐漸融入了企業(yè)的心理集體之中，企業(yè)對員工的預(yù)期也已通過企業(yè)文化的協(xié)調(diào)進(jìn)入到心理契約之中。

心理契約類型：平衡型心理契約關(guān)注員工的個人職業(yè)發(fā)展機(jī)會和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成就，是一種不固定期限的、動態(tài)的契約形式，這種契約員工和企業(yè)雙方都把各自的學(xué)習(xí)和成長放在重要地位；合資公司要構(gòu)建跨文化的心理契約，即要最終使員工形成平衡型心理契約，即具有高員工承諾、高身份感、不斷開發(fā)、相互支持的特點。員工回報主要依據(jù)個人績效和對企業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻(xiàn)程度，尤其在企業(yè)面臨市場壓力而做出變革時。平衡維度包括組織外可雇傭性、組織內(nèi)職業(yè)發(fā)展機(jī)會和業(yè)績動態(tài)性。

四個階段總結(jié)如圖1示。

四、 結(jié)論

合資公司同時存在兩種社會文化背景的影響和相互作用，會涉及不同文化背景下人、事、物的管理。當(dāng)兩個或多個不同國家的公司聯(lián)合起來共同投資建立合資企業(yè)，各方又是來自不同社會制度、不同文化背景，企業(yè)內(nèi)部存在文化差異也就是不可避免的了。不同的文化背景里的員工有著不同的文化價值觀，因此會形成不同的心理契約。

跨文化差異則會在心理契約的類型、違約反應(yīng)及動態(tài)變化過程等方面發(fā)揮重要的影響。本文以中法合資A公司為例，著重分析中法文化差異及其心理契約在跨文化環(huán)境中的動態(tài)變化。從而得出通過跨文化整合而追求文化協(xié)同并重新構(gòu)建合資企業(yè)跨文化的心理契約的結(jié)論。

合資企業(yè)在臺前長袖善舞的是資本和技術(shù)，在幕后操縱的卻是來自不同國家不同民族的文化。所以，在合資企業(yè)兩種或多種不同文化沖突的背景下，在員工與企業(yè)之間重新建立跨文化的心理契約，已勢在必行。

參考文獻(xiàn)：

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基金項目：教育部人文社會科學(xué)研究規(guī)劃基金項目“中國企業(yè)跨國并購中的文化逆勢整合戰(zhàn)略研究——以道為本的創(chuàng)新視角”（項目號：09YJA630076）。

作者簡介：趙良勇，南開大學(xué)旅游與服務(wù)學(xué)院2011級博士生；李亮，南開大學(xué)商學(xué)院2009級博士生；白亞群，南開大學(xué)商學(xué)院2007級MBA。

收稿日期：2012-12-27。