企業戰略轉型的邏輯

摘要：戰略轉型是企業組織的非線性重大變革，在程度上與適應性戰略變革不同。戰略轉型包括企業愿景或戰略定位的劇烈變化，可以分為前瞻式戰略轉型和反應式戰略轉型兩種范式。企業要突破惰性，進行戰略轉型，離不開環境、績效、公司治理、企業家精神、資源和能力、技術變革等因素的驅動。

關鍵詞：戰略轉型；過程；動力；企業家精神

一、 引言

20世紀90年代以來，隨著信息技術的發展以及全球經濟一體化進程的加快，企業靠某種戰略能夠適應環境并獲得競爭優勢的周期變得越來越短。在西方的企業界早就吹響了“戰略轉型”的號角，只是學術界跟進的還比較少。對中國而言，無論是科學發展的需要，還是國際競爭的壓力，都要求中國的經濟增長方式必須轉型。國家的“十一五”和“十二五”規劃都著重強調了這種轉型。這樣的外部環境，對企業來說，既存在一種壓力，同時也面臨重大機遇。戰略轉型關乎企業組織自我轉變以尋求長期生存的能力，因此，戰略轉型的能力，成為中國企業競爭優勢和組織生存的決定因素。近年來，進行戰略轉型的中國企業越來越多，有成功的經驗，也有失敗的教訓，但經驗的總結和用于指導實踐的理論體系尚未形成。本文從戰略轉型的概念、內容、范式和驅動因素等方面探討企業戰略轉型的邏輯，希望能夠為指導企業的戰略轉型實踐作出一些貢獻。

二、 戰略轉型概念

戰略轉型，這一由實務界最先提出來的理念，如今已經越來越多地見諸組織科學和戰略管理的文獻中。戰略轉型無疑是企業組織的某種變化（Change），西方學者歷來對“Strategic Change”比較關注。國內一般將“Strategic Change”譯作“戰略變革”，指的是“在企業組織與外部環境協調一致的整個過程中，在形式、特征和狀態上所表現出來的前后差異”（Rajagopalan Spreitzer，1997）。

至于戰略轉型（Strategic Transformation）的概念，則離不開戰略變革或組織變革的理念。Golembiewski等（1976）在研究組織發展時把變革分為三種類別，并分別稱為α變化、β變化和γ變化，其中α變化和β變化相似，都是指在不變的概念領域的變化，只是程度不同；而γ變化則是打破或重新界定概念領域的重大變化。Gersick（1991）類比生物學中的“進化論（Evolutionism）”和“點斷平衡學說（Punctuated Equilibrium）”把企業組織的變革分為漸進式變革（Incremental Change）和革命式變革（Revolutionary Change或Radical Change），并把革命式變革叫做轉型。Miller（1986， 1996）把戰略的實質看作是復雜過程的產物，是一種具有適應能力的構型（Configuration），而戰略變革則從一種構型到新的構型的躍遷式變革，Mintzberg等（1998）把這種變革稱為轉型。Stockport（2000）認為，戰略轉型既包括企業組織在市場、顧客或提供的產品（或服務）等方面發生了劇烈的變化，也包括組織內部如結構、系統、雇員甚至文化的重大變化。根據這些論述，本文把戰略轉型定義為：企業組織為了維持長期生存，在企業戰略方面發生的、并能引起結構和組織協同演變的，非連續、非線性的重大變革。

三、 戰略轉型的內容

Mintzberg和Westley（1992）曾經把企業組織變革的內容劃分為方向和狀態兩個方面，前者從概念到具體包括企業愿景、戰略定位、程序和設施；后者從概念到具體包括組織文化、結構、系統和人。戰略轉型作為企業組織的革命式重大變革，若從企業戰略方向來說，則應該包括企業愿景或戰略定位的劇烈變化。

愿景是企業的核心思想和對未來的展望，它可以使組織成員達成長期的共同理解，最終形成企業組織的核心價值觀和文化。如果企業決策者感到當前的愿景不能準確描述企業理想的未來方向或核心價值觀念，便會改變愿景。企業愿景變化，組織文化必定會協同變化，因此整個企業組織在思想、哲學和價值觀方面都會變化。同時，戰略轉型要實施下去，更為具體的領域，如戰略定位、組織結構、系統和程序，甚至是設施和人，都要改變，因為如果這些不變，愿景和文化的轉型就是空中樓閣。

愿景保持不變，企業也可以發生戰略轉型，就是戰略定位的劇烈變化。保持既有的愿景和文化，在業務、產品和市場等方面，企業仍然可以完成非線性的變革；如專業化經營的企業突然進行多元化擴張，或相反；差異化的企業突然選擇成本領先，或相反。組織戰略是企業的核心特征，而管理結構是企業的邊緣特征，戰略決定結構，戰略變化，結構就要跟著變化。因此，這個層面的戰略轉型，會帶來組織結構的重大變化，而組織結構的重大變化可以看作是企業戰略轉型的表現。另外，戰略和結構的劇烈變化，也會引起系統和程序、設施和人的全面改變。

四、 戰略轉型的范式

適應環境是企業戰略永恒的主題，但Hamel和Prahalad（1996）指出，成功企業的戰略具有前瞻性（Proactive），而不應是被動地適應。Aragón-Correa和Sharma（2003）也把前瞻式戰略轉型能力看作是企業的一種動態能力。然而，在現實中，我們看到的企業戰略轉型經常是在績效變差時的反應（Reaction），正如Gersick（1994）發現的，“績效危機可能觸發反應式（Reactive）變革”。可見，根據與績效好壞的權變關系，企業戰略對環境的適應和突破可以分為前瞻和反應兩種模式。本文從企業當前績效和未來環境變化兩個維度探討了企業戰略轉型的范式，具體如圖1。

在方格Ⅰ，企業當前的績效較好，但是未來環境劇烈變化，此時企業實施戰略轉型稱為前瞻式戰略轉型；在績效尚未變壞時，企業根據對環境前瞻式地判斷，在愿景或戰略定位方面實施重大變革。在方格Ⅱ，企業當前績效不好，未來環境變化劇烈，此時企業實施戰略轉型稱為反應式戰略轉型；當企業績效已經變壞，而且預期環境變化也不利于當前戰略方向的適應時，為了生存，企業不得不對愿景或戰略定位實施重大變革。在方格Ⅲ，企業雖然當前業績不好，但是未來環境變化不大，若此時企業實施戰略轉型就是戰略轉型過度；企業本不需要在愿景或戰略定位方面實施重大變革，為了改善當前業績，只需要進行適應性戰略變革。在方格Ⅳ，企業當前業績較好，未來環境變化也較小，企業只需維持當前戰略方向；若實施戰略轉型，戰略轉型帶來的不確定性和沖突則會使企業陷入戰略轉型陷阱。可以看出，只有在方格Ⅰ和方格Ⅱ兩種情況，企業實施前瞻式戰略轉型和反應式戰略轉型才是有效的企業戰略轉型范式。而面對企業的不良績效，并不一定需要戰略轉型，正如Wild（2010）的發現，“企業要想迅速扭虧為盈（Turnaround），快速的、不連續的革命和漸進式演變同樣重要”，這剛好和方格Ⅱ和方格Ⅲ所描述的一致。

五、 戰略轉型的驅動因素

戰略轉型是企業組織的飛躍性變革，但由于組織是有惰性的，所以不失時機地實施戰略轉型并不容易，下面討論突破惰性實施戰略轉型的驅動因素。

首先，來自于外界環境的壓力會促進戰略轉型的發生。社會、政治和經濟等宏觀環境以及市場和競爭等微觀環境的巨大變化，都給戰略轉型造成了環境壓力。壓力就是動力，在圖1中，當未來環境發生不可逆轉的劇烈變化，企業戰略無法適應環境時，企業的戰略轉型就會前瞻地發生或作為反應而發生。

其次，內部績效的壓力也會促進戰略轉型的發生。Audia等（2000）發現，當環境發生劇烈變化而企業卻不發生變革而障礙性“滯留”的原因在于，對過去績效滿意，因而對當前戰略過于自信。Kotter（1995）則指出，績效不好的對企業轉型的發生既有積極作用也有消極作用，積極的是績效差的壓力使企業考慮轉型，消極的是績效差的企業缺乏轉型的機動空間；而績效好的企業則相反，企業意識到存在轉型需要比較困難，但更多的資源則有助于轉變。Greiner等（2003）也發現，當企業收益下降時，積極的董事會會解聘CEO，而新任CEO則很可能主動實施戰略轉型。總之，績效差會給企業帶來內部壓力，這給企業戰略轉型提供了動力。

再次，從公司治理的角度，當企業績效變差或者戰略與環境存在潛在的不適應時，積極的董事會會在組織戰略方向形成方面發揮重要作用。Golden和Zajac（2001）以醫療行業為樣本的研究發現，無論強勢董事會還是弱勢董事會，董事會規模與企業戰略變革之間存在倒U型曲線關系；而只有在強勢董事會，董事任期與企業戰略變革存在倒U型曲線關系。另外，CEO在戰略轉型中發揮重要作用，但新CEO的選擇則反映了董事會的影響。

第四，Mintzberg和Westley（1992）指出，組織變革可以由一個人指導，也可以由來自管理高層、中層甚至是作業層的其他團隊或集團指導，而且變革可以是自上而下的也可以是自下而上的。但是，考慮到戰略轉型的重大、劇烈屬性，它只能是自上而下的，作業層只能起到推動作用，不可能是主導作用。CEO經常被描繪為制定組織戰略方向的主要負責人，一般而言，以CEO為核心的高管層，在戰略轉型過程中發揮主導作用，而企業家精神則是戰略轉型的驅動力量。盡管企業家精神在不同類型的企業中表現不同，但它基本上代表著企業在決策過程中所表現出來的前瞻性機會尋求、創新和風險承擔等方面的特質（Murray， 1984）。企業家精神可以使企業組織更早地感知戰略與環境之間潛在的不匹配，并進行前瞻式變革；但是企業家式戰略并不總是前瞻的，更多的時候是對組織戰略與環境間真實存在的不匹配的一種反應，企業家式戰略也包括指導戰略更新、快速扭虧為盈或營救企業組織于水火之中。可見，企業家精神是企業戰略轉型的重要驅動因素。

第五，從資源、能力和知識來看，Kraatz和Zajac（2001）認為，企業擁有更多的資源稟賦，則更容易適應環境，而更不愿意進行戰略變革；而Kotter（1995）則認為更多的資源有利于組織轉型。本文認為，資源的緩沖作用確實容易造成企業戰略轉型的惰性，但是一旦企業決定轉型，充足資源則會成為企業戰略轉型的動力。另外，Nutt（2004）發現企業戰略反應所需的能力短缺會使組織傾向于抵制變革；Bloodgood和Morrow Jr（2003）提出，企業所擁有的隱含的或明確的知識能夠應用于新戰略的程度是影響戰略轉型績效的關鍵因素。因此，轉型所需能力的充足以及知識的可轉移性構成了企業戰略轉型的動力。

最后，企業戰略轉型的動力也包括技術變革（Technological Change），所謂的技術包含三個層次：宏觀技術、行業技術和企業內技術。宏觀技術可以歸并入企業宏觀環境，重大新技術的出現，很可能會使企業戰略無法適應，從而需要戰略轉型；例如，伴隨信息技術而出現的電子商務，已經給傳統零售業帶來了巨大沖擊。行業的技術基礎發生變革，會大大影響企業的能力，行業技術的巨大進步，很可能會改變產品的標準，企業不得不實施戰略轉型；例如，電子成像技術的出現，不但使照相機的技術標準由底片相機向數碼相機轉移，也給商用膠片行業帶來了沉重的打擊，沒有及時實施反應式戰略轉型的柯達最終只能走上破產的道路。通過企業內技術變革或技術創新，企業有機會快速開發新產品，或改變勞動力和原材料的需求結構，這些都為企業戰略定位的轉型提供了可能性。

六、 結論與應用

戰略轉型是企業戰略的重大變革，與適應性戰略變革不同，它是非連續躍遷的。因為戰略構型本身具有適應性，所以戰略轉型不會一直發生，只有當企業預測或感知到環境發生不可逆轉的劇烈變化，而戰略無法適應時，戰略轉型才會發生。企業組織戰略轉型的內容包括愿景或戰略定位的劇烈變革，在此基礎上，組織文化、結構，甚至整個組織都會發生協同變革。戰略轉型可以分為前瞻式戰略轉型和反應式戰略轉型兩種范式，若企業對環境變化判斷失誤則會產生戰略轉型陷阱或戰略轉型過度兩種不良情況。由于企業組織的惰性，戰略轉型并不容易被激發，但是環境、績效、公司治理、企業家精神、資源和能力、知識和技術變革等因素構成了戰略轉型的動力。

受經濟轉軌和增長方式轉型的影響，中國企業界對戰略轉型越來越關注，其中有些企業已經實施了戰略轉型。根據前面對企業戰略轉型的探討，本文認為企業要想確保戰略轉型的成功，需要注意一下幾個方面：（1）在組織內培育企業家精神，提高對績效和環境變化的敏感性；（2）細致考察并預測企業的績效，包括資產或投資收益率、市場份額、銷售收入增長率等；（3）全面深入地分析當前的環境動態并前瞻性預測未來環境的變化，包括宏觀環境、市場環境和競爭環境等；（4）認真診斷企業當前的愿景、文化、戰略定位和結構對當前環境和未來環境的適應性；（5）決定實施前瞻式戰略轉型，但注意避免戰略轉型陷阱；（6）若企業績效已經呈現不良狀態，則決定實施反應式戰略轉型，但注意避免戰略轉型過度。

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基金項目：教育部人文社會科學重點研究基地重大項目“企業戰略轉型中的公司治理問題研究”（項目號：11JJD630002）；國家社會科學基金青年項目“企業戰略轉型模式與實施路徑的匹配關系研究”（12CGL033）。

作者簡介：郭勇峰，南開大學濱海學院經濟管理系講師，管理學博士。

收稿日期：2012-12-25。